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周三多《管理学》课后习题(控制综合案例)【圣才出品】

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1 / 6 十万种考研考证电子书、题库视频学习平台 圣才电子书 www.100xuexi.com 综合案例 案例一 华为的内部风险控制体系 思考题： 1．为什么内部风险控制逐步成为华为的管理重心？ 答：华为的内部风险控制包括：发布《EMT自律宣言》并设计道德遵从委员会、预算控制与内审控制，从点、线、面，事前、事中、事后全方位反腐。华为的内部风险控制涉及到腐败可能滋生的全方位，所以内部风险控制逐渐成为华为的管理重心。 （1）《EMT自律宣言》通过制度化宣誓方式，层层要求所有干部，该宣言已经同华为基本法一样成为华为干部必须履行的责任。这是在对华为员工进行思想道德教育并提出要求，是在事前为反腐做出的准备。 （2）预算控制是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而使费用的支出受到严格有效的约束。 （3）外部审计是由外部机构选派的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估。外部审计的优点是审计人员与管理当局不存在行政上的依附关系，可以保证审计的独立性和公正性。但是，由于外来的审计人员不了解内部的组织结构、生产流程和经营特点，对具体业务的审计过程可能产生困难。 （4）内部审计提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和执行既 2 / 6 十万种考研考证电子书、题库视频学习平台 圣才电子书 www.100xuexi.com 定政策的手段。根据对现有控制系统有效性的检查，内部审计人员可以提供有关改进公司政策、工作程序和方法的对策建议，以促使公司政策符合实际，工作程序更加合理，作业方法掌握正确，从而更有效地实现组织目标。 2．华为的内部风险控制模式特点是什么？具有普适性吗？ 答：华为的内部风险控制从点、线、面，心理暗示以及薪酬奖励全方位反腐。具有一定的普适性。 （1）点、线、面是财务审计、财务监控、道德共鸣。腐败动作可能发生之前、发生时、发生后，都被涉及到。连任正非的洗衣费都要标注出来，说明华为的内部控制十分认真细致。同时财务监控做好，将腐败行为扼杀在摇篮里。有关道德共鸣体现在《EMT自律宣言》，让每一个干部将这份宣言作为华为的基本法，将廉洁作为公司的企业文化，并传承与发展下去。点线面结合的方式让华为的内部风控体系更加完备，多角度全方位覆盖了管理工作。 （2）心理暗示以及高薪养廉措施，从心理到现实对员工进行了廉洁的激励。提高员工薪酬，满足员工需求，这是从根本上杜绝腐败。员工如果拿到的工资是合理的、并且比合理工资高一些，就会使来自员工的激励力达到最大。这可以在很大程度上杜绝腐败。 （3）公司高层领导的高度关注。企业一项政策实施效果的好坏，高层领导的态度至关重要。高层的高度重视，就给中下层人员以强烈的精神示警。 （4）公司高层领导以身作则。领导以身作则，会产生良好的示范效应，有利于政策的推进实施。 （5）富有特色的期权激励计划。期权激励计划将企业的荣辱得失与员工个人的利益紧紧联系在了一起，只有企业健康长远的发展员工才能得到更多的分红与利息，为此员工不仅要杜绝自身的腐败，同时更有动力监督企业内部是否存在腐败现象。 3 / 6 十万种考研考证电子书、题库视频学习平台 圣才电子书 www.100xuexi.com 案例二 周黑鸭的危机管理 思考题： 1．周黑鸭此次面临的危机反映了危机的哪些特征？ 答：周黑鸭此次面临的危机反映了危机具有以下几方面的特征： （1）危机的实质是企业经营中出现的“严重问题”。问题是指企业经营活动中的实际状况与预定目标之间的一种偏离。危机式的偏离是企业在某一时空的状态严重偏离了预定的要求。周黑鸭的危机是食品商品中最严重的“食品质量安全”危机。周黑鸭企业以坚持直营保证食品安全质量，却因为山寨周黑鸭店导致公众对于周黑鸭店的食品安全产生质疑，这是非常严重的偏离。 （2）具有危机性质的严重问题不仅危及企业目前的生存，而且可能影响企业的长期发展。活动状态与预定要求的任何偏离对企业的长期持续发展都有可能产生不同程度的影响，但危机式的偏离可能使企业目前的生存都难以为继。生存不保，何以发展？所以一旦爆发危机，迅速采取应对行动是第一位的。由于周黑鸭一向采用直营店的方式进行销售，一旦食品安全问题被证实真的存在，这会使公众产生所有周黑鸭的产品都有食品安全问题。来自公众对食品安全的强烈质疑会导致企业经营受到非常严重的影响，情况严重的可能如三鹿集团一样最终倒闭。所以周黑鸭的危机公关刻不容缓。 （3）引发危机的根源是企业内部或外部的突发性事件。危机性的严重偏离既可能是来自外部的突然变化，也可能是源自内部的严重性偶发事件。从企业外部来说，既可能是全新技术的突然涌现，也可能是宏观政策的突然转向，既可能源自市场矛盾的积累，也可能是因 4 / 6 十万种考研考证电子书、题库视频学习平台 圣才电子书 www.100xuexi.com 为偶发事件的突然冲击；从企业内部来说，既可能是企业过速扩张导致的不同领域间的严重不平衡，也可能是企业管理不善导致的灾难性事故。而周黑鸭此次危机根源是来自外部的突发性事件，是由于山寨周黑鸭店的食品质量安全有问题，又经过媒体大肆渲染报道引发的。 2．周黑鸭应对危机的方式有何可取之处？ 答：危机爆发前后的管理控制主要包括危机辨识、危机消解、危机沟通以及危机后的学习等方面的工作。周黑鸭应对危机的方式的可取之处有： （1）危机辨识 危机辨识，不仅包括危机爆发后迅速识别危机是否有可能对企业造成冲击，从而尽可能迅速地采取应对措施以尽量减小危机损失，更应包括危机爆发前捕捉危机信息，尽可能采取早期的预防和消解行动。巴顿认为，可能预示企业将会出现危机的信号包括突破性技术创新导致的“技术断裂”、客户对企业技术创新的抵制、公司内部难以消除的传言和怀疑、客户的不断抱怨、管理标准的不甚严谨以及内部员工的焦虑和呼吁。对这类信号的忽视，可能使企业错失行动良机。所以管理层特别是高层管理者应对这类信号及其反映的问题有高度的敏感性。 1月21日，国家食品药品监督管理总局披露有质量问题的山寨周黑鸭店之后，周黑鸭迅速反应，并通过官方网站、官方微信、官方微博推送《郑重声明》。公司公开申明强调“某省某市周黑鸭宿蒙路口店、某市埇桥区慧鹏周黑鸭经营店与我公司不存在任何关系。公司律师将依法起诉并追究相关经营单位及责任人的法律责任”。同时联合武汉当地的主管部门帮助澄清。 （2）危机消解 危机性事件一旦爆发，管理层就应迅即采取行动，防止事件产生的负面影响蔓延。危机 5 / 6 十万种考研考证电子书、题库视频学习平台 圣才电子书 www.100xuexi.com 管理的关键是行动的及时性。从某种意义上说，要达到缩减危机冲击的目标，行动的迅速性可能比行动的准确性更加重要。等到应对方案非常完善了再采取行动，危机对企业可能已经产生了不可挽回的伤害。巴顿在《危机管理》中介绍，曾有上百万美国观众收看了一部电视纪录片，画面中一种品牌的汽车在模拟碰撞试验中腾起烈焰。观众义愤填膺，发誓不再购买这家公司的任何产品。等到一个月之后，公司才发布了电视片出品人操纵撞车起火的证据。但真相对于公众的态度已经没有任何影响。公司反应速度的迟缓使得电视片对公司及其声望的破坏已经造成。 而对比周黑鸭的处理，值得借鉴的就是在国家食品药品监督管理总局披露有质量问题的山寨周黑鸭店当天，周黑鸭就给出公众结果，并对造谣媒体发出律师函，同时借助社交媒体与公共设计，将一场危机公关转变为一场周黑鸭的创意营销，在解决危机的同时又提升了品牌形象与知名度。 （3）危机沟通 危机爆发后，不仅受事件直接冲击的利益主体亟须了解事件的真相、危害程度和企业的态度特别是企业目前正在采取的应对措施，企业内部和外部的其他公众也非常希望及时掌握相关信息。在网络传播渠道已经遍及全球各个角落的今天，企业已经基本不可能隐瞒或封锁任何消息，掩盖和迟缓带来的只能是不满甚至愤怒。企业唯一能做的就是危机爆发后在不影响企业商业机密或技术秘密的前提下，心有诚意地及时迅速传递真实的信息。真实信息的传递，不仅反映了企业真诚的态度，而且可以避免企业不同部门在与外部接触时可能出现的不一致以及因此而可能导致的各种猜疑。 周黑鸭在危机爆发当天就向社会公众披露了真实情况，为自己赢得好感；在澄清了事实的基本上，为了扩大影响力又增加了创意营销，在澄清事实的同时为自己的企业形象增添色彩。 6 / 6 十万种考研考证电子书、题库视频学习平台 圣才电子书 www.100xuexi.com （4）危机后的学习 从危机中学习，首先是在危机中发现和挖掘机会。正如“危机”这个中文词语所深含的意蕴：危机既可能给企业经营带来危险，也可能给企业在克服危险后带来成长与发展的机会。俗话说，不破不立，危机事件也许会迫使企业打破旧的均衡，寻找到突破障碍的机会。同时在危机中学习还意味着要通过危机管理的实践掌握危机管理的一般规律。要总结本次危机管理的经验与教训，分析信号辨识、措施选择以及公众沟通等方方面面工作的得与失，为今后可能出现的类似情况提供借鉴。特别是，要通过危机管理的总结，找出企业目前经营中可能还存在的隐患，尽早采取防范措施，为企业今后的健康经营提供保障。 从周黑鸭这个案例中，其他企业可以学习到的是，在危机发生的时候，应当第一时间对危机做出反应，查明导致危机的来源与危机真相，并毫无保留地向公众公开。如果是山寨周黑鸭这种外部因素造成的危机，就要迅速澄清，并联合相关部门发出声明，同时发出律师函警告相关媒体不要继续传播错误消息，并抓住机会进行创意营销，提升企业形象。如果是企业内部真的存在问题，也要向公众发出声明，郑重道歉，并提出整改意见，不能浑水摸鱼。同时也要与媒体打好公关，请媒体多报道维护企业形象的消息，不要恶意传谣。

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周三多《管理学》笔记和课后习题(含考研真题)详解(人力资源管理)【圣才出品】

周三多《管理学》笔记和课后习题(含考研真题)详解(人力资源管理)【圣才出品】

1 / 27 十万种考研考证电子书、题库视频学习平台 圣才电子书 第九章 人力资源管理 9.1 复习笔记 【知识框架】 【考点难点归纳】 考点一：人力资源计划（见表9-1） ★★ 2 / 27 十万种考研考证电子书、题库视频学习平台 圣才电子书 表9-1 人力资源计划 考点二：员工的招聘与解聘 ★★★ 1．员工招聘的标准（见表9-2） 表9-2 员工招聘的标准 2．员工招聘的来源与方法（见表9-3） 表9-3 员工招聘的来源与方法 3 / 27 十万种考研考证电子书、题库视频学习平台 圣才电子书 3．员工的解聘的方式（见表9-4） 表9-4 员工的解聘的方式 考点三：员工培训 ★★★★ 1．员工培训的目标 培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织的发展。培训的具体目标有：补充知识、发展能力、转变观念、交流信息。 2．员工和管理人员培训的方法 4 / 27 十万种考研考证电子书、题库视频学习平台 圣才电子书 （1）员工培训的方法 ①导入培训：应聘者一旦决定被录用之后，组织中的人事部门应该对他将要从事的工作和组织的情况给予必要的介绍和引导。 ②在职培训：对员工进行在职培训是为了使员工通过不断学习掌握新技术和新方法，从而达到新的工作目标要求所进行的不脱产培训。 ③离岗培训：为了使员工能够适应新的工作岗位要求而让员工离开工作岗位一段时间，专心致志参与一些职外培训。 （2）管理人员培训的方法 ①工作轮换，包括：非管理工作轮换与管理工作轮换。 ②设置助理职务：在一些较高的管理层次设立助理职务，可以减轻主要负责人的负担，使之从繁忙的日常管理中脱出身来。 ③临时职务：当组织某个主管由于出差、生病或度假等原因而使某个职务在一定时期内空缺时，则可考虑让受培训者临时担任这项工作。 ④彼得原理 a．彼得原理的主要内容：某个人被提拔担任管理工作后，任职初期由于缺乏经验，只能表现平平。但随着工作时间的延长，其管理经验不断丰富，能力不断提高，从而业绩不断改善。当被晋升到某个高层次的职务以后，能力不能继续提高，业绩不能继续改善，甚至不符职务的要求，工作表现在职务要求的“水平以下”，即彼得所谓的“爬到了能力所不逮的阶层”。 b．防止彼得现象产生的措施：组织可以及时撤换不称职的管理干部，但在实际工作中，表现平平的管理人员被降职的可能性极小，对政绩较差的干部，组织往往是比较宽容的。为了对他们本人负责，组织提供一个改善的机会，而他们的能力再度被证明不符合职务要求， 5 / 27 十万种考研考证电子书、题库视频学习平台 圣才电子书 组织才会下决心撤换。为了防止将员工错误的提升到他不能胜任的职位，可以安排他担任某个临时性的“代理”职务。通过对代理者的考察，组织可以更好地了解他独立工作的能力。 c．彼得现象产生的原因：组织提拔管理人员时往往依据他们过去的工作成绩和能力，但是在较低层次上表现优异、能力突出的管理者不一定能胜任较高层次的管理工作。 考点四：绩效评估 ★★★★ 1．绩效评估的定义与作用 （1）定义：绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。 （2）作用 在人力资源管理中，绩效评估的作用体现在以下几个方面： ①绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据。 ②绩效评估为组织发展提供了重要的支持。 ③绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子”。 ④绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据。 ⑤绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据。 2．绩效评估的程序与方法 （1）步骤 绩效评估的步骤为： ①确定特定的绩效评估目标； ②确定考评责任者； ③评价业绩； 6 / 27 十万种考研考证电子书、题库视频学习平台 圣才电子书 ④公布考评结果，交流考评意见； ⑤根据考评结论，将绩效评估的结论备案。 （2）方法 组织所采取的传统绩效评估方法主要有：个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法、平行对比评估法等。现代绩效评估更多采用目标管理法。 9.2 课后习题详解 1．不同层次的管理人员应具有哪些基本素质？ 答：不同层次的管理人员应具有以下基本素质： （1）管理的欲望。强烈的管理欲望是有效开展工作的基本前提。对某些管理人员来说，担任管理工作意味着在组织中取得较高的地位、名誉以及与之相对应的报酬，这将产生很强的激励效用。对大多数员工来说，管理意味着可以利用制度赋予的权力来组织劳动，意味着可以通过自己的知识和技能以及与他人的合作来实现自我，这将带来心理上的极大满足感。 （2）良好的品德。良好的品德是每个组织成员都应具备的基本素质。对于管理人员来说，担任管理职务意味着拥有一定的职权，而组织对权力的运用不可能随时进行严密、细致、有效的监督，所以权力能否正确运用在很大程度上取决于管理人员的自觉性和自律性。因此，管理人员必须是值得信赖的，并且要具有正直而高尚的道德品质。 （3）勇于创新的精神。对于一个现代组织来说，管理的任务决不仅仅是执行上级的命令，维持系统的运转，而是要能在组织系统或部门的工作中不断创新。只有不断创新，组织

周三多《管理学》第4版章节题库（管理的创新职能）【圣才出品】

周三多《管理学》第4版章节题库（管理的创新职能）【圣才出品】

周三多《管理学》第4版章节题库（管理的创新职能）【圣才出品】

周三多《管理学》第4版章节题库

第⼗六章管理的创新职能

⼀、选择题1．在下列内容中，不属于流程再造构想指导思想的是（）。［中央财经⼤学2014年研］

A．以组织流程为中⼼

B．以员⼯为中⼼

C．以效率和效益为中⼼

D．以顾客为中⼼

【答案】A

【解析】流程再造构想的指导思想是“三个中⼼”，即以员⼯为中⼼、以效率和效益为中⼼和以顾客为中⼼。2．⼀般来讲，对于新的竞争者⽽⾔，进⼊⼀个产业的可能性同时也意味着进⼊壁垒的存在，进⼊壁垒主要来源于两个⽅⾯：规模经济和（）。[西安交通⼤学2006年研] A．产业⽣命周期B．竞争程度

C．产业环境的⽂化

D．品牌忠诚度

【答案】D3．蒙⽜公司在中国载⼈飞船神⾈五号成功发射第⼆天就全⾯推出了航天员专⽤⽜奶供

应⼴⼤市民，在此之前．蒙⽜⽜奶经过了航天⾷品管理部门的严格评⽐审查，并对航天事业有所赞助。请问对此你有何看法？()[西安交通⼤学2006年研]

A．这是蒙⽜公司的应对之作，有哗众取宠的味道

B．蒙⽜作为中国的前四位⼤⽜奶公司之⼀，⽐其他三⼤公司更有远见，敢于花钱

C．这是蒙⽜公司全⾯树⽴企业形象推⼴产品的⼀次长达数年的精⼼策划

D．蒙⽜公司这种⾏为对产品销售量提⾼没有作⽤，⼀定会引起消费者的反感情绪

【答案】C4．在市场竞争的过程中。现有⼚家相对于新进⼊者具有先⼊者优势（亦所谓在位优势）。请分析以下哪项因素不属于⽼⼚家相对于新进⼊者的在位优势？()[西安交通⼤学2006年研]A．拥有熟练的⼯⼈和管理⼈员

B．产品差异优势

C．进货渠道和分销⽹络优势

D．专利优势【答案】B5.以下不属于创新职能基本内容的是（）。[北京科技⼤学2009年研]

A.制度创新

B.环境创新

C.组织创新

D.领导创新

【答案】D

【解析】创新职能的基本内容包括：①⽬标创新；②技术创新；③制度创新；④环境创新；⑤组织机构和结构的创新。6．组织创新⼯作经历的内外因素分析，是指（）。

周三多《管理学》(第5版)配套题库【章节题库】第六篇 创 新 【圣才出品】

周三多《管理学》(第5版)配套题库【章节题库】第六篇 创 新 【圣才出品】

1/37十万种考研考证电子书、题库视频学习平台圣才电子书第六篇创新第十六章管理的创新职能一、概念题1．创新[华科2017年研；吉林大学2016年研；广东财大2016年研]相关试题：创造力和创新[中山大学2017年研]答：创新是指创意过程产生的成果需要转化为有用的产品或工作方法。创新包括五种情况：①采用一种新的产品，即消费者还不熟悉的产品，或一种产品的一种新的特征；②采用一种新的生产方法；③开辟一个新的市场；④掠取或控制原材料或半成品的一种新的供应来源；⑤实现任何一种工业的新的组织，如造成一种垄断地位，或打破一种垄断地位。2．管理创新[西安交大2017年研；广工大2015年研]答：管理创新是指创造一种新的更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到组织目标和责任的全过程管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理。这一概念至少包括五个方面的管理创新内容：①提出一种新发展思路并加以有效实施；②创设一个新的组织机构并使之有效运转；③提出一个新的管理方式方法；④设计一种新的管理模式；⑤进行一项制度的创新。3．流程再造[首师大2012年研；华师2008年研]答：流程再造是根据组织发展的战略规划，对企业各项运作活动及其细节进行重构、设定与阐述的系统工程，包括企业战略再造、企业文化再造、市场营销再造、企业组织再造、

2/37十万种考研考证电子书、题库视频学习平台圣才电子书企业生产流程再造和质量控制系统再造。组织工作流程再造的根本目标是追求在既定组织目标与组织文化、工艺技术和管理风格下的组织的效率，因此，在动态的环境下，各种内外环境因素的变化都要求对组织的流程加以变革和再造，只有如此才能实现组织目标、技术和人的动态的平衡。二、简答题1．简述创新与维持的关系及其作用。[华南理工2014年研]答：创新是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。创新工作是管理过程的重要一环，是重要的管理活动，具有逻辑的结构。（1）创新与维持的关系作为管理的两个基本职能，维持与创新对系统的生存发展都是非常重要的，它们是相互联系、不可或缺的。创新是维持基础上的发展，而维持则是创新的逻辑延续；维持是为了实现创新的成果，而创新则是为更高层次的维持提供依托和框架。任何管理工作，都应围绕着系统运转的维持和创新而展开。只有创新没有维持，系统会呈现无时无刻无所不变的无序的混乱状态，而只有维持没有创新，系统就会缺乏活力，犹如一潭死水，适应不了任何外界变化，最终会被环境淘汰。卓越的管理是实现维持与创新最优组合的管理。（2）创新与维持的作用①管理的创新职能为适应系统内外变化而进行的局部和全局的调整。系统不断改变或调整，取得和组合资源的方式、方向和结果，向社会提供新的贡献，这正是创新的主要内涵和作用。②管理的维持职能便是要严格地按预定的规划来监视和修正系统的运行，尽力避免各子

周三多《管理学-原理与方法》课后习题(计划与计划工作)【圣才出品】

周三多《管理学-原理与方法》课后习题(计划与计划工作)【圣才出品】

1 / 6 十万种考研考证电子书、题库视频学习平台 圣才电子书 第七章 计划与计划工作 1．简述计划的概念及其性质。 答：（1）计划的概念 从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。 无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括“5W1H”，即：①What——做什么？目标与内容；②Why——为什么做？原因；③Who——谁去做？人员；④Where——何地做？地点；⑤When——何时做？时间；⑥How——怎样做？方式、手段。 （2）计划的性质 计划具有承上启下的作用，一方面，计划工作是决策的逻辑延续，为决策所选择的目标活动的实施提供组织实施保证；另一方面，计划工作又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础，是组织内不同部门、不同成员行动的依据。 ①计划工作为实现组织目标服务。决策活动为组织确立存在的使命和目标，并且进行实现方式的选择。计划工作是对决策工作在时间和空间两个维度上的进一步展开和细化。组织正是为了通过有意识的合作来完成群体的目标而生存的。因此，组织的各种计划及其各项计划工作都必须有助于完成组织的目标。 ②计划工作是管理活动的基础。计划工作给组织、领导和控制一系列管理工作提供基础。未来的不确定性和环境的变化不仅要求组织的一般成员了解组织的目标和实现目标的行动安排，而且更要求组织的主要领导人员明确组织的目标和实现目标的行动路径。计划工作的 2 / 6 十万种考研考证电子书、题库视频学习平台 圣才电子书 目的就是使所有行动保持同一方向，促使组织目标实现。 ③计划工作具有普遍性和秩序性。计划工作是全体管理人员的一项职能。所有管理人员，从最高管理人员到第一线的基层管理人员都要订计划，做计划工作。同时，计划工作的普遍性中蕴含一定的秩序。这种秩序随着不同组织的性质不同而有所不同。最主要的秩序表现为计划工作的纵向层次性和横向协作性。虽然所有管理人员都订计划，做计划工作，但第一线的基层管理人员的工作计划不同于高层管理人员制定的战略计划。在高层管理人员计划组织总方向时，各级管理人员必须随后据此拟订他们的计划，从而保证实现组织的总目标。另外，实现组织的总目标不可能仅通过某一类型活动（如销售活动）就可以完成，而需要多种多样的活动相互协作和相互补充才可以完成。 ④计划工作要追求效率。可以用计划对组织目标的贡献来衡量一个计划的效率。在计划所要完成的目标确定情况下，同样可以用制订和实施计划的成本及其他连带成本（如计划实施带来的损失、计划执行的风险等）来衡量效率。计划工作强调协调、强调节约，其重大安排都经过经济和技术的可行性分析，可以使付出的代价尽可能划算。 2．理解计划的类型及其作用。 答：计划是指将决策实施所需完成的活动任务进行时间和空间上的分解，以便将其具体地落实到组织中的不同部门和个人。根据不同的划分标准，计划可分为不同的类型： （1）根据时间长短，可以把计划分为长期计划和短期计划。 长期计划描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图；短期计划具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段，特别是最近的时段中，应该从事何种活动，从事该种活动应达到何种要求，从而为各组织成员在近期内的行动提供 3 / 6 十万种考研考证电子书、题库视频学习平台 圣才电子书 了依据。 （2）从职能空间分类，可以将计划分为业务计划、财务计划及人事计划。 组织通过从事一定业务活动立身于社会，业务计划是组织的主要计划。业务计划的内容涉及“物、供、产、销”；财务计划的内容涉及“财”；人事计划的内容涉及“人”。财务计划与人事计划是为业务计划服务的，也是围绕着业务计划而展开的。财务计划研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行，人事计划则分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证。 （3）根据涉及时间长短及其范围广狭的综合性程度标准，可以将计划分为战略性计划与战术性计划。 战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。战略性计划的两个显著特点是长期性与整体性。长期性是指战略性计划涉及未来较长时期，整体性是指战略性计划是基于整体组织而制定的，强调组织整体的协调。战略性计划是战术性计划的依据，战术性计划是在战略性计划指导下制定的，是战略性计划的落实。从作用和影响上来看，战略性计划的实施是组织活动能力的形成与创造过程，战术性计划的实施则是对已形成的能力的应用。 （4）根据计划内容的明确性标准，可以将计划分为具体性计划和指导性计划。 具体性计划具有明确的目标；指导性计划只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权，指出重点但不把行动者限定在具体的目标或特定的行动方案上。具体性计划虽然更易于计划的执行、考核及控制，但是它缺少灵活性，而且它要求的明确性和可预见性条件往往很难得到满足。 4 / 6 十万种考研考证电子书、题库视频学习平台 圣才电子书 （5）根据计划的程序化程度，可以将计划分为程序性计划和非程序性计划。 西蒙把组织活动分为两类：一类是例行活动，指一些重复出现的工作，有关这些活动的决策是经常反复的，而且具有一定的结构，因此可以建立一定的决策程序。每当出现这类工作或问题时，就利用既定的程序来解决，而不需要重新研究。这类决策叫程序化决策，与此对应的计划是程序性计划；另一类活动是非例行活动，这些活动不重复出现，处理这类问题没有一成不变的方法和程序，这类问题在过去尚未发生过，或其性质和结构捉摸不定或极为复杂，再或因为其十分重要而须用个别方法加以处理，针对这类活动所制定的计划是非程序性计划。 3．解释孔茨与韦里克的计划层次体系的基本内容。 答：一个计划包含组织将来行动的目标和方式。面向未来和面向行动是计划的两大显著特征。哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体地把计划分为一种层次体系。该层次体系呈金字塔型，从上到下的过程是从抽象到具体的过程，分为8个层次： （1）目的（或使命）。它指明一定的组织机构在社会上应起的作用、所处的地位，决定组织的性质以及区别于其他组织的标志。 （2）目标。目标是组织的目的或使命的具体化，组织各个时期的目标和各部门的目标是围绕组织存在的使命所制定的。 （3）战略。战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划。 （4）政策。政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。有时，政策也会从主管人员的行动中含蓄地反映出来。 （5）程序。程序是制订处理未来活动的一种必需方法的计划。它详细列出必须完成某类活动的切实方式，并按时间顺序对必要的活动进行排列。 5 / 6 十万种考研考证电子书、题库视频学习平台 圣才电子书 （6）规则。规则详细地阐明必需的行动或非必需的行动，其本质是反映一种必须或无须采取某种行动的管理决策。规则通常是最简单形式的计划。 （7）方案（或规划）。方案是一个综合性的计划，通常情况下，一个主要方案（规划）可能需要很多支持计划。 （8）预算。预算是一份用数字表示预期结果的报表。 4．计划编制包括哪几个阶段的工作？ 答：计划编制本身也是一个过程。为了保证编制的计划合理，确保能够实现决策的组织落实，计划编制过程中必须采用科学的方法。虽然可以用不同标准把计划分成不同类型，计划的形式也多种多样，但管理人员在编制任何完整的计划时，实质上都遵循相同的逻辑和步骤，具体包括： （1）确定目标。确定目标是决策工作的主要任务。计划工作的主要任务就是将决策所确立的目标进行分解，以便落实到各个部门、各个活动环节，并将长期目标分解为各个阶段的目标。 （2）认清现在。其目的在于寻求合理有效的实现目标的途径。认清现在不仅需要开放的精神，将组织、部门置于更大的系统中，而且要有动态的精神，考察环境、对手与组织自身随时间的变化与相互间的动态反应。 （3）研究过去。不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律。其基本方法有两种：①演绎法；②归纳法。 （4）预测并有效地确定计划的重要前提条件。前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，仅限于那些最影响计划贯彻实施的假设条件。预测并有效地确定计划前提条件的重要性不仅在于，对前提条件认识越清楚、越深刻，计划工作就越有效，而且在于，组织成员 6 / 6 十万种考研考证电子书、题库视频学习平台 圣才电子书 越彻底地理解和同意使用一致的计划前提条件，企业计划工作就越协调。最常见的对重要前提条件预测的方法是德尔菲法。 （5）拟订和选择可行性行动计划。具体包括拟订可行性行动计划、评估计划和选定计划。拟订可行性行动计划要求拟订尽可能多的计划。可供选择的行动计划数量越多，被选计划的相对满意程度就越高，行动就越有效。在寻求可供选择的行动计划阶段需要“巧主意”，需要创新性。创新过程具体的方式有头脑风暴法、提喻法。评价行动计划，要注意考虑以下几点：①认真考察每一个计划的制约因素和隐患；②要用总体的效益观点来衡量计划；③既要考虑每一计划的许多有形的可以用数量表示出来的因素，又要考虑到许多无形的不能用数量表示出来的因素；④要动态地考察计划的效果，不仅要考虑计划执行所带来的利益，还要考虑计划执行所带来的损失；⑤按一定原则选择出一个或几个较优计划。 （6）制订主要计划。完成了拟订和选择可行性行动计划后，拟订主要计划就是将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件。拟订计划要清楚地确定和描述5W1H的内容。 （7）制订派生计划。基本计划需要派生计划的支持。 （8）制订预算，用预算使计划数字化。编制预算，一方面是为了使计划的指标体系更加明确，另一方面使企业更易于对计划执行进行控制。定量计划具有较硬的约束。