解决问题的六步法

2、分解时相对细， 但也不宜过细， 避免“只见树木 ，不见 森林”
1、严格照此方法 2、应用结果，应利
于直接形成具体
工作计划
使用对象
1、战略规划人员 2、老总级高管
1、老总级高管
1、老总级高管
2、部分骨干级经理 2、所有经理级
1、所有主管级（含 ）以上人员
什么是从问题到解决方案的方法论 －－简称六步法
六步法的特点： 1、针对一个具体问题或任务，展开的分析和解决方案 2、基于价值树或问题树的推理和论证 3、基于事实和数据的论证
六步法的使用条件
场景
战略规划
年度计划
季、月度计划 专项任务
时机 程度
1、规划中的某个专 项议题
2、辅助规划中的某 个目标确定
1、针对策略的论证 时使用
2、辅助某个测量目 标的确定
从问题到解决方案的方法论（六步法）
－－组织和个人能力提升的利器
目录
31
从问题到解决方案（“六步法”）方法论提出的必要性
2
“六步法”的使用条件
3
“六步法”是什么
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第一步：定义问题
5
第二步：问题分解（设计结构）
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第三步：收集事实
37
第四步：筛选重点
38
第五步：原因深挖
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第六步：解决方案
“六步法”方法论提出的必要性
定义问题
定义问题 问题分解 收集事实
筛选重 点
原因深挖
解决方案
关键词
定义/说明
1、在定义问题的时候，需要注意什么？ 定义问题的时候，问题解决人思考的一定是本岗位（或本部门）的职责应该解决的问题，不能把应该别 的岗位解决的问题也划入定义问题的范围；也就是说以本岗位（或本部门）应当开展的业务活动角度展 开思考

Metanoia， metanoic organization
Байду номын сангаас
6
团队学习的基本概念
〔美〕南希.迪克逊Nancy M Dixon, Organizational Learning Cycle.1999 揭示组织学习的本质
组织学习方法：
私人知识 共享知识
第一项任务 第二项任务
共享空间
私人知识
共享知识
集体认知
12
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解决问题六步法
是什么
检验效果 实施计划
查找、界定 问题
为什么
评估 结果
分析问题 的根源
问题解决
与决策
执行解决 方案
计划解决
产生可能 的解决方 案并选择
如何解决
方案
制定行动计划
13
解决问题六步法
解决问题与集体研讨决策的六个步骤
是什么 为什么 如何解决 制定计划 实施 检验效果
团队学习的基本概念
团队建设与团队学习
要使培训成为集团日常的工作方法，使中粮成为一所大学。与学校不同的是，我 们希望把培训与团队建设、工作方法、决策形式逐步结合起来，要应代表一种科学、 系统、参与、投入、透明、团队共同提高的工作态度和方法，从根本上改善组织的工 作气氛和习惯。
－－宁高宁 中粮集团董事长
－ 做好笔记进行梳理，但不提炼，如实向大会陈述集体研讨的结论及 理由。
10
团队会议的方法
团队研讨的基本原则
发言权力人人平等。 积极主动贡献观点。 赞扬队友，鼓励发言。 不打断别人发言，不进行批评。 发言者不长篇大论，抓住要点，言简意赅。 准时到会，情绪饱满。 经常转换团队研讨的角色。

•主动融入讨论 •开放 •善于寻求和听取他人意见
•对达成目标提出自己的建议
•声明和阐述自己的观点 •善于总结
•准确记录信息
•对是否已被理解和已达成共识进行验证 •当分岐产生时，要学会退让并能创造性地解决冲突和紧张局面
19
CIC110
应用持续发展工具(cont.)
一个善于解决问题的人具有以下特点：
•以经过深思熟虑的方法解决问题
应用持续发展工具
学习解决问题的步骤，并学会在团队工作
氛围中使用持续改进方法。
1、掌握解决问题的六步法。 2、掌握至少7种持续改进的方法。 3、在团队工作中有效使用持续改进工具。
5
CIC110
核心内容：
应用持续发展工具
1、问题解决的六步法。 2、应用持续改进的工具。
6
CIC110
应用持续发展工具(cont.)
建议使用的工具包括： 检查表 趋势图 控制图
40
CIC110
应用持续发展工具(cont.)
问题解决的6个步骤：
第一步：确认和选择问题
第二步：理解问题并找出根本原因
第三步：寻求不同的解决方案 第四步：选择最优方案和行动计划 第五步：实施解决方案 第六步：评估解决方案并将之标准化
41
CIC110
CIC110
方案实施阶段
应用持续发展工具(cont.)
在第五步中将实施在第四步中选择的方案，它将引向整个过 程的第六步，在第六步中则检查实施结果并确信方案已经起 作用了。 在这一步中，有两个任务需要完成： 1、确保团队中的每个人都按照在第四步中设计的行动方案
去做；
2、追踪结果
39
CIC110
应用持续发展工具(cont.)

六步法pfmea案例全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：案例背景:某家汽车零部件制造公司在生产过程中发现了一个频繁出现的问题：某零部件的尺寸偏差过大，导致装配时无法完全契合，进而影响产品的性能和质量。

为了解决这一问题，公司决定使用六步法PFMEA 进行分析和改进。

步骤一：确定分析范围团队确定了分析的范围为某零部件的生产工艺。

他们明确了问题的具体表现，以及对产品性能和质量的影响。

团队还确定了分析的目的是为了找出可能引起零部件尺寸偏差的潜在故障模式，并制定相应的控制措施。

步骤二：收集相关信息团队开始收集相关信息，包括零部件的设计图纸、生产工艺流程、设备参数、材料性质等。

他们还对生产现场进行实地考察，观察生产过程中的关键环节，并与相关工程师和操作人员进行沟通交流，了解他们对问题的认识和看法。

步骤三：识别潜在故障模式通过分析收集到的信息，团队识别出了可能导致零部件尺寸偏差的潜在故障模式。

包括：材料供应质量不稳定、设备操作不规范、工艺参数设置不当等。

每个故障模式都被赋予一个风险等级，以确定其重要性和优先级。

步骤四：确定故障影响团队分析每个故障模式的影响范围，包括对产品性能、质量、交付时间等方面的影响。

他们还评估了每个故障模式的可能性和频率，以确定其潜在风险。

步骤五：制定改进控制措施基于对故障模式和影响的分析，团队制定了一系列改进控制措施，以降低潜在风险。

加强材料供应商管理、优化生产工艺流程、规范设备操作规程等。

每个控制措施都被赋予一个责任人和执行时间表，以确保实施和落实。

步骤六：跟踪和持续改进团队制定了一个跟踪和持续改进计划，以监控改进控制措施的执行情况和效果。

他们定期对实施情况进行评估和审查，继续识别和解决可能存在的风险和问题，确保质量和性能的持续提升。

通过六步法PFMEA的分析和改进，该汽车零部件制造公司成功解决了零部件尺寸偏差的问题，提高了产品的质量和性能，降低了生产过程中的风险和损失，进一步提升了企业的竞争力和市场地位。