国际工程承包 产业集群 核心竞争力论文

国际工程论文 随着改革开放的不断深入，我国对外工程承包业务的领域和规模不断扩大，对外工程承包签订合同额累计逾千亿美元，年增长率高达30%左右；国际工程承包业务已成为我国对外经济合作的重要组成部分。在过去二十多年的国际工程承包项目活动中，积极带动国内劳务和设备材料出口，不仅培养了一大批懂经营、会管理的复合型人才，而且为国家赚取了大量外汇，对我国的经济建设发挥了积极的作用。 但是，随着我国经济体制改革开放的不断深化，以及国际经济市场条件的变化，传统的对外工程承包管理模式越来越不适应国际经济新形势。与国际上成熟的跨国公司相比，我们还存在一定差距：

一是项目的组织机构过于庞大，总部与项目部职责划分不清； 二是外派人员数量大、成本高，不利于项目实施。 加入WTO后，我们将面临更加严峻的挑战，在国际工程承包中，只有加强经营管理，严格控制项目成本，才能确保项目按期保质竣工并取得良好的经济效益。本文通过对国际工程承包现有管理模式和人力资源配置成本的分析，进而探讨国际工程承包项目管理的新模式和人力资源当地化配置。

按照过去传统的项目管理模式，中国公司为加强对国际工程承包项目的管理与控制，一般会单独成立项目经理部，下设设计、采购、施工、QA/QC、HSE、控制、合同、财务、行管等部门，在机构设置和人员配备上近似一个企业，尽管公司总部的业务管理部门对项目相应业务实施归口管理，但前后方相互脱节。

施工作业方面，多采取国内分包的形式，动迁国内施工队伍进驻国外项目施工。这种管理模式，对带动中国施工队伍走向国际市场和劳务输出起到了一定的积极作用。但目前国际上成熟的跨国公司在执行工程承包项目时，设计、采购活动一般在总部完成，项目部只是作为项目的具体执行和操作部门，负责项目的组织与实施。

比如：韩国某公司在中东地区某国从事合同额2亿美元的油田地面建设EPC总承包项目，项目部只有总部员工50多人，主要是项目决策层和管理、技术骨干，在当地雇佣部分普通管理和技术人员，负责项目的组织与协调运行，充分利用当地的施工队伍，通过有效的管理，项目按期保质竣工并取得了较好的经济效益。如果按照我们传统的项目管理模式执行此项目，至少配备中方管理人员150 - 200人，如果再加上施工队伍，人员将更多。

影响工程项目成本的因素是多方面的，但人工成本是项目成本的重要组成部分，并且可塑性也最大。下面以实例从人工成本的角度分析实行国际工程人力资源当地化配置的必要性。

中国某公司在非洲某国从事合同额2亿美元、工期2年的油田建设项目，按照不同的项目管理模式，对人力资源配置成本进行分析：

基础数据：经测算，中方员工费用（包括工资、奖金、福利、差旅费、伙食费、住宿费、劳保费等）为：决策层和项目管理、技术人员平均每人每月约2500美元、施工操作技术工人每人每月约2000美元。当地普通管理、技术人员平均每人每月约600美元、当地工人平均每人每月约400美元。管理人员按平均每人15个月计算工作时间，施工操作人员按平均每人12个月计算工作时间。

按照传统的管理模式组建项目部，下设9个部门，每个部门平均至少配备15名中方人员，加上项目领导层，项目部的定员近150人，另外至少派遣850名中方施工作业技术工人，按照这样的配置计划，执行此项目需派出中方员工1000人左右。人工成本为：

决策与管理层： 2500美元/人。月×150人×15月= 562.5万美元 施工作业层：2000美元/人。月×850人×12月= 2040万美元 按照这样测算，项目人工成本约为2602.5万美元。 按照国际上成熟的项目管理模式组建项目部并采用人员当地化配置，项目设计、采购、合同管理、人事劳资、财务管理等活动均在总部完成，项目部只设施工、QA/QC、HSE、项目控制等4个部门，项目部的中方定员可从150人减少到60人，其他90名普通管理和技术人员从当地雇佣，施工作业人员完全实行当地化配置，中方人员派出的人数可由1000人减少到60人。人工成本为：

决策与管理层：2500美元/人。月×60人×15月= 225万美元 当地普通管理和技术人员：600美元/人。月×90人×15月= 81万美元 施工作业层： 400美元/人。月×850人×12月= 408万美元 项目人工成本约为714万美元。 通过以上比较分析，如按照国际上成熟的项目管理模式组建项目部，在不影响项目正常管理和运行的情况下，人工成本可降低1888.5万美元（2602.5 - 714=1888.5）。为什么会出现如此大的人工成本差异呢？通过对两种管理模式的分析，可以看出我们还存在以下差距：

第一，项目的设计、采购、合同管理、人事劳资、财务管理等活动由项目部完成，总部与项目部职责划分不清，总部难以对项目设计、采购等活动进行有效控制。

第二，项目部的组织机构臃肿，职责繁多，项目部执行项目的职能没有得到充分体现。按照国际上成熟的项目管理模式，项目部仅对项目的组织与实施运行负责，侧重于具体的施工组织与协调、质量保证与控制、HSE计划和成本控制等活动。

第三，项目部的人力资源配置还仅限于国内，未实现当地化配置。应以国内项目管理和技术骨干为龙头，在当地选聘部分优秀雇员，实现国内与当地的有机结合，普通管理和技术人员以当地为主。

第四，施工队伍的选择渠道狭窄，仅限于国内。应以当地或临国的跨国公司施工队伍为主，这样不仅可以降低人工成本，而且减少设备质量、进度和成本直接关系到国际工程承包项目的实施成败和经济效益好坏。在抓好工程项目进度和质量的同时，我们应借鉴国际上成熟跨国公司先进的管理模式和方法，划清总部与项目部的职责，优化项目部的组织机构和岗位定员，并逐步实现人力资源当地化配置，降低人工成本，为项目的实施创造有利条件。

结合国际工程项目的经验分析，以下三个方面的人力资源可以实行当地化配置： 一是普通管理人员当地化。为加强对项目的执行和管理，我们可以在当地聘用一些有跨国经营项目管理经验的普通管理人员充实到项目管理层，一般安排到部门副经理及以下岗位上。对这些人才的聘用，不仅可以加强和提高我们组织与管理项目的能力，而且还可以通过当地管理人员去实施项目管理，缩短与当地沟通磨合的时间，避免和减少与当地的摩擦，提高工作效率。 二是技术服多人员当地化。在当地聘用一些有跨国经营项目经验的设计、采购、计算机网络等普通专业技术人员，充实到项目技术支持服务层，对项目实施提供技术支持和服务。对这类人才的聘用，可帮助我们解决项目实施中的具体专业技术问题。

三是施工作业人员当地化。随着国际工程承包市场竞争的日趋激烈，利用当地施工队伍已是控制项目成本的一项重要举措，这样不仅可以降低人工成本，减少施工机具运输等费用支出，而且还可以缩短人员派遣的时间差，为项目施工提供充足的人力和时间保证。

实行上述三类人力资源当地化配置，要注意提高中方管理人员在项目中的核心地位，加强对当地雇员和施工队伍的管理和调控，充分发挥项目决策和管理层的领导作用，使项目始终得到有效控制，在降低项目人工成本的同时，保障项目有序运行。

当前国际工程承包项目中存在的主要问题及对策 据统计，我国目前有对外经营权的企业2000多家。大量的工程承包企业涌向国际建筑市场，显示了我们强大的国力，但同时，许多企业由于自身问题，兴致冲冲地出去，垂头丧气地回来，不但经济利益受损，很大程度上也影响了国家的形象。本文主要对目前我国企业在国际工程管理中存在的若干问题及对策加以探讨，旨在同相关企业共同努力，提高我国国际工程承包企业的国际竞争力。

存在的主要问题 企业管理、决策体制上存在的问题。目前我国建设行业走出去的主要是两类公司，一类是国有企业，是我国国际工程承包的主要力量，另一类是新兴的私人经济体，在国内完成了一定的资本积累，希望通过各种渠道在国外市场上创造更大的财富。私营企业近年来的发展势头很猛，但没有品牌和资金优势，进一步的发展受到很大限制。而我们所说的体制问题，主要存在于作为市场主体的大型国有企业。大型国有企业担负着各行业、部门“走出去”先锋的重任，依靠行业优势和政府扶持，第一步走出去相对容易，但是走出去后如何发展壮大，却要靠自己，随着国外业务的不断扩展，许多企业体制上的弊端显露无遗，虽然目前大部分国有企业已经改制，但作为国有独资或控股公司，管理模式与改制前没有太大变化。企业有对外经营权，而在海外的分公司却难有独立经营权，国外工程项目的管理甚至决策权一般都是归口在总公司的某一部门，通常是国外的事情国内定。负责国际工程项目管理的部门仅靠电话、传真、电子邮件同国外保持联系，很难全面、真实地掌握国外工程的进展及运作情况。企业在重大问题决策时，因缺乏国外工程详尽的第一手资料，经常出现决策困难或决策出现偏差的情况。

同时，随着国际承包工程市场的不断变化，国际工程的投资模式朝多元化方向发展，其招投标方式也在多样化，竞争的形势的不断在加剧。我国目前许多公司的国际工程承包管理与决策机制已经明显与快速发展的国际承包工程市场不相适应。对国际工程的管理，从市场考察、投标、合同评审、决策、项目实施、过程控制到竣工审计没有形成一套成熟的、完整的、操作性很强的办法。对项目实施中出现的问题不能及时、有针对性地开展研究讨论，提出解决办法，往往根据国内经验来制定方案，结果贻误战机，使小问题变成大问题，长久下来势必被市场淘汰。

思想观念落后，对国外市场缺乏了解。大部分取得一定海外市场份额的企业在国内都是具有一定的知名度甚至是所在行业的老大，长期以来唯我独尊的观念在企业内部尤其是领导层内普遍存在，而企业在选派海外项目领导干部时也更多的考虑其施工经验是否丰富，总是想当然的认为在国内我们什么困难都遇到过克服过，到国外也是同样。这种观念带到国外，面对全新的环境，全新的模式，自然是行不通的。还往往因此忽视了国外项目管理的特性，没有进行有针对性地布置，这从源头上给项目管理带来了被动。有时经验反而成了包袱，限制了思维的创新。

领导层如此，企业职工同样存在问题，大多数职工要求出国，都是认为在国外可以赚大钱，但对国外工作环境的艰苦程度没有充分的思想准备，没有足够的环境适应能力和心理平衡能力，部分人员未出国时想出国，出国不久要回国，给项目管理带来很大被动，也造成了很大的损失。

融资能力不足。融资能力不足是许多国际工程承包企业发展中遇到的主要问题之一，国外很多人一提到中国公司都知道是大公司，但往往也会说，中国公司没钱。融资能力已成为许多国际工程项目投标能否入围的先决条件。而我国企业普遍存在融资能力不足的问题。当前国际建筑市场形势是投资国际化的程度越来越高，国际资本在工程承包市场占有的比重越来越大，BT和BOT项目形式也越来越多。而国际工程承包范围也已超出了过去单纯的工程施工和安装，逐步成为货物贸易、技术贸易和服务贸易的综合载体。如果我们没有一批具有很强的融资能力和具有国际竞争实力的工程承包企业，我们就不能在国际承包市场上拿到工程总承包业务，就不能带动我国设备、材料的出口，在国际工程承包市场上我们就只能被日益边缘化。在资金匮乏的情况下，许多企业为占据市场只能挂靠国外大公司，或采取分包等其它合作形式，经济利益受到很大影响，对增加业绩和提升品牌形象都不利。国外许多大的工程承包公司身后一般都有大的财团或是银行作为依托，近年来更是很少有单一的工程公司出面承包项目，而是以大型企业集团的形式出现，资金实力更加雄厚。目前我国在国际工程承包市场的占有份额本来就非常小，我们在新一轮国际竞争中已经落伍。如果不能尽快增强融资能力，加强工程承包企业与银行业间的合作，提高竞争力，我们只能被越拉越远。