集团公司常用的五种组织结构

企业集团的特征及其组织结构企业集团是以实力雄厚的企业为核心，以资本联结为主要纽带，通过产品、技术、经济契约等多种方式，把多个企业单位联结在一起，具有多层次组织结构的法人联合体。

（一）企业集团的特征1．企业集团是一个企业群体。

企业集团是由若干个具有独立法人地位的企业和事业单位所组成的法人联合体。

单个企业无论其经济实力多么雄厚，规模多么庞大，分支机构有多少，它都只是一个独立的经济实体，不能成为企业集团。

不能把企业集团与大公司混同起来，大公司是一个法人企业，是完全独立的经济实体，企业集团不是一个独立的经济实体，本身不具备法人资格。

2．企业集团是具有多层次组织结构的法人联合体。

企业集团具有多层次的组织结构，包括核心层、紧密层、半紧密层和松散层。

核心层一般由一个或几个重要企业组成，是企业集团的必备层次；紧密层由核心企业控股的企业所组成，也是企业集团的必备层次；半紧密层一般由核心企业参股的企业所组成；松散层一般由承认集团章程、与集团公司有互惠性稳定协作关系的企业组成。

3．核心企业是实力强大的经济实体。

核心企业是整个集团运转的中枢，是集团决策体系的领导机构，其本身实力的强弱对整个集团举足轻重。

集团公司为了发挥其“龙头”作用，必须具有一定的经济实力和优势产品，具有投资中心的功能，以保证企业集团实现统一的发展战略或发展规划。

作为企业集团核心的集团公司必须是法人，是一个具有企业法人地位的经济实体。

4．企业集团的参与者之间必须通过一定的纽带组成一个有机整体。

企业集团的连接纽带主要有两种：资本纽带和契约纽带。

资本连接纽带应当是企业集团最基本、最主要的连接纽带，是企业集团得以稳定和发展的基础。

以资本为纽带形成的企业集团，其组织形式是以集团公司为母公司，通过控股或参股的子公司构成紧密层或半紧密层；而作为松散层的关联企业，则主要以契约为连接纽带，这种契约一般表现为集团章程、具有法律效力的互惠性合同或协议等。

5．实行多角化经营，具有多种功能。

企业如何选择适应其发展的组织结构hc360慧聪网2003-12-04 08:48:33企业的组织结构是企业制度的重要组成部分，企业在不同的发展阶段通常采用如下五种模式之一：简单直线型结构、职能直线型结构、事业部结构、母子公司结构和矩阵结构。

采用哪种组织结构形式取决于企业所处的发展阶段、战略定位、业务模式、经营范围和规模等诸多因素。

一、简单直线型结构采用简单型组织结构的公司通常是小型私营企业，或是处于发展初期的创业企业。

这是一种灵活性很强的集权制结构，公司的短期、中期和长期决策责任都集中在公司总经理身上，这种企业的总经理往往也是出资人和老板，由于他/她是公司的出资人，掌握着主要产品和服务的关键技术和市场渠道等等，因此他/她控制着企业运营的方方面面。

当公司发展到一定的规模，这种组织结构就难以适应了。

这时，总经理或老板会发现自己再也无力控制和监督公司发展所带来的越来越多的任务和企业行为。

他们有管理小企业的技能、知识和能力，但很可能缺乏经营大企业和迅速发展的企业的技能、知识和能力。

在这种情况下，公司就应当及时重新设计组织结构，从简单型结构发展成职能型组织结构。

二、职能直线型结构职能型组织结构是较为刚性的集权制结构，通常适用于从简单型结构企业演化而来的中小型企业，这类企业的产品和服务范围有限，而且有明确的市场细分和定位。

在这种组织结构下，公司需要引进专业化的部门经理来领导各职能部门，如财务经理、营销经理、人力资源经理和运营经理等等。

他们能为发展中的公司带来各方面的专业技能，知识和能力，这些也是在简单型组织结构下的公司所不具备的。

在这种组结构下，公司总经理或董事会能够与各部门经理之间保持直接联系，对公司的日常运营进行监督和控制，因此公司内部的沟通渠道和信息流呈现出较短和垂直状态。

这时，公司组织是围绕不同的职能和任务而构成的，它们又由不同的工作任务组成，公司中每个员工都懂得各自工作任务的明确定义。

部门经理有短期决策的权力，并协助董事会针对操作层的中、长期决策进行反馈。

目录一、集团公司的组织模式--------------------------- 1（一）根据法律地位的不同，集团公司一般表现以下法律形态------------------------------------------ 11.总公司＋分公司模式------------------------ 12.母公司＋子公司模式------------------------ 2（二）根据集团公司内部组织机构模式的不同一般划分为以下四个类型---------------------------------- 31.直线职能制组织结构------------------------ 32.事业部制组织结构-------------------------- 33.控股制（母子公司制）组织结构-------------- 44.混合型组织结构---------------------------- 4（三）根据集团公司控股性质的不同，集团公司一般划分以下控股模式---------------------------------- 41.金融型控股-------------------------------- 42.战略型控股-------------------------------- 53.操作型控股-------------------------------- 5二、集团公司内部管控的原则和环节----------------- 6（一）集团公司对分支机构的管理需把握以下原则--- 6 1．资源共享 -------------------------------- 6 2．战略协调 -------------------------------- 6 3．文化配合 -------------------------------- 7 （二）集团公司应从以下几个方面对子公司实施控制- 71.人事控制 --------------------------------- 72.考核控制 --------------------------------- 83.信息控制 --------------------------------- 84.权限控制 --------------------------------- 8三、集团公司薪酬管理模式与方法------------------- 9（一）集团公司薪酬管控模式 -------------------- 91.松散管理型------------------------------- 102.政策指导型------------------------------- 103.操作指导型------------------------------- 104.全面管理型------------------------------- 11 （二）集团公司如何选择薪酬管控模式和薪酬管理方式111.集团公司薪酬理念的统一性与薪酬政策的差异性122.集团公司薪酬水平策略的统一性与薪酬水平的差异性 ---------------------------------------- 14 （三）集团公司薪酬设计的原则 ----------------- 151.战略导向原则----------------------------- 152.经济性原则------------------------------- 173.相对公平（内部一致性）原则--------------- 17 （四）分支机构薪酬设计必须考虑的因素 --------- 181.战略与发展阶段因素----------------------- 182.文化因素 -------------------------------- 193.市场竞争因素----------------------------- 20 （五）分支机构薪酬设计的策略选择 ------------- 211.薪酬水平策略----------------------------- 212.薪酬结构策略----------------------------- 22 （六）分支机构薪酬总额的设计 ----------------- 231.总额保障原则----------------------------- 232.分层负责原则----------------------------- 243.分类管理原则----------------------------- 244.合理激励原则----------------------------- 24 （七）不同行业分支机构薪酬设计的解决方案------ 24 （八）不同地区分支机构薪酬设计的解决方案------ 26 （九）分支机构高管人员薪酬设计的解决方案------ 27本文主要介绍了集团公司与分支机构的组织关系及管理模式，及由此衍生的集团公司内部薪酬管理的原则及管理方法。

组织机构形式企业管理架构是一个组织内部的层级结构，用于指导和管理整个企业的运作。

一个良好的管理架构可以帮助企业实现高效的决策和顺畅的运营。

在企业管理架构中，通常包括以下几个层级：高级管理层、中级管理层、基层管理层和员工。

每个层级都有不同的职责和权力范围，以确保企业的目标得以实现。

高级管理层是企业的最高层级，通常由董事会和首席执行官组成。

他们负责制定企业的战略方向和目标，监督企业的整体运作，并对业绩负责。

高级管理层还与外部利益相关者进行沟通，并代表企业参与各种决策。

中级管理层是高级管理层和基层管理层之间的桥梁。

他们负责将高级管理层的战略目标转化为具体的计划和行动，以确保企业的目标得以实现。

中级管理层通常包括部门经理和项目经理等职位，他们需要协调不同部门之间的合作，确保整个企业的运作流畅。

基层管理层是直接负责团队和员工的日常管理工作的层级。

基层管理层通常包括团队领导和主管等职位，他们负责指导员工完成具体的工作任务，并监督员工的表现。

基层管理层需要与员工密切合作，解决问题，促进团队的合作。

员工是企业的基本组成部分，他们是企业成功的关键。

员工需要遵守企业的规章制度，积极完成工作任务，并不断提升自己的能力。

员工也需要与管理层和同事合作，共同推动企业的发展。

在企业管理架构中，各个层级之间需要密切合作，形成一个有机的整体。

高级管理层需要明确企业的战略目标，中级管理层需要将这些目标转化为具体的行动计划，基层管理层需要指导员工完成任务，员工需要全力以赴，共同努力实现企业的目标。

只有各个层级密切配合，企业才能实现长期的可持续发展。

总的来说，企业管理架构是企业内部的组织结构，用于指导和管理企业的运作。

不同层级的管理者和员工在企业管理架构中扮演不同的角色，共同努力实现企业的目标。

一个良好的管理架构可以帮助企业提高效率，实现长期的可持续发展。

组织结构的类型（以企业为例）一直线制直线制组织结构形式是人类社会各种组织存在的最古老、最基本形式。

最初广泛应用在军事系统中,后来推广到企业管理中。

其特点是:组织的各级管理者都按垂直系统对下级进行管理指挥;管理由各级行政领导直接行使,不设特地的职能管理部门;命令系统单一直线传递,管理权力高度集中。

这种组织结构的优点是:管理结构简洁,管理费用低;指挥命令关系清楚、统一;决策快速,责任明确,反应敏捷;纪律和秩序的维护较为简单。

这种组织结构的缺点是:缺少管理职能的专业分工,权力过于集中,领导者负担较重;管理工作比较简洁粗放,成员之间和组织单位之间的横向联系比较差。

这种组织形式适用于规模较小、任务比较单一,人员较少的组织。

二职能制职能制组织结构是在提倡管理分工的“科学管理之父”泰勒所提出的职能工长制基础上演化而来的。

职能制的特点是:采用专业分工的职能管理者代替直线制的全能管理者,为此,在组织中设置若干职能特地化的职能机构。

这些职能机构在自己的职权范围内,都有权发布命令和指示;各级负责人除了要听从上级行政领导的指挥外,还要听从上级职能部门在其专业领域内的指挥。

这种组织结构的优点是管理分工较细,利于充分发挥职能机构的专业管理功能。

但这种结构由于政出多门,简单导致多头领导,从而造成下级人员无所适从,不利于统一指挥。

三直线职能制直线职能制也称为直线参谋制。

这是一种融合直线制和职能制两种类型组织特点而形成的组织结构形式。

这种组织形式以直线制为基础,既设置了直线行政领导,又在各级行政领导之下设置了相应的职能部门,分别从事职责范围内的专业管理。

在这种组织结构中,两类人员的职权必需是非常清晰的,一类是直线行政领导人员,他们拥有对下级的指挥和命令的权力,担当着实现所管理部门的业务目标的任务;另一类是职能部门的职能管理人员,他们只能起参谋和助理的作用,对下级机构可以进行业务指导、提出建议,但无权向下属机构及其管理人员发布命令。

现代企业经常采用的三种组织结构形式：职能直线型组织、项目型组织和矩阵型组织，1．职能直线型任务的分工导致了这种组织结构的出现，它是最开始出现的最为简单的组织形式。

这种结构按照功能来划分模块，它的弊病在于：信息传达的渠道不够通畅，沟通的成本较高。

因为职能直线型组织的企业员工经常是各自为政，每个人都只关心他职责范围里的事情，很难达成共识，一起为共同目标努力。

这种组织形式的好处是每个岗位的人对他自身的业务都比较专精。

职能直线型组织结构的最上层是ＣＥＯ或者总经理，下面设总裁办公室或总经理办公室，再其下是市场部、研发部、工程部、人力资源部、财务部等，然后下面又细分，市场部又分市场策划、制作组等；销售里面又分华南区、华北区，或者是按产品线分。

这种组织形式表现为一个很庞大的金字塔式的结构。

2．项目型组织项目型组织形式是现在比较流行的一种组织结构，这种结构在房地产行业出现得较多。

它的特点是：一个ＣＥＯ下面有不同的项目组，如：天通苑小区开发组、大运村小区开发组、某商务楼开发组等等。

这种组织一般规模都很小，每个项目组只负责一个具体的项目，在项目组里有具体的分工，相对来说很灵活，而且它的客户服务意识很强，目标非常明确。

但是它存在以下问题：资源耗费比较大，业务可能难以做到专精，各组可能各自为政。

图9－7 项目型组织形式3．矩阵型组织矩阵型是当前最流行的组织形式，它跟传统理念有很大的区别：某个职位不只有一个主管，而是有多个主管。

假设某个员工直接隶属于某个部门，如人力资源部，同时，这位员工又参与项目Ａ，这就要求他要向两个主管做汇报。

这种组织形式融合了职能直线型和项目型的优点，但它存在一个致命的问题：对员工的要求非常高，尤其在心态、协调、组织能力上。

所以，这种组织形式要求职员高度职业化。

企业集团公司组织架构模式比较与大庆集团公司组织架构的确立隋舵畐U教授（上海财经大学博士后大庆石油管理局工作站）内容提要：重组分立后的大庆石油管理局，选择何种模式的组织架构，将直接关系到今后的生存与发展。

本文针对适合于企业集团的U型、H型和M型等三种形态进行比较，提出和分析了未来大庆石油管理局（或大庆集团公司）应选择的模式，并在这种模式的基础上提出了改进型模式，目的是为下一步改制和制度创新提供决策依据。

一、研究背景1979年诺贝尔奖经济学奖获得者西蒙教授认为，“有效地开发社会资源的第一个条件是有效的组织架构”。

也就是说，组织架构是否合理和科学，直接影响到组织能否高效运转。

虽然宏观经济观点、传统管理观点和现代管理学派对于“组织”概念的表述各不相同，但对“组织架构”的理解却是一致的。

所谓的组织架构，就是围绕企业目标而建立的企业内部各构成部分之间关系的形状。

就像大型动物是由骨骼来确定体型一样。

企业集团是由多个法人企业构成的，其集团公司的组织架构不仅要考虑集团公司本身的组织结构安排，而且要兼顾对其直接控股的子公司的控制和协调。

”长期以来，理论界过分强调母公司对子公司严格控股的形式来规范企业集团，集团公司应下属多个子公司。

然而控股型是一种相当分权的组织架构模式，母公司的控制权仅限于估价子公司的财务绩效、调配资金以及通过买进或卖出子公司股票调整总体业务规模。

这种模式一方面使母公司的资产规模和实力难以保证，另一方面使母公司很难从整个集团的发展战略出发，实现集团内部的资产重组和产业整合，各子公司之间极容易产生为争夺市场和原材料的内部竞争。

重组分立后的大庆石油管理局，按照社会主义市场经济体制的要求，进行政企分开的公司化改造已是必然。

在这种情况下，未来的大庆石油管理局（或大庆集团公司），选择何种模式的组织架构，将直接关系到今后的生存与发展。

二、企业组织架构模式比较企业的组织架构有直线型、职能型、直线一职能型、分权事业部型、复合事业部型、矩阵型、动态联盟型、立体多维型和网络组织型等多种形态。

中国煤炭学会经济管理专业委员会第二次现代煤炭企业管理前沿问题研讨班煤炭企业组织结构的创新中国煤炭学会经济管理专业委员会名誉主任中国矿业大学管理学煤炭企业组织结构的创新组织结构是组织成员在职、责、权方面的组织体系，简称为权责结构，其实质是人们在组织中进行劳动分工与协调的方式的总和。

主要包括职能结构、层次结构(纵向结构)、部门结构(横向结构)和职权结构。

企业组织结构的主要特征因素可以概括为管理幅度和管理层次、专业化程度、集权程度、分工形式、地区分布、关键职能、标准化(规范化)程度和组织成员结构等八个方面。

影响组织结构的主要因素有企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模和组织的生命周期等。

一、目前存在的企业组织结构类型目前常用的组织结构模式主要有以下几种：（一）直线型组织结构这是一种最为简单的组织结构模式，此种模式中职权从组织上层直达组织基层，其特点是：组织中每一个主管人员对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告；主管人员在其管辖范围内，有绝对的职权或完全的职权。

（二）职能型组织结构这是一种按职能分工实行专业化部门划分的组织结构模式。

此种模式中，在上层主管下面设立职能机构和人员，把相应的管理职责和权力交给这些机构，各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。

（三）直线——参谋型组织结构这种模式的特点是：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工和统一指挥；把管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员，前者有一定决策权、指挥权并承担相应责任，后者只有建议权，没有决策、指挥权；实行高度集权。

（四）直线——职能参谋型组织结构这种模式结合了直线——参谋组织结构和职能组织结构的特点，在某些特殊任务上授予职能参谋人员一定权力，由其指挥下属人员，并对他们的直线主管负责。

参谋部门若与下属直线部门产生矛盾，则由上层直线主管协调解决。

（五）事业部制组织结构事业部制又称联邦制，实行集中领导下的分权管理。

企业组织机构的类型和优、缺点一、直线型组织结构：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。

优点：1、结构比较简单；2、责任与职权明确。

缺点：1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；2、部门间协调差。

二、职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。

优点：1、管理工作分工较细；2、由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。

缺点：1、由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明确划分职责与职权；2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；3、对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；4、强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。

三、直线——参谋型组织结构：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权。

优点：1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；2、每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。

缺点：1、下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；2、部企业门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；3、各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，协调工作量大；4、难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；5、整个组织系统的适合性较差。

四、直线——职能参谋型组织结构：结合了直线-参谋型组织和职能组织特征。

五、事业部组织结构：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。

高级财务管理（模拟试题）-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------一、单选题（10分，每题1分）1.在下列各种观点中，能够同时考虑资金时间价值和风险因素的财务管理目标的是（D ）。

Ａ．产值最大化Ｂ．利润最大化Ｃ．每股收益最大化Ｄ．企业价值最大化2.股票指数的红利年收益率为4%，无风险年利率为8%，指数现值为2400点。

使用单利规则的股指期货定价公式，6个月期限的期货理论价格为（ B ）。

Ａ.2440 Ｂ.2448 Ｃ.2450 Ｄ.24523.某看涨期权资产现行市价为 40元，执行价格为 42 元，则该期权处于（ B ）。

A.实值状态B.虚值状态C.平价状态D.不确定状态4.下列关于多头对敲的表述中正确的是（ B ）。

A.多头对敲最好的结果是到期股价与执行价格一致，投资者白白赚取出售看涨期权和看跌期权的收入B.股价偏离执行价格的差额必须超过期权购买成本，才能给投资者带来净收益C.多头对敲适用于预计市场价格相对比较稳定D.多头对敲是指同时卖出一只股票的看涨期权和看跌期权5.如果隐含波动率远大于股票近几个月市场表现的实际波动率，该期权的市场价可能被（ C）。

Ａ．低估Ｂ．估错Ｃ．高估Ｄ．估平6.A、B、C三家公司合并设立了D公司，此种方式为（ D ）A.控股合并B.吸收合并C.法定合并D.新设合并7.目标公司在收购威胁下大量增加自身负债，降低企业被收购的吸引力，属于（ C）。

A.寻找“白衣骑士”B.“降落伞”计划C.“毒丸计划”D.出售“皇冠上的珍珠”8.受国家政策扶持，3D打印产业及市场呈现爆发式增长，智创三维有限公司是国内一家3D打印设备制造商，该公司通过仿造国外同类产品，制造用来打印珠宝、齿科产品等中小型产品的 3D打印设备。