外文文献阅读报告

《 Services, Industry Evolution, and The

Competitive Strategies

of Product Firms 》

《服务、产业演进和产品公司的竞争战略》

1 研究问题

对于生产产品的公司（product firms）来说，提供不同类型的服务（services 已经越来越重要。 虽然这些公司主要专注于生产产品， 但是管理者和研究人员还 缺乏一个全面的框架来理解何时进行大规模的特定类型的服务投资。

本文确定了一个产品公司三种类别的相关产品服务（ product-related

services :平滑服务（smoothing services ;适应服务（adapting services ;替 代服务（ substitution services 。

本文研究了关于这些服务的相关水平相对于产业演进（ industry evolution 的命题，以及讨论这些服务如何影响产业结构。

2 作者介绍

Michael A. Cusumano,

美国马萨诸塞州剑桥市麻省理工学院斯隆管理学院。

Steven J. Kahl,

美国新罕布什尔州汉诺威达特茅斯学院塔克商学院。

Fernando F. Suarez

美国马萨诸塞州波士顿大学管理学院。

3 文章结构

作者首先提出在过去的二十年里，研究人员在战略、运营管理、市场营销、 和其他领域里发现生产公司或其他产品的公司的战略和商业模式中服务变得越 来越重要。阐明为什么产品公司或产品制造厂商越来越重视服务， 提出了五点理 由。

接着提出产品公司提供的三种服务类型， 并对他们进行归类分析， 通过举例 说明阐释其合理性。

随后分别研究了上述三种服务在产品生命周期的三个阶段分别起到的作用， 并提出相应的假设命题以及做出假设的理由。

最后提出服务对行业结构( industry structure)及竞争动态(competitive

dynamics)的影响，同时也对文章的不足之处做了说明。

4 主要观点

4.1 为什么许多产品公司投资于服务

1、服务可以为产品提供补充(complements),有时提供服务可以帮助产品制 造商销售。

2、 有些产品销售需要服务,而这项服务对客户使用产品是重要的 ,产品制造

商可以选择性的抓住这些销售业务。

3、 一些公司将一个或更多的产品与服务进行组合, 来针对特定客户的需求, 创建用户导向或行业导向的 “解决方案”,这比一般可用独立的产品更具竞争力。

4、服务可以帮助与客户建立更深的关系,如在更长时间内通过咨询、维护 和维修,利于公司对现有客户继续销售其新产品( new versions)。

5、如果服务与不稳定的产品销售(volatile product sales)相比，提供了一个 更稳定的收入、利润来源,产品公司可能将他们的一些关注向服务转变。

4.2 Types of Services from Product Firms 产品公司的服务类型

4.2.1 smoothing services 平滑服务

不显著改变产品功能， 包括一个相当明确的产品公司和客户之间的交流， 涉 及到融资或保险选择， 解决问题， 或培训如何使用产品等， 属于一种补充类型的 服务。

4.2.2 adapting services 适应服务

大大扩展了产品功能或帮助客户开发产品的新用途或者适应新环境， 适应服 务相比平滑服务，往往更与产品本身紧密耦合，属于一种补充类型的服务。

4.2.3 substituting services 替代服务

与前面两种补充类型服务相比， 替换服务取代了产品的购买， 强调购买的是 服务而非产品。 4.3 Services and the Industry Lifecycle

相关的研究认为产品公司投资于服务与市场上他们自身的产品表现相关连。 本文提出了一个更相关问题： 何时产品公司应提供服务或至少在某刻相对其他类 型服务更强调哪一种服务？笔者思考这个问题的方法是考虑不同的服务类型如 何在不同阶段产业生命周期( different phases of the industry lifecycle )里不同竞 争条件下帮助产品公司。

在本文中，作者采用了三阶段产业生命周期 (Ferment, Transition, and Mature

phase)。

4.3.1 Services in the ferment phase 发酵阶段的服务

在这个阶段产品公司经常进行不同技术设计和寻找最佳商业模式。 他们寻求 一个能够融合技术和消费者需求的一个最可能的方案。 消费者并不知道这项产品 是啥？有什么功能？是否真的有必要买？不知道怎么用这些新技术？怎样最好 地运用达到自己的目标？不确定性 (uncertain)和迅速变化的状况(fast-changing

conditions)影响了产品公司这一阶段投资和发展服务。

在之前的讨论中我们已经了解，平滑服务( smoothing services )在产品技 术使用中公司与顾客之间需要简单明确的交流。 但这一阶段产品公司和消费者都 没有足够 关于 产品 特点的知识，于是这一阶 段公司很难 去发展 平滑 服务

( smoothing services)。 然而，设计新颖的技术能够吸引那些脱离主流客户的具有特殊需求的客户。

这种产品的不确定性能够支持适应服务(adapting services的定制特点。

作者也认为在这样的情况下会出现替代服务(substitutes services，因为消 费者看不到回报或怕过时地快，不情愿或不能够支付购买。而这种类型的服务， 产品公司保留拥有该产品的更大的风险， 但将产品功能作为服务提供给顾客， 用 户付款使用，公司可以在短期内做出承诺。

提出命题：

Proposition 1A: 在行业发酵阶段，企业更倾向于提供适应服务( adapting

services而不是其他类型服务。

Proposition 1B: 在行业发酵阶段，在不确定性和高成本的极端情况，某些产 品公司会提供替代服务( substitution services)。

4.3.2 Services in the transition phase 过渡阶段的服务 过渡时期的特点是减少不确定性和产品成本。 这种转变使得企业相对于适应 服务(adapting services 而言更倾向于投资平滑服务( smoothing services。

随着产品设计和使用多变性市场逐渐淡化， 只有较低的需求去提供定制产品 服务。与之相比，生产者希望扩张市场份额， smoothing services 能够帮助其在 需求增长时使顾客认同和留住顾客。

而且，随着不确定性和成本的下降， 更多的产品知识信息能够获得， 消费者 开始购买产品而不是服务。

提出命题：

Proposition 2A: 在行业过渡阶段，更多的企业从提供 adapting services 向

smooth ing services 转变。

Proposition 2B:在行业过渡阶段，提供 substituten services公司的数量会下

降。

4.3.3 Services in the mature phase 成熟阶段的服务

随着竞争者持续减少， 产品差异化变得不明显。 幸存下来的公司拥有相似的 技术事项， 或遵循主流设计或集中流程创新来提高效率。 而且，在这个阶段新的 客户不想去了解新颖的用途和产品的变化， 因为他们倾向于现有操作实践， 不想 去深入的理解。作者认为在这样的情况下产品公司倾向于创造为提供 smoothing

services更适合的环境。

消费者在这个阶段很长一段时间内持有成熟产品，他们希望获得 smoothing

services 例如维护和维修。产品公司可能通过提供融资选择和扩展的质量保证服 务以获得更多的利润。

而且，这个阶段adapting services更加没有吸引力。这一阶段，大多消费者 是以价格为导向的， 不需要不必要的功能强化， 如果初始产品已经够好的话， 没 必要扩展特殊服务。

adapting services 也需要持续的资金支持和资源承诺，这将对公司价格竞争 不利。这一阶段，当 smoothing services 成为主流， adapting services 持续下降，

substitution services 可能重现。 随着产品公司降价和拓展市场份额， 对产品的需求已经接近饱和。产品公司 会寻求新的客户群体，这个群体通常有对产品的购买需求， 但是没有足够高的购 买力去支付这项产品。顾客都了解产品的特点、运行和使用，这促使产品公司提 供 substitution

services。

提出命题：

Propositi on 3A:在行业成熟阶段,更多的企业从提供 smooth ing services而

不是其他类型的服务。

Proposition 3B:在行业成熟阶段,一些公司会提供substitution services去开

拓消费者的需求，否则的话，消费者不会购买他们的产品。

434 Summary

4.4 Impact on In dustry Structure and Dyn amics 对行业结构和竞争

动态的影响

产品公司如何有效地组合产品与服务，除了影响他们的竞争地位、收入利润

等，还可能影响行业结构(industry structure)和竞争动态(competitive

dynamics)。

换句话说，进入服务的决定能够帮助确定哪些公司的生存以及一个行业如何

发展，比如，从次市场 sub-markets或战略集团strategic groups可以看出。

服务可以影响公司的发展模式和公司的进出入模式以及它们的运营性能。 掌

握开发不同提供服务的组织能力可以帮助一些产品公司延迟退出某行业， 存活时 Snuxjihing

Extending

Substitution

Ferment Transition Mature 间更长。当产品公司补贴或放弃某一些服务， 为了促进产品销售和更快的产品认 同时，服务能够影响竞争动态和产品结构。

作者的理论并不试图解释产品公司“做或外包” (“ make or outsource”)

决定，但注意到产品公司有时可能会与独立的第三方或客户自己竞争或合作， 提 供相关服务。当一个汽车制造公司投资自己经销商网络(dealer network)去促进 销售和给顾客提供服务，这就是一种垂直整合的一种模式。

那么提出疑问：谁是最适合的向消费者提供不同的服务？外包？还是自己？ 什么时候顾客去寻求第三方的服务？什么情况下产品公司自身有提供服务的优 势？

4.5 Conclusions

本文的主要论点是， 服务不只是作为产品的补充。 服务可以帮助在动荡的时 代点燃一个新的市场， 加速行业洗牌或建立主导设计的建立， 在成熟行业竞争产 品能力下降时改善公司的财务业绩，甚至能引起市场混乱。

产品公司的经理们面临的挑战 ,是提供什么服务和何时提供。本文提出了一 个基于行业不同生命周期竞争动态(投资一种服务而不是另一种)的战略理论。