基于跨文化视角的华为公司人力资源管理实践探析
人资1201 02 戴艺杰
一．华为公司概况
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。华为是全球领先的电信解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带华为的经营领域、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
华为公司人力资源管理体系图
二．华为的跨文化管理模式
华为作为全球领先的电信解决方案供应商，在实施跨文化管理时，主要实施本地化策略，包括员工本地化、管理本地化、研发本地化和合作伙伴本地化等。全球已经有100多个国家和地区应用其产品和解决方案。国际市已经成为华为销售的主要来源。在全球各个国家和地区，华为设立了上百个分支机构，数十家研究所，大半比例的员工为本地员工，并且越来越多的本地员工已经成为当地的技术骨干。华为在世界各地都建立了培训中心，这大大提高了华为在这些地区提供高质量培训方面的能力。在稳健经营的同时，华为在全球范围坚持本地化经营，为所在国家和地区作出了巨大贡献，华为在全球100多个国家建立了分支机构，在当地投资，投立销售与服务机构、研发中心、培训中心、技术支持中心以及工厂，并聘用本地员工。这不仅加深了华为对本地市场的了解，还提高了当地的就业率，提升当地工程师的技术水平，促进了当地经济的发展。
另外，在跨文化管理上华为将员工的培训作为最基础的层面，对员工进行跨文化培训，包括文化基础知识培训、文化冲突培训、文化适应性培训等。在价值观的管理方面，华为的企业文化作为一种无形的意识形态影响着每一位员工。华为将团结合作、集体奋斗作为企业
文化之魂，塑造了华为独特的“狼性”企业文化。华为要求员工必须要养成学习的习惯，要具有良好的学习能力，具有独特的创新精神和意识。
三．华为跨文化管理的影响因素
华为成功的实现了跨国发展的同时，在进行跨文化管理的过程中，也遇到了很多的挑战。华为的跨国经营实践表明，影响跨国经营的重要因素之一就是由来自不同文化背景的人们价值取向和行为方式不同而产生各种文化冲突。如何实现文化的吸收和融合，已经成为华为在跨国经营中不断解决的问题。
华为在世界各地聘请来自不同民族不同地区的员工，如何让他们水乳交融，相得益彰，那就是充分吸取跨国公司管理文化的精华。华为时刻寻求东西方文化的最佳结合点，扬长避短，打造独具一格充满活力的企业文化。那就是热情地专注于为客户创造最大价值，创造卓越，鄙视官僚主义，尊重智力资本，在其国际化进程中实施了一系列有效的跨文化管理策略。
四．华为公司如何解决跨文化人力资源管理冲突
跨文化管理策略如何解决文化差异引致的冲突与矛盾，实现跨文化管理是华为公司首先要解决的问题。随着华为公司海外子公司的不断壮大与发展，华为公司主要通过以下几点策略来进行跨文化的管理的：
第一，本土化策略，即全球适应主张。是企业力图融入目标市场，努力成为目标市场中的一员所采取的策略。“本土化”的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济中的过程，一般通过全面的调查、了解本土的实际经济、文化、生活习俗等情况而进行的一系列融入性调整。在华为的海外机构，大家努力创造这样一种氛围：在公司内部不论国籍，不分种族，大家都是华为的员工。随着中外两种不同文化的不断碰撞，然后又在华为文化的熏陶下互相融合，华为公司也逐渐呈现其多元化、国际化的特征。随着“本土化”经营策略的逐步实施，华为海外机构的中外员工比例不断发生变化。
第二，文化相容策略。这也是最重要的，就是理解文化观念的差异。因此，对于华为而言，将文化差异纳入整体营销策略以保证企业目标的实现将永远是一个重大的问题。华为设在乌兹别克斯坦的代表处员工经常参加本地员工的婚礼，利用节假日去各个城市旅游，观看芭蕾舞剧，了解当地文化、风土人情。每当员工过生日时，大家都会集体送上一份礼物表示祝贺。
第三，跨文化培训策略。随着国际企业成为世界上最主要的跨文化组织，在相当多的企业中，人力资源的来源日益呈现出国际化的趋势，不同肤色的人们越来越多的成为同事。来自不同国家、民族的员工具有不同的文化背景，员工的价值观、需要、态度、行为等具有相当的差异，企业内部存在的这种文化上的差异必然会引起文化冲突。同时，由于文化的差异，各国的管理理念、管理制度和管理方法不尽相同，导致企业内管理人员之间的管理理念和管理方法也不断产生冲击与碰撞。在企业日常运作和对外交往中，如果员工缺乏跨文化交流的知识和技巧，文化之间的差异就会产生误解和不必要的摩擦，从而会影响工作效率，降低企业的竞争力。因此，文化差异也是企业国际化、跨国经营中人力资源管理必须克服的障碍。华为的员工在出国之前都会在培训部门接受相关培训，比如文化之间的差异以及相关产品等课程。日常培训还包括研讨会、语言训练、书籍、网站、讨论和模拟演练等等。这些培训增强了具有不同文化背景的员工的适应能力，促进了不同文化背景的人之间的沟通和理解。通过持续不断的跨文化培训，在公司员工中逐渐形成了跨文化意识，学会了将文化差异只作为差异而不区分好坏，有助于员工在与不同文化背景的人打交道时，善于站在对方的角度考虑问题，大大减少了跨文化冲突。
第四，共同的价值观管理。一个企业之所以能够成为优秀的企业，一个十分重要的原因，就是它成功地创造了一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感，作为企业核心价值观念的企业文化一旦被全体员工衷心认同或共有，它就会影响人们的思维模式和行为模
式。华为除了在办公条件上对海外机构加以规范和管理外，华为的企业文化更是在一种无形的意识形态上约束着每一个员工的行为。即使是远在海外，来自华为总部的军事化管理风格仍然没有丝毫消减。华为认为，只有那些坚持为集体奋斗不自私的人们，才能结成一个团结的集体。因此，华为提倡欲望驱动，正派手段，使群体形成蓬勃向上、励精图治的风尚。华为认为，团结协作、集体奋斗是华为之魂。华为无人享受特权，大家同甘共苦，人人平等，集体奋斗，任何个人的利益都必须服从集体的利益，将个人努力融入集体奋斗之中。自强不息，荣辱与共，胜则举杯同庆，败则拼死相救的团结协作精神，在华为得到了充分体现。华为在这种共同价值观的整合下，整个企业爆发出了不可思议的战斗力。
总的说来，在跨文化企业中，会产生价值观、信任度和显型文化的冲突，这对于人力资源的管理提出了诸多新的挑战。在管理中只有认识文化差异、尊重多元文化，才能提高跨文化管理的能力。
五．对于华为跨文化人力资源管理的对策建议
面对全球化趋势，在多元的文化背景下，人力资源管理的核心在于如何整合人力资源管理中零散而孤立的功能、职责和活动，通过对人的运作来增加协调性和创造企业的竞争优势。为了发挥企业的这一优势，在具体实施跨文化人力资源管理中，华为可以从以下几方面来考虑：
第一，跨文化甄选和培训。跨文化甄选和培训可以加强人们对不同文化传统的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解，减轻文化冲突，加强团队协作精神与公司的凝聚力。具体的措施是，在选择外派人员时，应该尽可能选择那些具有全球经理人技能和素质的人。他们应该喜爱新文化，具有冒险精神，有很强的与人交往能力，与来自不同文化的人一起工作时，能够努力去了解他们的观点和态度。这样的全球经理人就能够适应文化融合的要求。当然他们还要参加一系列关于派驻地语言、文化和个人职业的培训，以期更好地适应以后的工作。另外一些大公司还应该采用一些新的跨文化培训方式，例如：设立跨文化沟通课程、设立“全球服务项目”以及在跨国公司内部设立企业学院等。
第二，跨文化沟通。为保障有效沟通在跨文化企业中的正确实施，首先要在管理层之间，管理层与员工之间以及公司和外部之间建立起相互理解、相互尊重的文化氛围；其次要积极培育开放式的沟通，建立各种正式及非正式、有效和无形的跨文化沟通组织与渠道，让企业中每个员工都有更多机会表达自己的意见。一些成功企业的做法通常是，在企业内部举行各种研讨会、课程、语言培训，并利用书籍、板报、网站、录像和电视等媒介来有效地促进人际、团队和组织沟通，从而增强管理者和员工之间的信任感和融洽关系，提高各自在企业中的工作效率，发挥跨文化人力资源管理的最大功效。
第三，人员的本土化。由于本土的管理者对本土文化有深刻的了解，容易为员工所接受，同时为本土员工提供了晋升的渠道，因此具有很强的激励作用。本土的雇员由于熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府的各项法规，雇用当地雇员无疑也方便了跨文化企业在当地拓展市场、站稳脚跟。在跨文化人力资源开发上，目前多数大型跨国公司都提出了人才本土化战略，不断提高本土中高层管理者的比例，正在逐步实现“由当地人管理当地事”的管理理念。这一理念的推行能使跨文化企业在一定程度上消除文化磨擦，培养自己对当地文化的适应性，并且以其特有的异域文化影响东道国的文化环境，显示一个企业对多元文化的巨大包容能力，以此可以吸引更多优秀人才，增强企业的竞争力。
相信通过以上对策，便可在很大程度上提高华为公司跨文化人力资源管理的功效，使企业能在多元文化环境中实施有效的、战略性的人事规划。
