项目经理讲标PPT

三、咨询顾问的核心技能
2、如何做售前调研-售前和售后调研的不同
售前调研
目的
一般为产品演示、技术交流做准备 ，同时在调研过程要注意突出自己的 强项，给竞争对手制造门槛。
客户配合
一般没有确定正式合作伙伴，客户 不会投入太多时间和精力。
启动时间
时间一般由商务人员和客户协商时 机，需要确定是否需要调研，如何展 开调研？
要急于马上或者长篇大论介绍公司， 该例中，小李可以在提要出巧介妙绍地要用求自时己先推感销谢公客司户，的关注，再用很简单的时间（2～3分钟）介 绍公司和产品，主要是用说公企司业推有销哪自些己方。面的业务可以考虑用我们的软件系统，这个过程中最
重要的是判断客户是否存在项目机会（预算），如果有项目则应该建议客户安排时间做更长
三、咨询顾问的核心技能
2、如何做售前调研-售前调研的目的
有经验的调研人员和没有经验的调研人员最大的区别是：他们是否按照正确的过程组织调研工作。
售前调研的目的
让客户认为调研者有足够能力了解客户业务流程问题所在和设计解决之道。
整个售前工作都是为了制造差异化，在调研阶段主动设计大量机会不断强化客户对 调研者的认同感，项目成功的机会就不断增加。
三、咨询顾问的核心技能
1、如何做公司介绍-正式介绍
正式场合介绍公司和产品失误的后果往往是毁灭性的。
错误
6.自恋化定位 7.没有激情 8.不准确的表达
9.着装随意 10.没有风险应 变预案
注意要点
重要性
告诉客户需要一家怎样的公司来合作，我能为
客户做什么，为什么选择我们是最合适的？而
所有的售前活动一定要有
不要反复讲以前多次介绍过的内容，而要突出
介绍公司竞争优势点，不要挤占重点内容时间

陈
最早提出企业文化概念的人
竹★
主要论著：
友
《Z理论-美国企业如何迎接日本挑战》
卓
《成功之路》1986年
★越
《日本的管理艺术》 《公司文化》等并称“企业文化四重奏”
项
系目
主要观点：
列领
1. 飞鹰文化：组织中的优胜劣汰
课导
威廉大内《Z理论》1973
2. 螃蟹文化：相互牵制、毫无生产力 3. 土虱文化：合理冲突的内部竞争文化
程力
17
群体与团队的差别
组织名称 管理者 组织形成 组织关系 组织特征 组织结局
陈
水浒团队 宋 江 逼上梁山 结盟关系 精英团队 招安受降
竹★
三国团队 刘 备 桃园结义 君臣关系 兄弟团队 后继无人
友
卓
红楼团队 贾 母 趋利附势 利益关系 家族团队 树倒狲散
★越
西游团队 唐 僧 受恩图报 师徒关系 任务团队 功成名就
卓
劳动，强调效率和效果
强调目标和结果
★越
工作环境相对封闭和确定
相对开放和不确定的环境
项
标准化的产品和服务
系目
独特的产品或服务
列领
组织形式相对不变和持久，基本上 组织形式相对变化和临时性，
课导
是分部门、成体系的
相对独立、不同的管理团队
程力
持续运作
明确的开始和结束日期
8
领导力：从优秀到卓越的项目经理
第二章
项
包括管理规划、工作计划、
领导威信从何而来
系目
绩效评估、成本管理和创新思维。
列领
1、来源于组织的附予
课导
2、来源于背景的暗示
程力

(二)业主将项目管理工作按照职能分别委托给其他专门单位 如将招标工作、工程估价工作、施工监理工作分别委托给招 标代理人、造价咨询单位、施工监理单位等。
(三)业主将整个工程项目的管理工作以合同的形式委托
出去
由项目管理公司派出项目经理作为业主的代理人，管理设计单 位、施工单位等。承担工程计划、招标、实施准备和施工控制 的工作。
投资者 业主 项目管理 设计单位 施工承包商
战略决策层 战略管理层 项目管理层 供应商 实施层
工程项目组织的基本形式
三、工程项目组织的特殊性
项目组织不同于一般的企业组织、社团组织 和军队组织，它具有自身的组织特殊性，这是由 项目的特点决定的，同时它又决定了项目组织设 置和运行的原则，在很大程度上决定了人们在项 目中的组织行为，决定了项目沟通管理、协调及 信息管理。
（四)混合式的管理模式
1.业主派驻工地履行合同的代表
2.监理单位委派的总监工程师
(五)代理型CM管理模式
CM单位接收业主的委托进行整个工程的施工管理，协调设计 单位与施工承包商的关系，保证在工程中设计和施工的协调。
内容总结
工程项目的组织形式 组织的有关概念 组织的涵义 施工项目管理的组织 项目管理的组织职能 业主自管方式 工程指挥部形式 项目总承包形式 工程托管形式 三角管理形式
（二）职能结构
含义：在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自
业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受 各职能部门的领导
总经理 人事部 采购部 财
1、优点 – 能发挥职能机构的专业管理作用，对下级 工作的指导更细 – 减轻了直线主管的负担 – 管理者实行职能分工，使对管理者的选用 和培养变得容易 2、缺点 – 妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥， 形成多头领导，可能造成管理混乱 – 不利于明确划分直线人员与职能部门的职 责权限，容易造成争夺权力、推卸责任 3．适用范围 – 现代企业一般都不采用职能制

焦点细节
承包方：按照本合同专用条款的约定，“地基处理 按照施工图预算及设计变更的方式计价”。施工 过程中已经签认了工程洽谈商，应该允许调整工 程量及相应价款，现在有点不明白不允许调整的 原因
发包方：工程洽谈商是签认了，但不是设计变 更，现在不能接受调整的原因是你们提出的调整工
程量价款的要求没有合同依据。
根据相关规定，承包商只有设计变更建议权，没有 设计变更权。如果认为必须加宽夯实范围，应该建 议发包方委托的原地基处理设计单位出具加宽方案 或说明，办理设计设计变更。如原地基处理设计单 位认为不必要加宽，承包方就不要画蛇添足。因为 对更好地保证质量的建议，发包人一般不会反对， 但不愿多花钱，而且往往理解成是承包方对其相关 工程质量问题的弥补措施。
（1）工程变更的补偿范围和补偿条件。例如 某合同规定，工程量变更在5%的范围内，承 包商得不到任何补偿。
则在这个范围内工程量可能的增加，就是承包商的 风险。
（2）合同价格的调整条件。
（3）工程合同条件常赋予业主和工程师对承 包商工程和工作的认可权和各种检查权。
（4）业主为了转嫁风险提出单方面约束性的、 过于苛刻的、责权利不平衡的合同条款。
无奈之下，承包方放弃了该项索赔要求。
• 本案点评
建设工程上经常使用的术语许多我并不一定理 解透彻，而只有理解透彻了工程术语之后，才能在 工程管理中更准确地使用它。
本案所涉及的是工程常用术语“工程洽商”与 “设计变更”的差别问题。一般说来，“设计变 更”是专指对已经完成的设计图纸或设计说明在 施工阶段进行改变、变动的工程文件，这类文件 通常要经过原设计单位签发。
施工方：就是不说：“投标漏项”也可以。我 们认为投标须知中所说的“发包人一律不承担” 的费用，指的是原设计施工图中所描述工作内容 的费用，而不是指设计变更后所描述工作内容的 费用。业主是应当承担设计变更后所描述工作内 容的费用的。

施工组织设计的内容，根据各行业的不同 工程对象有所不同，但均应符合建设部 的要求，其主要内容见《教材》P39.
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
4.3 影响施工进度的因素
①建设资金不到位，项目审批未落实； ②设备、材料供应不及时，质量问题多； ③水、电、原料供应不正常，交通不便； ④施工公司劳力、机具不足，管理不善； ⑤设计施工图延误，技术性失误（少见）； ⑥现场施工管理不力，协调能力差； ⑦水文地质条件变化，恶劣气候影响。
2.4项目施工管理部的主要职责
①制定施工进度计划，进行施工进度控制； ②编制施工预算，并进行工程费用控制； ③参与工程质量检验，进行施工质量控制； ④对现场进行安全施工及文明施工管理； ⑤配备分包施工公司人员及进行合同管理； ⑥落实施工机械、负责现场设备材料管理； ⑦落实施工方案，负责施工信息管理。
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
2.5现场项目管理部的工作关系
内部协调
施工 控制 质量 采购 人事
设计 费控 安全 开车 行政
外部协调
现 场 施 工 经 理
雇主（监理） 分包施工公司 当地政府部门 （建设、工商、环保、
③组织现场施工图交底、会审，解释和处理设计问题。 ④组织接收设备材料，进行现场管理并移交给施工单位。 ⑤组织审查《施工组织设计》和重大施工方案。 ⑥组织施工调度会，对施工分包单位进行合同管理。 ⑦组织检查工程施工质量、安全生产和文明施工。 ⑧组织工程交接，整理工程档案、资料及归档移交。 ⑨组织编写工程项目施工总结，积累施工管理经验。

（一）直线结构（简单结构）
含义：指组织有职能机构，从最高管理层到最基层，实行 直线垂直领导。
经理
营业员 营业员 营业员 营业员 收银员
低复杂性、低正规 化、高度集权（职 权集中在一个人手 中）
某服装店的组织结构图
1、优点 – 权力集中，指挥统一； – 垂直联系，责任明确； – 机构简单，沟通迅速； – 机动灵活，管理成本低。
3．适用范围 – 现代企业一般都不采用职能制
（三）直线--职能结构
含义：指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，
又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建 立的两维的管理组织。
总经理 研发经理 人力经理
A厂长
营销经理 采购经理 财务经理 B厂长
质检科
生产计划科
车间主任
车间主任
车间主任
1、优点
– 能充分发挥事业部的积极性和灵活 性，更好地适应市场；
– 有利于培养管理通才
缺点
– 机构重复，管理成本高； – 事业部之间相互支持和协调困难，限制
了组织资源的共享，容易出现各自为政 的部门主义倾向，从而导致组织总体利 益受损
使用范围
• 主要适用于品种多样化、各有独立 市场的大型组织
（五）矩阵型结构
设计单位
业主
工 程 承 包 合 同
施工单位
供 应 合 同
物资供应单位
建设各方关系示意
(二)业主将项目管理工作按照职能分别委托给其他专门单位
如将招标工作、工程估价工作、施工监理工作分别委托给招 标代理人、造价咨询单位、施工监理单位等。
(三)业主将整个工程项目的管理工作以合同的形式委托 出去
由项目管理公司派出项目经理作为业主的代理人，管理设计单 位、施工单位等。承担工程计划、招标、实施准备和施工控制 的工作。