如何培育企业文化体系中企业与员工的共同价值观,实现上下同欲的探讨161026
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如何培育企业文化体系中企业与员工的共同价
值观，实现上下同欲的探讨
任何一个有生命力的企业，都有自己的企业文化。企业文化作
为企业无形资产的重要组成部分，已成为承载企业核心价值观的重
要载体，成为区分与其它企业不同“外貌”的“软地标”，是企业社
会形象的一个重要组成部分。
一、文化力是公司的核心竞争力
企业文化是我们将知识形态生产力转化为物质形态生产力的源
泉。企业文化建设本质上是公司对员工价值观的革命，更是对员工
精神气质和生活态度的革命。
美国知名学者约翰·科特教授与其研究小组，用了11年的时间
调查企业文化对企业经营业绩的影响，结果表明：重视企业文化的
公司与不重视企业文化的公司11年的总收入增长率，前者为682%，
后者为166%。
尽管并非有独特企业文化的企业一定能成功，但是成功的企业
一定有自己的文化。这些企业创造了独具特色的文化，文化成为了
它们独特的象征。
所以，企业文化事实上已经成为企业核心竞争力的重要中枢。
二、对企业文化认知的误区
围绕对企业文化的认识，我们当中的部分人有一些误区，不澄
清这些认知上的问题，就缺乏一个正确的文化导向，我们的企业文
化就容易成为花瓶、摆设，而发挥不出其应有的引领作用。
对照公司的现状，我们认为如下误区应该予以反思和矫正——
误区一：将企业文化等同于口号和标记性的辞藻
很多人喜欢把企业文化用浓缩的口号似的华丽辞藻高度概括出
来，然后让员工“牢记”，认为华丽的语言、响亮的口号的组合就是
企业文化。其实，这些体现在标语、板报、文件中的“企业文化”，
充其量只是企业文化的关键词，甚至只是锦上添花的“花”，不能等同于企业文化。
几年前的一次关于企业文化的培训，重点讲到红旗品牌的发展
和红旗精神，再就是突出介绍这些口号似的语录，一定程度反映了
我们对企业文化理解的狭隘。这样的思维方式导致我们做企业文化
容易过分关注文字功夫，企业文化做成了企业的装饰，丢失了它应
该根植的土壤。
企业文化并非语言越漂亮越好，越拔高越好，企业文化不仅要
叫得响，而且更要用得着、立得住。对于企业文化建设而言，语言
设计并不重要，重要的是始终不辍地加以坚持和实践。
我们也曾遇到过重要文件辞藻华丽，开中药铺，但员工全然不
知所云的尴尬。“土”一点的朴实文化，更容易让员工去实践，外表
并不重要，重要的是文化所能承载的内涵。
误区二：企业文化从上到下单向设计，缺乏大多数员工的认同
有部分经营管理者，把企业文化简单地理解为自己意志力的体
现，由于经营管理者的不断调整，就造成了“企业文化”的易变性，
失去了企业文化的继承性特征。这种受几千年“官僚文化”影响的
管理思维，已和现代企业经营理念的发展越来越不相容。
我们不是否认经营管理者在企业文化中的核心作用，事实上，
任何一个企业的文化，直接经营管理者都是第一设计师，其领导风
格、价值观最直接地融合到这个企业的文化中。但是，首先企业文
化有继承性，是企业管理团队的经营理念一代接一代的不断沉淀和
改良，不只是个人意志的集中反映。同时企业文化还有全员性，它
最终必然是大多数员工共同认同的价值观，缺乏了这种认同，企业
文化也就缺失继承和传播的基础，更谈不上让员工自觉去奉行。
企业文化是每一个员工心目中的价值观念和行为准则，是工作
生活的自然习惯。拥有了相同价值观和行为准则的人，心力趋向自
然会志同道合，他们的行为理念便形成企业的文化核心，并被用来
要求和约束每一个进入企业的人。企业文化的建设不单单是管理层
的功课，它需要企业中每个员工的参与和认同。
一致的目标与追求是员工主动与企业合作的唯一原因，没有什
么比一种清晰的愿景更能吸引人的了。如果员工相信他们所做的事是值得的，并可以由此达成自己的人生诉求——而他们仅仅依靠个
人力量无法做成，那么他们就会认同企业，追随企业目标，积极努
力地去行动。
我们公司中，部分经理人员和员工的距离感越拉越大，工作风
格粗鲁，缺乏对员工的尊重和个人价值的必要考量，片面相信“强
权”似的管理效率更高，殊不知他们看到的只是“高效”管理下的
表面，简单的用个人意志代替管理的结果，就是在光滑的外表下，
埋下了越来越多的暗伤和隐患，很难支撑公司长期持续的发展。
误区三：企业文化和企业管理无关，是两码事
还有部分人认为企业文化和企业管理无关，是并列的两件事。
这就割裂了企业文化在企业管理体系中的作用，成为独立于企业管
理体系之外的游离文化。这样的思维错位非常危险，甚至将阻碍到
公司整体战略宏图的实现。
事实上，企业文化的形成，是企业价值观、经营原则、工作准
则等的长期沉淀和不断实践、养成过程，它更注重于协调企业经营
管理者到普通员工的主观意志力，在对企业文化的共同认同下，做
到“上下同欲”。通常，由于企业价值和个人价值在企业文化中的高
度融合，认同企业文化的人会自愿地去为企业付出高品质的工作。
也就是说，企业文化要解决的，是让员工主观上做到“我要做”。
而企业管理的载体包括各类管理流程、制度、规定、标准，甚
至包含数以千、万计的现场级的作业文件，以及企业为实施这些要
求的管理过程。这些文字载体制定得再多，如果员工不自觉地执行，
也一样会成为摆设。我们的确可以通过行政执行力的手段来要求员
工去做，即“要我做”，但行政执行力只能作为初期落实的必要手段，
要做到管理的长期持续有效，必须培育员工自觉遵守的习惯。而这
种自觉遵守，更多地来源于企业文化所培育出来的员工的素质养成，
即“我要做”。
再好的企业管理也不可避免地留有缝隙，而企业文化恰恰是最
好的缝隙“黏合剂”。企业文化与企业管理的辩证法，其实就是“我
要做”与“要我做”的辩证法。企业文化是企业管理生长的土壤和
环境，是根基，企业管理则是土壤上生长的枝干。好的企业管理，又不断向企业文化沉淀精华。二者相辅相成。
三、如何结合我们的工作，实践公司的企业文化
企业文化绝不只是高大上的用来瞻仰的景观，它体现在我们每
一位从业者的日常人格修养和具体工作践行中。
1、提升经理人的自身修养
美国军事家克里奇曾经说过：没有不好的组织，只有不好的领
导；好的领导者是好组织的塑造者。要让员工认同企业的价值观，
仅靠权威这类硬性要素是绝对达不到的。要真正让员工心甘情愿地
认同你，要靠你自身的软性要素：个人能力、人格修养、对员工的
关怀等等。这样才能达于“令民与上同意，上下同欲者胜”的效果。
我们的个别经理人员工作方法简单粗暴，过分依赖“威压”产
生的效果，在这种人为造成的“阳奉阴违”的环境中享受权利的快
感，而忽略了其不断产生的负面积累，应该深度反思。
2、关注员工的三大需求，赢得员工的忠诚
公司经常受到人才流失的困惑，其实，人才流失背后的主要原
因之一，也在于员工对企业或团队文化的不认同。按照现在普遍认
同的观点，员工稳定的三个基本要素，包括收入、发展和文化。员
工需要通过收入解决基本生活需求，借助与企业共同发展实现个人
价值，而对企业或团队文化的认同则提供一个可以舒心工作的环境。
好的企业的文化都是独一无二、无法模仿的。员工认同了你的
企业文化，就很难再真正接受另一种企业文化。认同的本质又是价
值观的相融。唯有建立在价值观认同基础上的忠诚，才是持续且难
以改变的，才是一种发自内心的精神追随。
在员工的发展设计中，加强对员工的全维度的复合技能培训是
必须的。培训可以让员工感受自己的能力在和企业一起成长，感觉
到职场是可以获得提升的场所。因此，我们需要创新培训方式，发
挥龙头的作用，多动员专家人员，对普通员工开展技能培训，并把
这种培训融合到现地现物的作业中去。我们支部目前负责的TPM推
进和专家工作室就是两个好的平台，支部将给予必要的支持，使之发挥作用。
集团目前在试点的员工发展通道设计，不失为一种有益的尝试，
但需要注意的是，发展通道提供的机会要真正能流向那些公司需要
长期借重的，能够和公司上下同欲的，有才能的员工。
3、改善管理方法，推动员工素质的养成
企业或团队文化的落地需要制度推进与组织保障，就是要设计
有利于培养员工认同感的制度与组织形式。
初期阶段，是文化“基因”的植入阶段，为了保证文化“基因”
成功植入团队机体之中，要通过制度和行政执行力在一段时间内达
到强制性认同。也就是前面提到的“要我做”。
成长阶段，企业和团队文化初成体系，逐步要开始通过愿景引
导等实现自愿认同。“人治”色彩应开始趋淡，取而代之的是逐步
规范化的各种规章制度。我们目前应该是处于这个阶段。
成熟阶段，企业文化逐渐体系化和系统化，被认同的自愿性甚
于强制性。大多数员工自觉自愿地围绕企业或部门目标开展工作，
形成“上下同欲”的境界。
按我们当前的现状，培育员工对企业、团队文化的认同，养成
员工的自觉自愿工作，敢于担责的职业精神，应该是企业、团队文
化建设的主要任务。这就要逐步淡化“长官文化”，通过强化教育培
训，关注员工生活、发展，发挥模范员工的示范作用，打造愉快的
工作环境等手段来实现。
作为基层经理人员，更要注重与员工精神与行动层面的融合，
做好角色的转换，多走到员工中间去，少做执鞭赶车的车老板，而
是更多地走下车辕，拉起缰绳，做团队的引导者。
4、打造企业的大“家庭”
良好的工作氛围是形成企业共享价值观的基础。如果没有良好
的工作氛围，员工之间就无法进行充分的沟通，也难以建立信任，
使相互之间的交流与学习产生障碍，不利于共同价值观的形成。良
好的工作氛围是一种强力“粘合剂”，可以使员工在不一定轻松但
肯定愉快的环境中工作。员工在这种氛围中潜移默化的结果，必定
