工程事故反思材料

工程事故反思材料 工程事故虽然可怕，但比这更可怕的是，发生事故之后不会处理，不懂得分析原因和吸取教训。以下是小编为你整理的工程事故反思材料，希望能帮到你。

一、开展项目管理大反思活动的重要意义 开展项目管理大反思，是加强企业管理，提高企业经济效益，保持企业持续发展的关键举措。近年来，随着发展战略的实施，公司生产经营规模迅速扩大，新签合同额和营业额等指标屡创新高，企业综合实力不断增强，但企业经济效益未能实现同步增长，施工主业板块呈现出产值高、效益低，潜亏大、积累少，广种薄收的被动局面，有的项目出现大面积亏损，工程项目从揽活到竣工交验过程中的问题日渐突出。通过对项目管理进行反思，有利于提高企业管理的质量，提高企业的赢利能力和经济效益，保持企业持续发展。

开展项目管理大反思，是加强项目管理，落实规章制度，促进项目健康运作的有效办法。当前，项目管理中还存在诸多问题，反思查找存在问题，剖析探讨内在根源，有利于更新项目管理理念，理顺项目管理机制，创新项目管理模式，更好地提高项目管理质量，推动项目健康运作。

开展项目管理大反思，是促进干部作风教育，贯彻落实惩防体系的重要举措。项目管理中出现的漏洞既有我们管理不到位的问题，也从另一个角度反映出部分领导干部和项目管理人员自身存在的作风不实、责任不担、执行不力、心态不好、律己不严等问题。一支作风优良干部队伍，是做好各项工作的重要保证。

开展项目管理大反思，是中铁*局在历史发展关键时期，不辱使命、不负众望，员工要以主人翁精神抓企业发展，是推动企业继往开来的根本保证。当前，我国正处于全球金融危机的关键时期，企业也正面临新的发展机遇和严峻挑战，规模急剧扩张、成本压力增大，资金紧张，人力资源缺乏、新上项目要求高、工期紧、压力大。通过项目管理大反思活动，广泛征求群众意见，查找自身问题，采取有效防范措施，提高项目管理水平，引导企业职工凝聚力量，坚定信心，为推动企业持续健康发展做出自己的贡献。

二、进行项目管理大反思的要把握的要点 近年来，公司采取了很多措施，发布了一系列项目管理规章制度，开展了不少加强项目管理的活动，也涌现了不少管得好的项目，但项目管理粗放、项目亏损的老顽症未得到有效治理，有的项目大宗材料丢失、有的项目同样的安全事故一发再发频发。有的项目违规分包、有的项目超拨超验成本失控，导致严重亏损。

开展项目管理大反思，要为项目管理问诊把脉，找准管理问题的症结所在。要认真反思我们在管理模式和管理流程上是否科学、合理、完善;投标经营的程序是否科学合理;项目管理的规章制度是否得到及时有效的贯彻;管理人员是否廉洁自律，始终把企业利益放在第一位;对出现亏损的项目是否采取过治理措施，效果如何。项目部要深刻反思成本管理、劳务分包、安全质量、物质材料管理等工作是否规范到位。管得好的项目也要注意总结，

努力提炼形成可借鉴的知识管理经验。 管理人员更要深刻反思自己的思想和工作作风。看自己是否严格执纪，带头提高执行力;头脑中安全第一、质量为本的理念是否真正确立;成本意识是否真正贯穿到了日常的各项管理工作中;党员管理干部是否在各种情况下都能体现先进性，对待项目管理工作是否有危机感和紧迫感;是否存在作风漂浮、搞形式主义的倾向;是否存在回避矛盾、避重就轻的现象。要反思自己对待企业是否有“爱企如家”的责任感和忠诚度。要重点围绕项目“安全质量、成本监控、劳务分包、物资设备管理、项目班子建设、项目党建工作”等方面进行深刻反思。要坚持正确的用人导向，选准、用好项目经理。

要以科学发展观为指导，不断完善干部实绩评价体系和选人用人机制，真正把作风好、善领导，心系企业、服务群众、艰苦奋斗、真抓实干的人选配到领导岗位上来，选拔到项目经理位置上来。并通过加强对项目经理的教育培训和实践锻炼，逐步培养和储备一批高素质、高信誉的项目经理。在反思的程序上：突出重点，层层推进，边反思、边改进、边提高。坚持把“边反思、边改进、边提高”贯穿于大反思活动始终。按照“分层次、有重点、重实效”的原则作好大反思工作，切实做到“征求意见不糊弄、查摆问题不护短、反思剖析不

遮丑”。

三、三年来自己工作的基本情况： 20xx年元月到12月，在宜万铁路*标担任中铁*局宜万铁路*标指挥长兼*公司项目经理。承担宜万铁路八风险隧道之一的大支坪隧道和铁道部科研项目野三河大桥的施工任务。

20xx年元月到八月，回*公司本部分管生产，并驻点京津城际抢工五个月，又担任京承高速公路三期”挂职”经理三个月。

20xx年八月到20xx年10月，分管*公司湖北片区、江西片区的工作.“5.12”四川汶川大地震后，从湖北片区赶回*公司本部，并于20xx年五月到六月担任中铁*局*公司抗震救灾抢险队队长，承担了东方汽轮机厂，广岳铁路的抗震救灾抢险工作。 20xx年10月至今，担任中铁*局向莆铁路局指挥部总工程师。 四、对自己三年来在项目管理工作中的部析： 自己在这三年来的工作中还是作出了不少的成绩，有上级单位和组织给我颁发的各种奖状、证书、锦旗、奖励佐证。亲自管的项目有好的效益给公司和员工回报，自己管的项

目在业主那里再受到好评，自己带的团队茁壮成长，人才辈出，亲自培育的作业队伍渐渐成为一支五公司内部社会资源的有生力量。很欣慰自己的管理思路得到实现，自己在道义上得到升华，在责任上得到了承诺。但结合大反思的不断深入，各种反思材料的学习，和自己分管的工作中的失误，还有许多差距。现围绕技术管理、成本管理、劳务分包、安全质量、物质材料管理等工作进行剖析和反思，找出差距，克服不足，以利在新的工作岗位

上作好工作，减少失误。

反思一：技术管理 1.在大支坪隧道过浅埋段的三次冒顶，*标的燕尾段塌方、野三河大桥有一股扣索钢绞线滑脱以及阜朝高速公路制梁场的选定的任意这四件事上反思。我作为项目经理不重视技术管理，认为技术管理工作是总工程师的事，平常不过问技术上的事，施工策划不主抓，施工组织设计不过问，施工专项技术方案不过问，项目上的这些工作是一人或实习生作了上报公司交差，公司本部相关部门在审查时也是一人完成，没有组织专家和工程技术人员讨论。有的问题解决可能缺乏科学性;技术人员对设计理解不透，不熟悉技术规范，施工时

又不严格按设计和规范要求执行，任由协作队伍冒险蛮干。

2.大支坪隧道的防治瓦斯方案、帷幕注浆方案，岩溶处理，一直没有组织评审，一是公司这方面懂行的专家不多，公司在坚持技术分级管理上作得很不到位，特别是在面店三号隧道发生塌方事故之前，二是公司没有督促此事，项目上的技术人员也懈怠了。项目的施工专项技术方案没有认真执行公司《施工技术方案分级管理办法》，公司本部相关部门要也没有切实履行部门职责，没有认真及时处理公司各单位要求本应属公司解决的问题，没有了解掌握公司重点项目关键工序控制的具体情况，没有发现问题及时处理。大支坪隧道虽然走过了高风险的钢丝，但五公司在遂渝线的桥梁刚构的监控量测方案上出现了很大的一个低级错误，在这方面的教训尤其深刻，经济损失和人的精力投入极其巨大。因此要加强对现场施工管理的控制，对关键工序进行动态管理，明确质量责任制，严肃施工纪律，严把工序质量关，杜绝技术管理中出问题引发大的隐患和事故。

3.在平常的工作中，业务人员或技术人员犯了很多低级的错误。操作不规范，要求不严格。出现了超欠挖严重，跑模漏浆，支护不到位造成围岩变形等问题。主要对现场管理工作人员、现场施工技术人员没有认真组织学习施工技术规范，没有将提高技术管理人员的技术素质和管理水平摆在重要位置。没有使管理人员和现场施工人员牢固树立按技术管理程序和标准化作业。虽然这些都不是什么大问题，但平时要重视一些小的技术管理工作中出现的失误，防微杜渐，让年轻的技术人员和管理人员养成良好的技术工作作风和习惯，防止大错误的发生。

反思二、安全管理 1、宜万铁路*标，当时边家湾隧道燕尾段施工确定的方案先拖中洞，再扩两边，边扩边衬砌。这个方案是在业主不合理的清单单价昨软弱围岩大断面不利情况下的合理方案，

但是在执行过程中，严格按照方案步骤去实施，不会出现大的塌方。但同时，设计院在这种泥岩地质地质情况下设置大断面，而且支护措施不强，让施工单位冒险。宜万线高阳寨隧道在出洞方案上的失误，造成了比较大的安全影响。施工方案的正确与否，决定和制约着整个工程的安全与质量。所以，我们在制定《施工方案》时，必须因地制宜、反复论证，并保证其具有充分的科学性和现场可操作性，严禁抄袭和生搬硬套;

2、在京津城际抢工时，由于所上人员多而杂，起吊作业多。公司紧急培训了一批塔吊指挥人员和挂蓝操作人员，但更深入的学习不多，安全交底也不倒位，作业指导书也不具备针对性，在工地现场还是出了一些很低级的错误。安全质量及技术交底，必须交至作业层，要让管理人员真正懂得规范、操作人员熟悉操作规程，严禁安全质量及技术交底流

于形式和走过场;关键和重点工序《作业指导书》中的内容应详细、周密，要真正能指导施工生产和安全质量，严禁“为了编写作业指导书而编写指导书”，严禁《施工方案》和《作业指导书》中的内容“放之四海而皆准”;加强施工过程中的监督检查和指导，发现问题应及时整改、及时返馈，确保在施工过程中不断完善和细化《施工方案》和《作业指导书》;加强员工的安全质量意识教育和工作责任心教育，特别是现场管理人员更应做到尽职尽责，严禁玩忽职守，严禁违章指挥、违章操作和冒险蛮干;、加大安全生产的投入，做好安全防护，确保安全生产

反思三、成本及合同管理 1 对单价把握的不是很准，对市场单价的了解的不多，也未对市场充分进行调查和分析，有时也未经项目部集体讨论确定及公司审批。如对三峡翻坝公路的碎石加工，没有对市场作大量的调研，没有事前请专业人员进行测算，没有对所加工的岩质进行深入的分析。造成合同老是谈不下来，设备无法及时安装。项目只有在外边花高价去购买碎石。作为一个久经沙场的项目经理，对很多价格都不一定掌握清楚，更别说年轻的项目经理。因此对市场价格信息，公司层面的项目多，信息广，要有一套内部价格信息，项目经理才有一个