万科房地产营销策划

房地产营销的20种方式营销策划是根据企业的营销目标，通过企业设计和规划企业产品、服务、创意、价格、渠道、促销，从而实现个人和组织的交换过程的行为。

为此由店铺为大家分享房地产营销的20种方式，欢迎参阅。

房地产营销的20种方式1、企业营销除了企业品牌导入、推广外，开发商往往会将知名合作伙伴一并纳入到推广体系下，成为项目的一个卖点，主要体现的是开发商企业本身和合作伙伴的实力，以此来作为营销推广的卖点。

2、大盘营销所谓大盘，归根结底离不开一个“大”字，即大体量、大投资、大风险。

大盘因其体量大，具有相对的平均地价低廉、单位开发成本较低、易于树立项目品牌从而提升企业品牌等诸多优势，从而受到广大开发商的普遍青睐。

但是硬币总有其两面性，同样还是由于体量大的原因，大盘开发具有建设周期和销售较长、需要较大的消费群体来满足和消化、需要开发者雄厚的资金实力来支持等不利因素，这些特点决定了大盘营销区别于普通项目营销的特征。

鉴于大盘的特点，在大盘的前期策划工作中，我们会“舍近求远”。

首先在某种程度上淡化销售，更重要的是在战略的高度上通盘考虑，使项目定位和目标客户群体的定位具备相当的高度，为项目的后续工作预留出足够的空间，使全过程的销售工作顺利完成，从而避免出现虎头蛇尾的窘困局面。

而大盘讲究的，除了要具备战略营销的高度，还要具备坚信战略营销的眼光和容纳其厚积薄发的胸襟。

3、品牌导入品牌导入是具有一定品牌价值的开发企业在进行异地扩张时常采用的一种营销推广手法，将企业品牌主张与当地市场进行融合，在项目推广前期引起市场和购房者的关注，并向消费者传达企业品牌所赋予项目的品牌附加值。

4、区位营销项目所处区位在当地市场具有一定优势，占据一定地理、社会、经济等优越条件，因此以项目区位作为主要卖点进行宣传推广。

CBD**商务区定义为“商业汇聚之处”，许多国际大都市都形成了相当规模的CBD，如纽约的曼哈顿、东京的新宿、香港的中环等。

CBD 应具备以下特征：现代城市商务中心，汇聚世界众多知名企业，经济、金融、商业高度集中，众多最好的写字楼、商务酒店和娱乐中心，最完善便利的交通，最快捷的通讯与昂贵的地价。

2011年万科地产销售治理细则深圳万科地产二零壹壹年玖月玖日目录第一章总则 (6)1、一般条款 (6)2、营销策划 (6)3、销售预备 (8)4、销售治理 (9)5、客户治理 (11)6、交房入住 (11)第二章营销策划方案编制要点 (12)1、区域市场状况分析 (13)2、行销组合 (14)3、开盘时机规划 (15)4、各时期销售方案的初步安排 (16)第三章销售预备工作操纵指引 (17)1、销售基础工作要点 (17)2、销售实施工作预备要点 (17)第四章销售治理程序 (23)1、销售执行治理和监控 (23)2、销售执行信息治理 (27)第五章销售主管工作职责 (31)1、销售主管的差不多素养 (31)2、销售主管的工作内容及职责 (31)3、销售主管的工作程序 (33)第六章广告方案推广和审查细则 (35)1、广告方案预备 (35)2、广告方案的制定 (36)3、广告宣传推广思路 (38)4、广告设计推广方案审查原则 (38)5、广告传播效应分析 (39)第七章商品房销售合同拟定细则 (41)1、销售合同范围 (41)2、合同内容及拟定原则 (42)3、销售面积属性及制定要求 (43)4、使用讲明书和质量保证书（统称两书） (45)第八章房款收取治理细则 (47)1、收款工作差不多要求 (47)2、收款方式 (47)3、收款程序 (48)4、票据治理 (50)第九章按揭购房手续代办程序 (51)1、差不多要求 (51)2、寻求按揭银行 (51)3、客户按揭代办程序 (52)第十章销售价格折扣治理细则 (54)1、一般性折扣 (54)2、特例折扣 (55)第十一章业主更名程序治理细则 (59)1、更名原则 (59)2、更名办理程序 (60)第十二章退（换）房操作治理细则 (62)1、总则 (62)2、免费换房条件 (63)3、其他换房条件 (63)4、退换房办理程序及原则 (63)第十三章档案资料治理细则 (66)1、客户资料治理要求 (66)2、存放与归档操作原则 (66)3、文挡存放方式 (67)4、档案收存差不多要素 (67)5、档案治理制度 (67)第十四章营销工作(后)评估与审计 (69)第一章总则1、一般条款1.1为实现项目开发的最终目的，促进公司品牌形象的提升，保障顾客的合法权益和公司经营效益，必须对房地产销售过程进行系统的策划和操纵。

2024年房地产公司月度工作计划模版经过____年两个月的房地产销售工作，我对该领域有了更深入的理解，同时积累了丰富的经验。

为了在新的一年中实现更高的成就和个人发展，我特此总结过去，规划未来，以适应自身实际情况的需要。

一、业务能力的提升1、强化团队协作在团队中，我认识到个人能力的发挥与团队协作密不可分，这也有助于个人素质的提升。

在与同事郝姗的共事中，我发现了我们性格的相似与差异，这些差异正是我需要学习和改进的地方。

通过这种性格上的互补，我们在工作中能更好地发现不足，提升自我。

新的一年，我将更加重视团队的凝聚力，因为团结是我不断进步的基础。

2、深化项目理解我已对项目有了深入的了解，但在与客户的交流中，新问题的出现仍影响了我流利的解答。

因此，新的一年，我将专注于项目的学习，增强对房地产知识的掌握，以确保在面对客户时能更熟练地介绍项目。

对新开发的楼盘进行研究，通过与同行的比较，增强对自己销售产品的信心。

3、设定明确目标目标是指导我前进的方向，也是我持续努力的动力源泉。

每月初，我都会设定实际可行的目标，从独立完成任务开始，逐步完成更高的销售任务。

记录每天遇到的问题及解决方案，通过回顾过去的经验来获取新的洞察。

二、个人素质的增强销售的核心在于将产品成功推销出去，而我在此领域的经验尚浅。

因此，提升销售能力是提升个人素质的关键。

我将广泛阅读销售和销售技巧相关的书籍，密切关注房地产行业的动态，不断充实自我，总结实践经验。

理论与实践的结合是提升自我最有效的方式。

我将从销售流程的基础重新学习，通过模拟操作加深对项目的印象，熟悉并掌握合同条款。

了解最新的法律法规知识，以便在与客户的交流中发现问题，通过团队合作找到解决方案，不断提升自我。

我将观察并学习他人的销售策略，尤其是同行的处理方式，经过自我加工，形成独特的解答技巧。

在此，我要感谢公司所有领导和同事的支持和帮助，我的进步离不开大家的指导。

在新的一年，我将继续学习，全力以赴。

万科集团房地产公司岗位说明书高管总裁职位讲明书4经营副总裁职位讲明书6工程副总裁职位讲明书8人力资源部人力资源部总经理职位讲明书10聘请培训专员职位讲明书12薪酬绩效专员职位讲明书14行政治理部行政治理部总经理职位讲明书16法律事务专员职位讲明书18信息治理专员职位讲明书20行政专员职位讲明书22档案治理专员职位讲明书24前台接待员职位讲明书26司机职位讲明书28总裁秘书总裁秘书职位讲明书30打算治理部打算治理部总经理职位讲明书33统计分析专员职位讲明书34经营打算专员职位讲明书37客户服务部客户服务部总经理职位讲明书38客户服务专员职位讲明书41物业治理专员职位讲明书43研发设计部研发设计部总经理职位讲明书45结构设计师职位讲明书47电气设计师职位讲明书49水暖设计师职位讲明书51建筑设计师职位讲明书53园林景观设计师职位讲明书55投资开发部投资开发部总经理职位讲明书57项目开拓专员职位讲明书59市场研究专员职位讲明书61营销策划部营销策划部总经理职位讲明书63产品策划专员职位讲明书65营销策划专员职位讲明书67销售治理专员职位讲明书69预决算部预决算部总经理职位讲明书71建筑装饰造价师职位讲明书74设备安装造价师职位讲明书76工程治理部工程治理部总经理职位讲明书77土建工程师职位讲明书80电气工程师职位讲明书82给排水工程师职位讲明书84暖通工程师职位讲明书86采购合约部采购合约部总经理职位讲明书88招标治理专员职位讲明书90合同治理专员职位讲明书91采购专员职位讲明书93财务治理部财务治理部总经理职位讲明书95主管会计职位讲明书97会计职位讲明书99出纳员职位讲明书101资金专员职位讲明书103项目公司项目公司总经理职位讲明书105项目公司工程副总经理职位讲明书108项目公司营销副总经理职位讲明书111项目公司工程部经理职位讲明书113项目公司工程部土建工程师职位讲明书115项目公司工程部电气工程师职位讲明书117项目公司工程部给排水工程师职位讲明书119项目公司工程部暖通工程师职位讲明书121项目公司预算治理员职位讲明书123项目公司销售部经理职位讲明书125项目公司营销推广专员职位讲明书127项目公司销售部销售内务专员职位讲明书129项目公司销售部置业顾咨询职位讲明书131项目公司综合治理部经理职位讲明书133项目公司前期开发专员职位讲明书135项目公司综合治理部行政人事专员职位讲明书137项目公司综合治理部档案治理专员职位讲明书139项目公司综合治理部司机职位讲明书141项目公司财务部经理职位讲明书143项目公司财务部会计职位讲明书145项目公司财务部出纳员职位讲明书147总裁职位讲明书差不多情形工作职责及内容要紧工作关系差不多任职资格时刻：时刻：时刻：经营副总裁职位讲明书差不多情形工作职责及内容要紧工作关系差不多任职资格时刻：时刻：时刻：工程副总裁职位讲明书差不多情形工作职责及内容要紧工作关系差不多任职资格时刻：时刻：时刻：人力资源部总经理职位讲明书差不多情形工作职责及内容要紧工作关系差不多任职资格时刻：时刻：时刻：聘请培训专员职位讲明书差不多情形工作职责及内容要紧工作关系差不多任职资格时刻：时刻：时刻：薪酬绩效专员职位讲明书差不多情形工作职责及内容要紧工作关系差不多任职资格时刻：时刻：时刻：行政治理部总经理职位讲明书差不多情形工作职责及内容要紧工作关系差不多任职资格时刻：时刻：时刻：法律事务专员职位讲明书差不多情形工作职责及内容要紧工作关系差不多任职资格时刻：时刻：时刻：信息治理专员职位讲明书差不多情形工作职责及内容要紧工作关系差不多任职资格时刻：时刻：时刻：行政专员职位讲明书差不多情形工作职责及内容要紧工作关系差不多任职资格时刻：时刻：时刻：档案治理专员职位讲明书差不多情形工作职责及内容要紧工作关系差不多任职资格时刻：时刻：时刻：前台接待员职位讲明书差不多情形工作职责及内容要紧工作关系差不多任职资格时刻：时刻：时刻：司机职位讲明书差不多情形工作职责及内容要紧工作关系差不多任职资格时刻：时刻：时刻：总裁秘书职位讲明书差不多情形工作职责及内容要紧工作关系差不多任职资格时刻：时刻：时刻：打算治理部总经理职位讲明书差不多情形工作职责及内容要紧工作关系差不多任职资格时刻：时刻：时刻：统计分析专员职位讲明书差不多情形工作职责及内容要紧工作关系差不多任职资格时刻：时刻：时刻：经营打算专员职位讲明书差不多情形工作职责及内容要紧工作关系差不多任职资格时刻：时刻：时刻：客户服务部总经理职位讲明书差不多情形工作职责及内容要紧工作关系差不多任职资格时刻：时刻：时刻：客户服务专员职位讲明书差不多情形工作职责及内容要紧工作关系差不多任职资格时刻：时刻：时刻：物业治理专员职位讲明书差不多情形工作职责及内容要紧工作关系差不多任职资格时刻：时刻：时刻：研发设计部总经理职位讲明书差不多情形工作职责及内容要紧工作关系差不多任职资格时刻：时刻：时刻：结构设计师职位讲明书差不多情形工作职责及内容要紧工作关系差不多任职资格时刻：时刻： 时刻：电气设计师职位讲明书 差不多情形工作职责及内容要紧工作关系。

万科房产的流程管理万科集团总经理郁亮: “我们有一个最底线的标准;就是做简单;而非做复杂；做开放;而非做封闭；做规范而非做权谋;惟有这样才是长久之计..”“在万科;并不是所有时候都要求下级服从上级;但却是所有时候都要求所有人服从制度..万科的内部网站上有一个制度规范库;从中我们看到;其制度主要是工作指引型的;就是说制度的内容是针对事情的;告诉员工遇到什么事情应该如何做;而不是应该向何人请示..规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报;提高了工作效率;降低了内部交易成本..另一方面;也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争..十几年来;万科被称为中国地产行业的“黄埔军校”;很大程度上也是规范的结晶”..万科开展流程管理的过程1万科流程管理项目的启动：从深圳万科开始…从2002年深圳万科为了提高工程质量和完善内部工程管理体系;在从中海到深圳万科工作的工程总监及工程部经理的倡导下;准备在工程系统借助ISO9001体系推进内部管理和业务流程的规范化;此举得到了深圳万科总经理徐洪舸的大力支持..考虑到各业务单元的相关性及各部门的接口关系;公司决定在所有部门推进基于流程管理的ISO体系;由主管总办的副总经理刘荣先负责;总办的职能在原先的计划管理、信息管理等的基础上增加流程及质量管理;具体组织由当时的总办主任唐激杨主管;由部办芳菲负责组织协调..后来其它公司的流程或ISO项目也基本由总办组织协调..2万科流程管理项目的关注点：梳理和优化流程深圳万科在启动ISO9001体系时;很多企业已经通过了该体系;包括房地产及建筑行业内的企业..但是大部分企业虽然通过了认证;却并没有达到预期的效果;更多的是仅仅获得了一张证书;公司内近一半的员工并不认可这一项目;因此在推进项目的过程中;项目组成员更多的从思想上强调流程的概念;基于流程的设计和优化来提升内部管理体系..流程是组织运营的基础;很多员工对现行流程运作不太满意;希望能够通过流程优化来理顺流程提高内部运行的效率;改善部门之间的配合和沟通;尤其是部门经理及主管层面..3万科流程项目的延伸：6家公司已经完成项目;1家正在进行中在深圳万科完成ISO项目后;北京、沈阳、上海、天津、南京和成都也先后进行了流程优化项目;其中北京万科、上海万科进行了ISO认证;而其它公司以流程优化或流程再造的项目立项;没有进行ISO90001认证;但在流程体系设计时都包含了质量管理体系的内容..截至2005年底;除成都万科的项目正在进行之中;其它公司的项目已经基本完成..后来区域公司所管辖的下属公司如深圳区域公司内的广州万科、东莞万科、佛山万科、中山万科等基本在深圳万科的基础上进行适应性调整;运作流程基本一致..4万科流程管理的效果：提高了运作效率;实现管理的一致性和可延续性随着公司的大力推动;员工意识和习惯的不断形成;公司员工对流程管理的认可度越来越高;现任深圳万科总经理助理的唐激扬表示：对流程管理的认同率从一开始的50%已经上升到现在的90%以上;事实上通过流程管理项目;对流程的梳理并将过往的管理经验进行总结;形成的系统的管理体系已经看到了效果..一方面随着万科的规模不多扩张;项目不断增加;带来了管理的难度不断增加;由于事前设计了系统规范的流程管理体系;从而避免了可能的管理上的混乱;避免了管理的不一致性引起的管理效率的下降..如深圳区域公司内的新建立的广州公司/东莞公司/佛山公司/中山公司由于基本上直接采用了深圳公司的统一的管理体系;确保了区域公司及各公司之间的有序运作;提高了内部整体的运作效率;标准化的运作管理保障了管理的一致性和可延续性;避免了依靠管理者经验式管理特别是项目经理而可能造成的管理风险..万科的流程结构1万科流程的横向结构万科流程按照业务流程为主线展开;按照房地产价值链进行设计;而不是部门职能展开设计;围绕主业务流程配合管理支持流程;从项目论证/项目策划/规划设计/采购管理/工程施工/营销管理/客户关系管理七大流程环节展开设计..涵盖了完整的房地产开发过程;配合的管理支持流程包括：计划管理/人力资源管理/信息管理/审核监控管理;部分公司增加了预算管理的内容;在横向结构上采用PDCA管理循环构建;覆盖策划/实施/检查/改进类的流程..2万科流程的纵向结构万科流程的纵向按照层次划分;业务流程在横向一级流程基础上又纵向划分二级到三级流程以及四级的表格;而管理规范和标准也作为流程管理的内容加以明确;集团的管理文件同样按照程序制度/指引/表格等层次划分;各分公司在集团基础上建立自身运作的程序/指引和表格;在深圳万科的文件管理系统中;除了上述内容外;还包括了工程技术规范和标准/国家和行业规范/各类标准合同文本等共七类文件..万科的流程结构设计相对比较简单;符合ISO要求;层次也不复杂化;每家公司流程在80-100个之间;一二层文件平均在20-25个之间;其它是第三层的指引类文件;有些房地产公司流程文件结构过于复杂和细分有一家公司据称有近1000个流程文件造成流程之间的接口无法体现;也增加了使用和执行的难度..如：采购管理流程是二级流程;其支持的三级流程包括：供应商资质预审流程/供应商选择和评估流程/战略采购流程/招标采购流程/直接采购流程/采购方式指引流程等..流程文件中内容包括流程目标/流程范围/流程责任人/流程图反映在各部门或岗位的活动流转;流程方法描述/流程输入输出以及支持文件等内容..一份流程清单3万科流程之间的接口流程的接口主要体现在流程与流程之间的接口;流程内部活动之间的接口;完成活动时岗位之间的接口..流程之间的接口可以是一种输入输出关系或者是支持关系;在流程描述时通过标识表示出流程之间的接口关系;如上述的采购流程与三级流程之间的接口如采购方式的选择到供应商的选择在流程中进行描述;清晰的表述这些关系将有助于实现流程导向的管理思想;避免流程执行过程中产生的断点..通过将流程活动与对应的岗位流转关系的描述清晰地表述岗位之间的接口关系..实际上组织内部的运作就是通过流程之间的相互关联而构成的流程网络构成的流程管理体系来实现组织目标的..只有理顺了流程之间的接口关系才能保证流程的高效运作..一份采购流程的一部分万科流程的特点万科流程有6个特点;体现在目标、结构、理念、内容、形式和执行方面1目标上：基于目标导向;支持万科的核心价值观万科强调“均好”及持续稳定成长的战略;作为第一家将平衡计分卡BSC引入房地产行业的公司;追求的目标更加注重平衡性;即过去、现在和未来的平衡以及股东、客户、员工之间的平衡;在关注财务指标过去/股东的同时;同样关注运营过程指标、客户指标和员工学习成长指标未来/客户和员工..同样万科的流程设计反映并支持其核心价值观：－持续增长和领跑：通过财务指标体现;其关注和支持的流程除了财务管理方面的流程外;关注投资与项目论证流程、预算管理及成本管理流程；－客户是我们永远的伙伴：通过客户指标体现;关注和支持的流程包括了从项目论证开始到客户关系管理全过程;并通过客户满意测量来了解客户满意度;评价各专业工作的质量；－阳光照亮的体制：通过运营指标体现;同样通过价值链的全过程的相关流程来支持；－人才是万科的资本：通过学习成长指标体现;关注和支持的流程包括了年度的员工满意测量流程及人力资源管理的6大流程..关注视角指标核心价值观支持流程财务集团资源回报率净利润总资产周转率销售收入销售利润率净利润增长率土地储备周转期持续的增长和领跑财务管理流程投资决策流程项目论证流程预算管理流程成本管理流程客户客户忠诚度市场占有增长率客户是我们永远的伙伴客户满意测量流程客户投诉处理流程价值链中所有相关流程运营过程项目经营计划关键节点完成率专业工作满意度规划设计、营销、工程、客服物业管理阳光照亮的体制专业、规范透明价值链过程相关的60－80个主流程及子流程学习成长员工综合满意度人力投入产出骨干人员价值流失率人才是万科的资本员工满意测量流程人力资源管理相关流程2结构上：结构上的系统性在前述中已经说明了万科的流程结构;从中可以看出万科的流程强调系统性;围绕公司目标;在横向上基于PDCA管理循环;并满足ISO9001的要求;包括了管理策划类流程、资源管理类流程、产品实现类流程以及监视测量类流程;覆盖房地产价值链的全过程业务类流程;并配合相关的管理支持流程;纵向关系上体现了相关的层次4层结构及相互关联关系;内部关系上反映了相关的接口关系..3理念上：全程关注客户、聚焦客户在流程设计的理念上：强调在房地产开发的全过程都需要以客户为关注焦点;关注客户、聚焦客户..全过程的关注表现在：在每个环节的关注：在房地产开发的价值链过程中每个环节都需要对关注客户：项目论证决策流程开始基于客户细分、市场和客户定位的分析；项目策划流程中基于客户需求的产品的定位分析；设计流程中让客户服务部门、物业管理部门甚至客户的直接参与评审；设计变更流程中对可能影响到客户承诺的内容进行评审并及时告知客户；销售过程中及时提醒可能影响到客户未来满意的不利因素;如周边的环境及不可预见、不可控的变化；项目验收流程中物业管理和客户服务部门模拟客户的验收；投诉处理流程中对客户的每个投诉进行处理并及时回访；客户满意测量流程中对客户入住后每年对客户满意进行调查；服务流程中客户加入万客会后提供更多的服务包括优先安排的参观;再购房的折扣等等..在流程设计过程中：在设计每个流程时都需要考虑哪些活动与客户有关或者哪些活动与客户有接触界面;如何进行接口;是否影响到客户或者如何与客户进行沟通;并且在流程图中凡是与客户有关的活动都需要表达出来;并将客户置于最前端..对流程运行结果的评价：客户的评价作为衡量流程绩效最重要的标准;通过客户的评价来衡量产品的规划设计、产品的工程质量、营销服务及物业管理的流程绩效;通过评价和反馈的信息改善流程本身的设计及流程的运行绩效..4内容上：关注重点与价值链各环节的重点一致性在流程的内容安排上;基于流程通常所关注的目标A数量、Q质量、C成本T时效、R风险几类指标;并强调这些指标的平衡;但根据房地产价值链的特点;在不同的流程所关注的重点有所区别..万科的“7对眼睛”－对风险的关注：越靠近房地产价值链的前端从投资策划到规划设计;经营操作风险越大;但对整个项目的利润贡献越高;因此在流程设计时重点需要关注风险控制及成本控制;如项目论证流程、项目策划流程和规划设计流程中重点关注与风险控制和成本控制相关的影响活动;万科强调在项目论证过程中的“7对眼睛”决策项目发展、设计、营销、工程、成本、客户服务、物业管理;就是为了有效控制决策风险..成本管理从投资策划开始就要启动;到设计流程都要特别关注成本;由于设计决定了房地产开发成本的70％以上;从项目估算、测算、预算、决算全过程;在施工图完成后最终确定目标成本;房地产平均利润率越低的城市其成本控制越是重要;很多公司采用了限额成本设计..在价值链的中端是房地产质量、进度和成本的控制区;决定了利润的最终实现大小;在此阶段重点关注进度管理流程、质量管理及动态成本包括签证的管理;特别关注设计质量对后续工程进度和质量的影响;因此在设计流程中每个阶段概念设计、方案设计、扩初设计、施工图设计的设计深度要求及设计评审工作是重点关注的内容..而对施工过程的质量管理体系的建立和实施以确保最终产品的质量目标的达成也是流程关注的重点..越靠近价值链的后端经营操作风险越小;但对品牌的影响及客户忠诚度的建立非常重要;因此重点关注服务流程及客户关系维护相关的流程;关注影响到客户满意的相关服务活动;同时通过对客户满意的调查;识别客户的需求及产品相关的产品设计、工程质量及服务信息;为未来的项目提供重要的输入信息;并改善产品和服务质量;提升客户满意..5形式上：强调指导性和可操作性万科的流程文件正如郁亮总经理所说的是指导性的;指导员工如何完成相关的工作;包括活动的步骤和方法;输入输出的要求..这与很多公司的制度不同;在协助万科建立流程文件时;我们曾经提出一个基本原则：用一个新员工的标准来衡量文件的指导性是否充分..就是如果你是一位新员工能够不仅看懂流程文件的内容;而且能够按照流程文件中的步骤完成相关的工作而基本不需要向上级提供更多口头指引时;就说明流程文件具有指导性了..有些公司希望流程能够简单表述;其实简单的表述员工虽然容易接受;但如果流程本身运行不简单;这样的流程就没有指导意义了..我们在追求流程本身简单、高效的同时要确保流程运行的方法指引比较详细;才能保证流程的执行效果..这也是影响到流程可操作性的一个重要方面..流程的可操作性表现在四个方面：流程与现有资源相匹配、流程能够低成本运行、流程中职责方法明确、流程的多路选择..流程与现有资源相匹配：人力资源及资金、设施设备包括IT与流程密切相关;特别是人员的技能对流程的影响;理论上流程的设计首先基于流程需要达成的目标来建立一个“标准”的流程;然后来提出相关岗位的能力要求;配备能够满足能力要求的员工来完成..但往往不同的员工即使完成同样的流程;其最终的绩效达成会有差异;正如同样的设计流程;无论流程如何详细;但不同的设计师其最终设计出的成果有很大差异一样;设计师的水平员工技能带来的差异是其中一个重要因素;因此在设计流程时同样需要考虑员工的现状能力;达到流程的最优化;有时组织的本身的经验和能力对流程同样产生影响;如万科的设计管理流程中原先规定设计过程中对概念设计、方案设计、施工图设计等都需要万科集团总部进行评审和决策;但随着深圳和上海区域公司设计能力的不断提升;集团总部取消了流程中评审决策的活动;而基本上有区域公司自行决策;集团总部只需进行备案..但对其它公司由于能力和经验的因素;尚需要经过集团的评审和决策..流程能够低成本运作：过于复杂的流程或者要求过高表现在对目标和方法的流程可能导致流程的运作成本过高;包括资源如人员、时间和资金的投入;过多的无效的活动包括监控点的设置可能导致影响到流程的可操作性..如一个考核流程;如果一家超过150人的企业每个月都需要对每个员工进行评价考核并进行强制排序;或者进行360评价;对于需要达成的目标;这样的流程运作成本就会非常高..再如万科的成本管理流程中要求对目标成本进行监控;同时对每个月的预期成本进行控制;将成本控制分解到每个月;每个部门;到每个岗位万科的责任成本体系;每个部门需要编制成本台帐反映成本的需求和实际达成状况;如果没有一个IT系统来支持这样的流程;其运作成本和效率也会比较高;从而影响到流程的可操作性..流程中的职责方法明确：流程的运作需要岗位来完成;因此在流程中需要明确每项活动的完成者或责任者;万科在描述流程时基本都要求描述到岗位;特别是涉及到需要决策的活动如评审、审核、批准等必须明确到具体岗位;以保证流程相关责任的落实..每项活动的方法尽可能的具体详细;对一些影响到流程绩效目标的关键点CP点必须有明确具体的操作方法;详细说明如何进行..细节上语言的表述明确;避免使用不确定的字眼;如必要时、可能时、允许的情况下、相关部门;避免使用没有任何操作性和任何指导意义的形容词..流程的多路径选择：有些流程需要根据不同的条件设置不同的路径;以实现效率与风险的平衡;通常会涉及到为符合公司的授权体系及不同的内外部环境下流程的不同路径;如采购及招投标流程中不同的费用审批权限;不同的材料种类都可能采用不同的流程;再如不同类型的客户投诉以及投诉的严重程度的处理流程就会采用不同的路径;往往风险越低的流程监控点越少;路径越短;这样既保证了流程的运行效率又能够有效控制风险..如果这些流程采用同样的路径完成就降低了流程的可操作性..在万科的流程中这样多路径的流程同样贯穿房地产开发的全过程..6 执行上：结果的闭环及自我提升功能任何流程都强调从产生需求到满足需求的过程;如项目策划流程主要的目标需求之一是产品能够准确定位并满足定位客户的需求;因此首先需要对市场进行分析;确定细分客户群;对这类客户群的需求进行分析;根据定位的客户的需求确定产品的定位;形成产品定位策划书;最后需要对产品定位策划书进行评审来确定产品定位是否合适;客户需求能否得到满足;从而形成闭环..同样在设计变更流程中提出的变更需求是否得到落实需要进行跟踪;以确保变更得到有效执行..很多公司的设计变更流程不完善;主要体现在只有变更的发出;但一个项目完成后究竟发出了多少次设计变更单;有多少变更在规定时间内有效执行;没有岗位进行跟踪;这就是流程没有形成闭环;一些公司经常出现一些设计变更单在流转过程中消失了在进行签证结算时找不到相应的变更依据..万科流程设计过程中同样遇到过类似问题;后来通过强调流程的闭环要求;所有流程都需要关注流程的最终输出是否满足输入的目标要求;从了解客户需求到到最终客户满意测量的价值链形成闭环;而每个流程内部也形成从需求到满足需求的闭环;环环相扣;从而首先流程运作的总体目标..流程在形成闭环的同时需要具有自我提升的功能;通过流程的执行改善流程的绩效;这往往需要通过对流程运行结果的相关数据或信息加以分析;如客户投诉处理的流程;如果从闭环需求的角度来看;对每个投诉处理的结果进行跟踪;确保客户的满意..从更深层面;投诉流程更要关注通过该流程能够最终减少客户的投诉;提高客户满意度;可以通过对客户需求及客户反馈的问题进行分类统计;分析每类问题产生的原因;进行内部改善;提高产品设计、施工、服务质量;避免同样的问题再次发生;从而最终提高客户满意度和忠诚度;这就是流程的自我提升功能..万科每月需要将客户的投诉进行分析;填写月报并上报集团总部;对一些重大或有案例价值的投诉会形成案例发布给所有部门..同样的流程如成本管理流程、采购流程、工程质量管理流程、设计变更流程、供应商评估流程等都考虑了流程的自我提升功能..如设计变更的流程自我提升体现在减少项目开发过程中的设计变更;典型的设计变更流程中将设计变更划分为8大类型;如设计差错、设计缺漏、设计优化、成本优化、营销效果改进、客户申请、客户投诉、工程优化等;在变更提出时及项目完成后对所有的设计变更进行分析;识别变更的主要原因;并通过管理流程的优化减少不合理的设计变更的产生..在万科和金地建立了知识库系统;其目的之一就是为了通过对过往经验总结;提高项目运营质量..设计变更流程的变更分析：万科流程管理的启发：取得项目成功的4大要素通过万科的流程管理项目以及后续的持续优化工作;我们认为要取得流程管理的成功需要关注四个方面：－推、拉、引、跟1高层的重视和推动-“推”流程管理的项目是关注操作层面的工作;也是一项组织变革;贯穿于每个项目过程及几乎所有的部门;同样涉及到相关部门的相互配合以及权责的再分配;因此在此过程中必然会遇到一些阻力;因此高层的重视就变得非常重要..高层要确保员工思想和意识上的统一;这样才能保证变革的成功;高层要参与关键流程的决策;决定流程的关键权责体系;并且自身按照流程的要求执行..万科流程的项目大多数分公司是有总经理办公室组织进行;从而保证了一定的权威性和内部的更好配合和协调;对流程项目的顺利开展也起到了促进作用..根据万科的经验;对于很多公司的责任体系及绩效管理体系本身不够完善的情况下;如果没有高层的推动;项目就不可能取得成功..包括随后我们进行的金地集团流程优化项目;集团张华刚总裁的重视和参与确保了项目的有序开展..2重视培训;形成按照流程执行的习惯-“拉”从项目开始到项目开展过程以及项目结束后都要持续地进行培训;培训包括两类;一类是流程管理技能方面的培训如流程识别描述/流程设计和优化/流程。

第1篇一、个人素质与能力测试1. 请用3分钟的时间，做一个简短的自我介绍。

2. 请谈谈你对万科的理解，以及为什么选择加入万科？3. 你认为自己在团队中扮演的角色是什么？请举例说明。

4. 请描述一次你在团队中解决问题的经历，以及你的角色和贡献。

5. 请谈谈你在面对压力和挑战时的应对策略。

6. 你认为自己的优点和缺点分别是什么？如何改进自己的缺点？7. 请谈谈你对领导力的理解，以及你认为一个优秀的领导者应具备哪些素质。

8. 请描述一次你在工作中遇到困难，你是如何克服的？9. 你认为沟通在团队协作中起到什么作用？请举例说明。

10. 请谈谈你在工作中如何处理人际关系，以及如何与不同性格的人相处。

二、专业知识与技能测试1. 请谈谈你对房地产行业的了解，以及万科在行业中的地位。

2. 请描述一次你参与房地产项目的过程，包括项目背景、目标、实施过程和成果。

3. 请谈谈你对房地产营销策略的理解，以及如何制定有效的营销方案。

4. 请谈谈你对房地产法规政策的了解，以及如何确保项目合规。

5. 请谈谈你对房地产金融产品的理解，以及如何为项目提供金融支持。

6. 请谈谈你对房地产项目管理中的关键环节和注意事项。

7. 请谈谈你对房地产售后服务体系的理解，以及如何提升客户满意度。

8. 请谈谈你对房地产企业文化的理解，以及如何融入万科的企业文化。

9. 请谈谈你对房地产市场竞争态势的分析，以及万科在竞争中的优势。

10. 请谈谈你对房地产发展趋势的预测，以及万科在未来的发展方向。

三、案例分析1. 案例一：某房地产项目因拆迁问题导致工期延误，请分析原因并提出解决方案。

2. 案例二：某房地产项目在推广过程中出现负面舆论，请分析原因并提出应对措施。

3. 案例三：某房地产项目在售后服务中出现投诉，请分析原因并提出改进措施。

4. 案例四：某房地产项目在融资过程中遇到困难，请分析原因并提出解决方案。

5. 案例五：某房地产项目在开发过程中出现质量问题，请分析原因并提出整改措施。