第七章 群体行为与管理

群体。
非正式群体的成因 心理因素：价值观、态度一致；兴趣、 爱好一致；性格、脾气相投或互补 环境因素：工作与生活方式因素：如同 一班组的人经常接触；共同的利害关系； 亲缘关系：如亲戚、同乡、同学、师徒、 上下级等。
三、群体的形成
（一）人们加入群体的原因 获得 安全感 满足 认同和自尊心
在群体中可以 获得需要满足
这个决定做出后，波音公司对新型777－200双引擎飞机的设计开 发采取如下做法：让设计人员、生产厂家、维修人员、顾客服务人员、 财经人员、甚至顾客中的8～10个人组成一个个的工作团队，从头开 始负责飞机设计到生产的完善。


公司的目的：让每个团队都把飞机的设计、生产作为一个整体， 有新想法就马上付诸行动，而不要在控制键的约束下那样，要三思而 后行.
2、高凝聚力群体的特征
（1）关系和谐
成员之间相互尊重、相互理解、讲民主、关系融洽、意见沟 通快、信息交流频繁，有利于统一行动。
（2）归属感强
成员都能心向群体，愿意参加群体活动，无论是工作还是 其他活动，出席率高。
（3）责任心强
成员都愿意承担有利于推动群体发展的责任，关心群体、 维持群体利益和荣誉。
—引自斯蒂芬· 罗宾斯著：《组织行为学》第268页 P·

工作团队为什么在希洛克公司失败了？

有一家叫做“希特洛克公司”，这是一家规模很大的 美国公司，最初他的声誉极好，因为他建造的房屋质量非 常高。


然而，20世纪80年代，该公司换了一些领导人。
这些领导人坚持X型管理方式． 他们的管理方式使跳槽的员工越来越多，而且建造房 屋的质量也大大下降。
获得 实现 目标
权力
（二）群体组成成员的解释
（1）相近说
“物以类聚，人以群分”
（2）邻近说
同桌同学、同办公室、同车间的同事等等， 较易结成亲密的人际关系，形成群体。
（3）三要素说
群体的形成建立在活动、交往和情感之上。
工作团队为什么能推动波音公司的成功？

波音飞机公司的高级管理人员已经决定，在以后的飞机设计中， 不再采用公司传统的军事等级式做法，而采用能够自我调节、相互约 束的工作团队方式。
2、从 众 试 验
3、影响从众的因素
（一）群体因素 1.群体的一致性压力 2.群体的规模 3.群体的凝聚力
（二）个体因素 1.性别 2.地位 3.知识经验 4.个性特征
霍桑工厂的实验 --“随大流”
（三）刺激物因素 1. 刺激物的清晰性
2.刺激物的内容
（四）文化因素 在不同的文化和社会背景下，人 们所表现出的从众行为是有差异的， 说明文化差异对从众现象确实存在 影响。 日本文化在很多方面都比美国文 化更具有从众性，但是，Frager、 Williams和Sogon使用阿希范式的研 究却发现，当群体一致给出错误答 案时，日本学生在总体上比北美学 生更少从众。
的。 非正式规范:非正式规范是群体成员在 相互交往过程中，在模仿、暗示、顺 从的基础上形成的。
群体规范形成的过程
探索阶段：群体成员按照自己的标准去看待和了解群体中
其他成员的行为标准或业已存在的群体规范体系，彼此之
间产生双向的接近和同化，努力寻找其中共同的因素并以 此作为建立新的群体规范的起点。
（1）年龄结构。 领导班子成员的年龄构成应遵循两个原则： 第一、不同层次的领导班子成员年龄构成应有所区别。 第二、不同工作性质单位的领导班子成员的年龄构成应 有所区别。 （2）知识专业结构。 从大中型企业领导班子的角度看，不仅应当有工程技 术方面的专家，还应有管理、财会、经济、人事等方 面的专家。 （3）性格结构。 外向型性格与内向型性格的人应有合理搭配。
生 产 率
对照组 弱凝聚力+消极诱导 强凝聚力+消极诱导
0
工作时间
4、影响群体内聚力的因素
（1）群体的领导方式。 （2）外部影响。 （3）群体内部的奖励方式和目标结构。 （4）群体成员在一起的时间。 （5）加入群体的难度。 （6）群体规模。 （7）群体成员的性别构成。 （8）以往成功的经验。
第五节 群体决策
（4）能力结构。 从领导班子的构成看，思维能力最具重要性。 思维能力可分为创造型、发现型和再现型三种 类型。 发现型：善于在别人看不到问题的地方发现 问题。 创造型：善于出谋划策，善于出主意、想办 法。 再现型：不善于发现问题，也不善于出谋划 策，但如果交待给他一定的任务，他会原原本 本贯彻执行，不会走样。
(1) 群体规模与生产率的关系
随着群体规模的增大，群体资源的总量也增加，但这些
资源不一都是有用的资源，如群体间的不同点也增多， 因而成员各自的特长难以发挥。
随着群体人数增多，成员参加活动的和得到奖励的机会
减少。
群体人数越多，就越需要做大量的组织工作，以协调成
员的活动。
随着群体人数增多，群体成员之间的冲突也会增多。 群体成员人数越多，成员之间彼此了解的程度就会越低。


公司董事们特意任命了一些奸诈狡猾、善于使用权术 的人作为高层行政人员和管理人员，因为他们认为只有这 些人才能最有效地激发组织的工作精神。

董事们通过以劳动生产率为基础的奖金制度鼓励员工 的工作，而事实上这种制度并不能带来高质量的工作，并 且在公司遇到财务困难时会给公司带来许多问题，因为他 的管理人员是为个人奖励而不是为了公司利益而工作的。
形成阶段：不同的行为、价值和观念体系互相融合，通过
心理和行为的互动过程，逐步形成某种公认的、可接受的、
规范群体成员行为的标准。
定型阶段：通过群体和个人之间、个人和个人之间行为观
念的交换、归属和服从过程，最终形成对群体所有成员具
有共同约束力的行为规范体系。
第三节 群体压力和从众行为
1、从众行为
4、群体的结构
群体成员的结构可分为不同的方面，如年龄结
构、能力结构、知识结构、专业结构、性格结 构以及观点、信念结构等。 同质指群体成员在能力、性格、年龄、知识等 各方面都比较接近；所谓异质指在上述各方面 都迥然不同。
在下述情况下，同质性群体可能达到最高的工
作效率： （1）工作比较单纯，不需复杂的知识和技能； （2）当完成一项工作需大家密切配合时，同质 群体较为有效。 （3）如果一个工作群体成员从事连锁性的工作， 如流水线上的操作工人，则同质群体较好。
1、群体决策的优点和缺点
群体决策的优点 可以集思广益，博采众长，避免主观片面性，提高 决策的质量。 有利于调动更多人的积极性，有利于决策的贯彻执 行。 群体决策的缺点 浪费时间。 从众压力。 少数人控制。 责任不清
3、群体内聚力与生产率的关系 社会心理学家沙赫特等人在严格控制的实验条件下检验 了群体内聚力和对群体成员的诱导对生产率的影响。实 验的 高内聚力 诱导 消极 导 消极 高内聚力 诱导
积极 低内聚力 诱导 消极 低内聚力 诱导
强凝聚力+积极诱导
弱凝聚力+积极诱导

第二节 影响群体有效性的因素
1、群体的外部环境条件
（1）组织战略 （3）正式规范 （5）人员甄选过程 （7）组织文化 （2）权力结构 （4）组织资源 （6）绩效评估和奖酬体系 （8）物理工作环境
2、群体成员的资源 （1）能力 （2）人格特点 3、群体的规模
美国心理学家詹姆斯认为，小群体的最 佳人数为3—7人。
从众的概念：当一个人在群体中与多数人的意
见有分歧时，会感到群体的压力，在群体压力 之下，他会改变自己的态度和行为，与群体标 准保持一致，这种现象叫做从众或顺从。从众 效应既包括思想上的从众，又包括行为上的从 众。
从众是合乎人们心意和受欢迎的。不从众不仅不受欢迎， 还会引起灾祸。公众几乎都讨厌越轨者，甚至会对他群起而 攻之。
的群体。 （1）命令型群体：由组织结构规定，由直接向 某个主管人员报告工作的下属组成。 （2）任务型群体：指为完成一项工作任务而在
一起工作的人所组成的群体。
非正式群体即没有正式结构，也不是由组织确定，
以个人之间的好感、喜爱或共同兴趣为基础而构 成的群体。 （1）利益型群体：为了实现一个共同关心的目标 而组成的群体。 （2）友谊型群体：基于成员的共同特点而形成的

波音公司过去的做法是，首先，由设计人员提出 建议，然后是生 产人员，再后是顾客服务人员，依此类推。在这个过程中，进行滚雪 球式的项目改进完善工作。在设计完成后，生产过程开始之前，成本 就已经很高了。 这种低效率的体制导致了生产率的降低、成本的升高.


在777项目中，公司通过采用团队形式，降低了成本。 具体来说，公司在正式开始生产飞机之前，能够考虑 到可能出现的问题，设计人员与生产人员密切合作，创造 出了一种新的生产布局，使工作人员能够利用同一套工具 进行多项目的制造。 在整个生产过程中，公司的用户代表提出了1000项 改进建议。同样，公司的维修人员也提出了近100项建议， 从而使777飞机更便宜，质量也提高。
4、从众行为产生的后果 积极的一致性 消极的一致性 无异议的一致性 管理的原则：



凡是积极的一致性从众行为一定要鼓励； 凡是消极的一致性行为一定要消除或转化； 凡是无异议的一致性从众行为必须遵守。
第四节 群体的内聚力与群体绩效
1、群体内聚力 概念：群体成员之间相互吸引并愿意留在群体 中的程度。它包括群体成员与整个群体的吸引 力，以及群体成员之间的吸引力。
5、群体规范
群体规范的概念 群体规范指群体成员共同接受的一些行为准则。
群体规范的类型 （1）正式规范：由组织明文规定的员工应遵循 的规则和程序。如企业的岗位规范、操作规程 等。 （2）非正式规范：不是由组织正式规定，而是 员工在工作与生活过程中约定俗成的行为准则。
群体规范的形成