苏宁电器

苏宁电器连锁经营体系的业务管理原则是：充分采用适时(Just In Time，以下简称JIT)管理技术，统一采购、统一促销、统一服务规范、统一工作流程、统一操作规范。

业务管理的目标是：通过实施统一操作，使连锁经营体系中任何一个连锁企业面向消费者均以统一的形象(包括店面形象与人员行为形象)出现；实现连锁经营体系内部的资源共享和往来业务操作的标准化；通过采用JIT管理技术实现连锁企业多品种、小批量、多频率的进货与销售，以便对市场作出快速反应，降低经营成本与风险。

苏宁电器连锁经营的业务管理体系包括：一、分销体系：由分销中心广告部、计核部、销售管理部、地区分支公司销售部、财务部、广告专员组成，对业务操作和销售计划的完成负责。

二、采购体系：由采购中心、分销中心销售管理部、地区分支公司销售部、连锁企业采购员组成，对所有的供货资源负责。

三、业务分析、决策体系：由采购中心、分销中心销售管理部、连锁管理部、地区分支公司销售部、连锁发展部组成，对经营体系的连锁企业业务状况、地区状况、品牌状况进行跟踪分析，提供决策建议和进行决策。

连锁体系中的采购管理在苏宁电器集团，对采购实行集中式的管理，集中指的是决策的集中、计划的集中和信息的集中，至于采购的行为，则可视情况适当分散，地区分支公司可在计划范围内自行采购，以便加强与供应商在当地的合作。

一、工作内容1.采购中心完成对苏宁产品资源的分类，包括各地区产品资源的分类。

2.采购中心与分销中心制定采购政策，制定包括采购中心、地区分支公司、连锁企业的年度、月度计划。

3.采购中心和厂家谈判，审定与厂家的供货协议，审批连锁企业C类产品能否进入苏宁产品资源平台与其采购方式。

4.连锁发展部与加盟企业谈判，确定连锁企业的产品资源进入与具体采购计划。

5.采购中心按照计划和需求调整、维护和厂家合作，安排采购操作进行。

6.采购中心对采购总成本进行核算，和分销中心配合制定产品销售价格区间。

7.采购中心与分销中心配合，安排有关产品退货至厂家。

8.采购中心和财务部门配合安排与厂家的结算。

销售部门与财务部配合安排与连锁店之间的结算。

二、工作流程(一)资源分类与构建苏宁产品资源平台1.产品资源的分类A类资源：从苏宁电器集团直接采购的产品。

B类资源：由总部签约，地区分支公司从厂家地区办事处直接采购的产品。

C类资源：苏宁原没有经营，但加盟店原来经营过或当地销售较好的产品，经过采购中心批准，由地区分支公司或加盟店直接从厂家采购的资源。

2.采购中心的产品资源平台(1)各地区分支公司A、B、C三类资源的年度、月度采购计划和指标。

(2)采购中心现有A、B类资源的数量、一段时间可购入的数量、对各地区的供货价格、厂家广告促销政策。

(3)经过分析可给出各地区各品牌的市场增长率。

3.地区分支公司的产品资源平台(1)各连锁企业A、B、C三类资源的年度、月度采购计划和指标。

(2)地区分支公司现有产品资源的数量、一段时间可购入数量、对连锁企业的供货价格、广告促销政策。

(3)各连锁企业销售进度的完成情况，各品牌在连锁企业销售增长率。

(4)连锁企业C类资源采购状况。

(5)连锁企业的库存结构要求。

(二)C类资源进入审批(略)(三)采购计划制定与谈判(略)(四)采购流程1.采购中心的采购流程(图略)2.地区分支公司采购(1)地区分支公司向采购中心采购按照计划执行，同时按照采购中心与分销中的交易流程进行。

(2)地区分支公司向厂家采购报采购中心审批，按照采购中心与厂家的总协议执行。

流程同采购中心采购流程。

3.连锁企业采购(1)连锁企业向地区分支公司采购充分采用拉动式销售，即连锁企业以销定货，小批量，多品种，多频次采购。

采购商品流程和资金结算流程分开。

提前在苏宁地区分支公司保留一定资金余额，每次采购量需在信用额度范围之内。

(2)连锁企业向厂家采购必须经过苏宁审批同意。

同时每次采购必须按照连锁经营管理的要求，填写报表交地区分支公司备案。

(五)退货与厂家维护1.采购中心、地区分支公司销售部负责对厂家、厂家当地办事处的维护。

2.销售管理部对库存结构与产品问题进行控制。

3.销售部向采购中心提出退货申请。

4.采购中心与厂家，地区分支公司与厂家办事处协商退货问题处理。

(六)成本核算与价格区间制定1.采购总成本应包含的内容(1)采购成本核算包括采购价格、返利政策、运输费用、售后费用等。

(2)在计算时应考虑广告费用、促销支持、其他陈列费用。

(3)内部必须考虑销售管理成本、运费成本、仓储成本。

2.核算由采购中心计核部、销售部计核，储运部、售后服务部会同财务部门对产品资源成本进行核算。

核算成本必须考虑批量大小、库存时间等因素。

3.价格区间制定根据对成本的核算，确定产品的实际成本，参考市场价格，由销售部确定销售价格区间，并根据市场判断和成本情况提出批发和零售建议价格。

(七)结算由采购中心、地区分支公司根据协议与厂家进行采购结算(投款流程图略)。

连锁体系中的分销管理分销管理是业务管理的核心，主要是对所有业务问题进行及时处理，连接采购、物流配送、售后服务的开展。

它是销售部门的主要工作，负责从厂家要货开始到与连锁企业销售结算结束的全过程。

它对连锁经营体系中销售计划的完成负主要责任。

一、工作内容1.由采购中心和分销中心配合完成对分销计划和指标的制定。

包括各地区分支公司、各品牌和销量的年度、月度计划。

2.由销售部协调有关部门完成连锁体系内产品的进、销、存、调、退管理。

3.由销售管理部门对连锁经营体系进行价格管理。

4.由销售部门协调广告部完成对连锁经营体系的广告制定和广告评估管理。

5.由销售部门完成连锁体系促销的计划与安排。

二、工作流程(一)分销计划与执行过程中的调整1.分销中心与地区分支公司年度销售计划制定流程2.销售计划的调整根据销售进度和市场情况，销售管理部应随时关注计划的完成情况，找出市场原因，调整广告、促销策略，并和采购中心协商调整年度销售计划。

根据连锁企业的销售进度与当地市杨情况，由地区分支公司销售部及时与连锁企业协商制定销售调整计划。

(二)分销结算1.分销中心与采购中心的结算2.地区分支公司与连锁企业的结算加盟连锁企业采购货款的支付方式采用“预付货款，信用透支”方式。

即加盟连锁企业根据每月的计划采购金额，预先向苏宁电器集团支付采购货款，苏宁电器集团根据加盟连锁企业的采购金额和信用资格给予一定信用额度，加盟连锁企业的实际采购货款金额不得超过帐上余额与信用额度总和。

每月结算一次。

3.各项资金的确定■月度预付货款金额根据加盟连锁企业的采购计划指标制定。

■信用额度由苏宁电器集团总部分销中心根据客户信用情况确定。

■加盟连锁企业的总信用额度为：预付款余额+信用额度。

4.资金的使用■加盟连锁企业的总信用额度不得低于A。

■当加盟连锁企业的总信用额度低于A时，必须补足资金后方可采购。

■加盟连锁企业采购时，如果进货额大于总信用额度时，必须先补足总信用额方可采购。

加盟连锁企业每月与苏宁电器集团结算一次，账上余额可转入下月使用。

广告促销费用结算按照协议进行。

(三)产品进、销、存、调、退管理连锁经营体系内部产品的进、销、存、调、退全部遵照统一的业务流程进行，并且依据品类管理实现销售分析和预测。

分销中心将根据连锁体系的业务管理要求对地区分支公司进行考核。

(四)连锁体系的价格管理连锁体系的价格区间由采购中心和分销中心制定，对价格管理的要求参照《苏宁电器连锁企业管理手册》中价格管理规定执行。

总部分销中心将制定违反价格规定的处罚条例，并写入与连锁经营各级单位的协议之中，并由商场管理部进行抽查考核。

(五)广告管理1.连锁经营体系的广告宣传由苏宁电器集团分销中心统一计划、统一执行。

广告费用均摊到每个连锁企业，但是由苏宁电器集团承担，计入苏宁电器集团对连锁企业的费用支持额度之中。

2.根据销售计划与指标，广告部制定每年／月各个连锁企业的年／月度广告计划与费用预算，并根据执行情况作出调整。

3.新加盟连锁企业的开业广告单独计划并拨付费用，由连锁管理部、发展部和广告部共同制定。

4.广告的制作由苏宁电器集团广告部统一制作、由地区分支公司广告专员协助发布。

5.广告费用的具体核算或结算方式根据协议要求进行核算或结算。

(六)促销管理连锁企业的促销包括店堂内人员促销、特价活动、促销品和宣传品发放。

苏宁电器连锁体系的促销实行统一管理。

促销内容由采购中心、销售部和厂家协商或根据自身兼用、目标制定，由销售部执行。

现场促销规范由商场管理部监督、考核。

(七)与物流配送和售后服务部门协作，对JIT管理负责分销的完成与物流配送和售后服务紧密相关。

连锁经营体系的JIT管理，除了业务问题的实时处理以及对市场的快速反应，物流体系的支持、售后服务的快速支持是关键因素。

销售部必须负责快速、准确地传递有关业务信息。

相关的标准指定由连销管理部制定。

销售部的业务人员是连锁企业面对苏宁的集中协调人，他有责任帮助连锁企业协调有关业务操作的一切相关部门和事宜。