巨人集团财务危机案例分析报告----战略决策
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多元化经营的陷阱――巨人集团失败的财务分析
多元化经营的陷阱――巨人集团失败的财务分析【摘要】本文主要讨论了多元化经营的陷阱，以巨人集团为案例进行详细分析。
文章首先介绍了多元化经营的定义与特点，然后详细回顾了巨人集团的多元化经营历程。
接着进行了巨人集团的财务状况分析，分析了其失败的原因，包括战略决策不当、管理层能力不足等因素。
对其他案例进行了简要分析，强调了多元化经营的风险并给出建议。
通过本文的研究，可以帮助读者更好地了解多元化经营的挑战与机遇，避免陷入类似巨人集团的困境。
【关键词】多元化经营、巨人集团、财务分析、失败原因、案例分析、风险、建议1. 引言1.1 背景介绍背景介绍：巨人集团是一家知名的跨国公司，总部设在中国。
自成立以来，巨人集团一直致力于多元化经营，涉及领域包括电子产品、房地产、金融等多个行业。
多元化经营的策略曾为巨人集团带来了巨大的成功，使其成为市场上的领军企业。
随着时间的推移，巨人集团逐渐面临了一系列财务困境，最终导致了公司的失败。
本文将深入分析巨人集团的多元化经营历程以及其财务状况，探讨多元化经营的风险与建议，希望能够给读者带来启示和警示。
2. 正文2.1 多元化经营的定义与特点多元化经营是指一个公司或组织在不同的业务领域中展开经营活动，以降低风险、实现战略目标、创造更多的价值。
多元化经营的特点包括：1.多元化经营是企业为了降低风险和扩大市场份额而采用的一种策略；2.多元化经营可以帮助企业在不同的市场和行业中分散风险；3.多元化经营可以提高企业的灵活性和竞争力；4.多元化经营可以实现资源优化配置和协同效应；5.多元化经营需要企业具备跨行业管理和运营能力。
在实践中，很多公司都尝试过多元化经营策略，有些公司取得了成功，有些公司却陷入了困境。
对于巨人集团来说，他们也曾经尝试过多元化经营，但最终却失败了。
接下来，我们将详细分析巨人集团的多元化经营历程、财务状况、失败原因以及其他案例分析，从中总结出多元化经营的风险并提出建议。
2.2 巨人集团的多元化经营历程巨人集团是一家以鞋类产品为主要产业的企业，成立于1999年。
巨人集团财务危机案例分析报告
巨人集团财务危机案例分析报告——投资决策可行性分析一、绪论1989年8月，刚从深圳大学软科学管理系硕士研究生班毕业的史玉柱连同三个伙伴，用东拼西凑来的4000元钱包下天津大学深圳科工贸发展公司电脑部，并开发了M—6401桌面排版印刷系统，销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，并在短短的3年里，巨人实现销售额3百亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
由于电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。
为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路——计算机、生物工程和房地产。
1994年8月，作为集团董事长的史玉柱决定：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。
1995年初，巨人集团一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。
多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下暴露无遗。
由于资金缺乏和内部的腐败等原因致使生物工程，减肥产品相继失败停产。
而大厦施工三年但由于施工不顺利而没有完工。
大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。
而当1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。
巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。
对此，人们不仅惊讶，更多的是惋惜。
也正是因此，人们对其失败的原因尤为关注，并展开了一系列讨论，本文将从投资可行性角度对巨人集团的失败原因作出分析。
通过对所给材料的阅读，我认为“巨人”的失败主要是由于对巨人大厦及生物工程投资决策的失误。
二、兴建巨人大厦的投资分析（一）巨人大厦的兴建过程1、盖38层的计划投资1992年，集团决定盖巨人大厦的时候，曾经打算盖18层，出来的方案是38层。
财务管理巨人集团案例分析
“巨人集团兴衰”投资决策案例分析巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
史玉柱其人1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系，1989年从深圳大学取得软科学硕士。
1991年巨人公司成立，在其主要产品中文电脑软件M-6401经历五代更新后，38层的巨人大厦也计划窜至70层。
“巨人”成为中国第二大民营高科技企业。
1994年推出“脑黄金”，一炮打响。
1996年巨人由于管理不善，资金告急，巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。
一成功的原因企业的成功在于民营企业家的创业精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。
开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略。
第一步的险棋随着西方国家向中国出口计算机浪潮，康柏、惠普、AST、IBM 等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司，电脑业于1993年走入低谷，超出自己能力十几倍的投资巨人大厦，几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦，由原来的18层增至38层，后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层，最后决定盖个70层的大厦，预算也因此从2亿元增至12亿元。
但施工打地基时碰上了断裂带，珠海两次发大水将地基全淹，而且在盖巨人大厦时恰好碰上中国加强宏观调控，银根紧缩，地产降温。
开发保健品又碰上全国整顿保健品市场，保健品也随之降温。
这些客观环境对巨人集团来说虽不是致命的，但也使巨人集团元气大伤。
从主观因素上笼统地看，其主要是未把握好筹资决策，没能使财务杠杆和经营杠杆的有效使用，未仔细研究企业，行业和产品的生命周期，忽略了生命周期在企业的决策成长过程中的重要作用。
单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。
巨人集团
巨人集团财务危机案例分析报告——战略选择的失败从整体上看巨人集团财务危机案例，促成巨人集团失败的原因，既有客观因素，又有主观的因素，包括方方面面的原因，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，以及“巨人”应该朝什么方向发展。
战略选择对一个企业的发展起至关重要的影响，是企业发展的基础。
巨人集团财务危机根本原因就是战略选择上的严重失误。
下面，我们来仔细分析下巨人集团财务危机。
一、巨人集团的战略发展之路作为一个白手起家，其资本规模迅速扩大，以惊人的速度不断发展壮大。
从上表中，我们可以看到，巨人集团是怎样一步步成为巨人而后又走向了财务危机的。
二、巨人集团扩张战略选择的失败性从巨人集团财务危机中，我们看到，当巨人集团真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划就显得越来越重要。
而巨人的衰落，正是由战略的严重失误导致的，即在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。
1．扩张战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。
从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。
实行扩张战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。
它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。
该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
2．扩张战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，扩张战略需要强大、充裕的资金做后盾。
巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。
一个行业的发展往往要经过“问号---明星---金牛---瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。
3．短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。
巨人集团财务危机案例
巨人集团财务危机案例（筹资案例）一、巨人集团是如何发展的1962年，史玉柱出生于安徽省怀远县。
1982年，史玉柱以全县第一的成绩考上浙江大学数学系。
1989年初，从深圳大学软科学管理系硕士研究生班毕业。
那年7月，他辞去安徽省统计局的工作，回到深圳创业。
这时在他身上仅有4 000元钱和他耗费9个月心血研制的M一6401桌面排版印刷系统。
8月，他用4 000元钱承包下天津大学深圳科工贸发展公司电脑部。
他利用《计算机世界》先打广告后收钱的时间差，用全部4 000元做了一个8 400元的广告“M一6401，历史性的突破”。
13天后，8月15日，史玉柱在银行账上第一次收到三笔汇款共15 820元。
到9月下旬4 000元广告投入已换来10万元的回报。
面对第一笔利润，史玉柱又一次将其全部变成广告。
4个月后，M一6401为他赚回100万元。
1990年l～3月，史玉柱推出M一6402文字处理系列产品。
有了资金和技术，史玉柱下决心办一个属于自己的公司。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。
8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出的M一6403汉卡上市。
11月，公司员工增加到30人，M一6403汉卡销量跃居全国同类产品之首，获纯利达1 000万元。
1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海。
9月，巨人公司注册为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1．19亿元，史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。
1992年，M一6403汉卡年销售量2．8万套，销售产值共1．6亿元，实际纯利3 500万元，年发展速度为500％。
1992年后，史玉柱的产业已涉及三大领域——电脑软件、房地产和生物工程。
1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。
8月，巨人集团开发出M一6405排版系统、巨人财务软件等13个新产品，其中有巨人中文手写电脑、巨人中文笔记本电脑。
巨人集团财务危 机案例分析报告
巨人集团财务危机案例分析报告——巨人集团战略组合形式下的资金运作模式分析1.巨人集团战略组合形式巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。
纵观这个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。
促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。
面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。
巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。
1.1 扩张战略的选择选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。
1.1.1 多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。
从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。
实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。
它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。
该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
1.1.2 多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。
巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。
一个行业的发展往往要经过“问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。
1.1.3. 短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。
巨人集团的案例分析
06 巨人集团的案例总结与启 示
成功经验总结
创新驱动
巨人集团在发展过程中 始终坚持创新，不断推 出新产品和新技术，以 满足市场需求，保持竞 争优势。
品牌建设
注重品牌形象和口碑， 通过广告宣传和市场营 销手段，提高品牌知名 度和美誉度，增强消费 者忠诚度。
人才引进与培养
重视人才引进和培养， 建立完善的人才管理体 系，吸引和留住优秀人 才，提升企业核心竞争 力。
创新能力
巨人集团鼓励创新思维，培养员工创新能力，推动企业持续创新发 展。
知识产权保护
巨人集团重视知识产权保护，通过申请专利、商标等方式保护企业 的技术成果和知识产权。
04 巨人集团的经营管理
战略管理
1 2
战略规划
巨人集团在发展过程中，制定了明确的战略规划， 包括市场定位、产品研发、品牌推广等方面，确 保企业持续稳定发展。
02 巨人集团的财务状况
资产状况
总结词
资产规模庞大，涵盖多个领域
详细描述
巨人集团的资产规模较大，涵盖了房地产、金融、医疗、教育等多个领域。在房地产领域，巨人集团拥有大量的 土地储备和在建项目；在金融领域，巨人集团涉足银行、证券、保险等多个子行业；在医疗和教育领域，巨人集 团也进行了大量的投资和建设。
巨人集团实现数字化转型和升级。
公司战略规划
创新驱动
巨人集团应坚持创新驱动的发展战略，加大研发投入，提高自主 创新能力，以应对市场和技术变化。
品牌建设
加强品牌建设和宣传，提升品牌知名度和美誉度，增强消费者对巨 人集团的信任和忠诚度。
国际化发展
积极开拓国际市场，加强与国际同行的合作和交流，提升公司的国 际竞争力和影响力。
VS
巨人集团案例分析 史玉柱
巨人集团财务危机案例分析报告——史玉柱，自负的冒险家巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了。
有人说，“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
巨人集团的陨落是有着深刻的多重原因的。
比如国家政策的变化，企业内部的结构，财务管理的失控，以及企业策略和文化的偏差。
在此，我只对巨人集团出现财务危机的一个主观原因进行研究和分析。
人们在说起巨人集团的时候就一定会说到史玉柱，在说到史玉柱的时候就一定会感叹曾经的巨人神话。
在史玉柱叱咤风云的时候，人们探讨的是他的成功秘术。
在史玉柱马失前蹄的时候，人们谈论的是他的受挫真由。
在史玉柱东山再起的时候，人们赞叹的是他的不屈精神。
性格决定命运。
史玉柱的个人因素在巨人集团的崛起和陨落上有着不可忽视的影响。
通过研究史玉柱个人，分析史玉柱在巨人集团的财务危机中所扮演的角色和他所带来的重要影响，来探究和剖析巨人集团出现财务危机的主观原因。
一、成功的冒险家1962年出生的史玉柱从小就敢想敢做，外号“史大胆”。
他聪明而执着，对于诸如《十万个为什么》的书籍很着迷，曾经照着书上所说的“一硝二硫三木炭”的方法，自己配置土炸药，并且趁着月黑风高的夜晚，检验了“自造炸药”的威力，完全不顾及可能带来的严重后果。
在上大学的时候，为了和同学打赌，史玉柱竟然把一瓶湖南产的辣椒酱全都灌进了自己的肚子里。
当他赢得胜利的时候。
已经被辣得连庆祝的话都说不出来。
这就是史玉柱，一个胆大而执着的人，一旦确定自己的目标就一定会勇往直前。
这样大胆的他，自然是很不喜欢朝九晚五的平淡生活。
1984年，史玉柱从浙江大学毕业，被分配到了安徽省的统计局。
由于工作突出，他被保送到深圳大学读研究生。
当他学成回到单位后，却立即向领导递交了自己的辞职报告。
在家人和朋友的反对和惊叹下，他带着4000元的创业资本，来到深圳开始寻找他的梦想。
巨人集团财务危机案例分析报告
【M eiWeL81重点借鉴文档】巨人集团财务危机案例分析报告----- 巨人集团资本运营分析摘要：关键字：资本运营, 巨人集团，战略，风险，成本，决策正文巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4 亿元，利税近5000万元，员工达二千多人的大企业，同样历经4年就如同泡沫似的破裂了。
中国的企业和企业家中，史玉柱和他的巨人集团是迄今为止为数不多的经历了大起一一大落一一乂大起这样一个“完整”过程的成功案例，这是中国企业活的标本。
在日趋激烈的市场竞争中，一个企业是否具有可持续发展能力，在很大程度上取决于它的成本水平、资本周转速度和卓有成效的财务决策。
资本运营是企业实现财务战略普遍使用的有效手段之一，是一种专门的财务策略，更是一种复杂的公司经营活动。
今天我们就巨人集团的兴衰沉浮，从资本运营的角度，结合所学相关的财务管理的知识，对其进行分析，并得出相应的教训，根据企业存在的问题，制定有关策略。
一、资本运营乂称资本运作、资本经营，是指利用市场法则，通过资本本身的技巧性运作或资本的科学运动，实现价值增值、效益增长的一种经营方式。
说到底，资本运作就是一种以小变大、以无生有的诀窍和手段。
它的主要实现方式有发行股票、发行债券（包括可转换公司债券）、配股、增发新股、转让股权、派送红股、转增股本、股权回购（减少注册资本），企业的合并、托管、收购、兼并、分立以及风险投资等。
通过调整和改变现有资产形态、结构及功能以达到与外部环境的平衡与协调，预期资产规模增大和增值。
资产是所有者投入经营的“所有物”，以机器设备、建筑物等形式存在。
资本是所有者对投入经营的“所有物”的“所有权”，它以股权形式存在。
二、巨人集团的兴衰史巨人集团成立于1989年8月，至1993年12月就已经发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司，推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品，实现年销售额300亿元，年利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
巨人集团的案例分析
巨人集团发展历程
巨人的复兴
• 1999年注册建立生产保健类产品的生物医药企业——“上海健特生物科技有限公 司”。 • 2000年12月21日注册成立“珠海市士安有限公司”。在珠海收购巨人大厦楼花。 • 2000年，史玉柱自称和原班底人马在上海及江浙创业，做的是“脑白金”业务。 表示：“老百姓的钱，我一定要还。”并定下了2000年年底还钱的时间表。 • 2001年，史玉柱在上海申请注册一个巨人公司，谋求上市。 • 2004年11月18日，上海征途网络科技有限公司正式成立，史玉柱任董事长。 • 2005年11月15日，《征途》正式开启内测 。 • 2006年7月26日，史玉柱和其18位公司高管在开曼群岛正式注册“Giant Network Technology Limited”，此公司通过一家在英属维尔京群岛注册名 为“Eddia International Group Limited”的公司控制上海征途网络科技有限 公司的100%股权。 • 2007年6月11日，“Giant Network Technology Limited”正式改名为 Giant Interactive Group Inc.，同时上海征途网络科技有限公司正式更名为 上海巨人网络科技有限公司。 • 2007年11月1日，在纽交所成功上市。挂牌代号：GA；营业务： 网络游戏
巨人集团的发展战略
总体战略
1、明确使命 使命：科技成就人类美好生活 核心价值： 科技以人为本 2、明确远景 远景：50年后成为世界五百强的高科技企业集 团
主要战略
• 成长型战略 （一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展
的战略）
巨人集团要利用自身具有的诸多优势，采取一种成长型的战略。 即抓住机遇，利用自己的王牌产品的竞争力、强大的市场占有 率、营销能力和雄厚资金，打造自己的核心竞争力。
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巨人集团财务危机案例分析——投资决策与风险分析摘要：巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。
纵观这个案例，巨人倒塌有很多原因，投资失误也是其中得一个方面。
正确的投资决策是企业生产、存在和发展壮大的直接动力，是企业调整产品方向和产品生产结构的物质保证力量，企业投资对宏观经济发展、社会政治稳定有积极的巨大的影响，但是在投资过程中往往会因为某些因素，企业家做出错误的投资决策，使企业从此没落，巨人大厦就是典型的例子，由于盲目的投资，盲目的跟随政策导向，讲真个巨人大厦拖垮。
了解清楚企业投资的发展方向，做出正确的投资决策，保持投资产业的资金供应充足，这样不至于产业迅速瘫痪，是企业保持良好的竞争力，处于不败之地。
关键字：巨人大厦投资风险资金1.巨人集团的发展1989年，赚到自己第一桶金的史玉柱，注册建立了“巨人新技术公司”，以电脑软件为支柱产业，在当时由于中国的时代背景，公司发展迅速，到1991年，公司实施战略转移，将总部从深圳迁往上海，很快“巨人新技术公司”升为“巨人高科技有限公司”。
此时在巨人集团旗下已经涉足三大领域，电脑软件，房地产和生物工程。
在这一时期巨人发展很好，发展速度很快，公司迅速扩张，在全国范围内设立了全资子公司，并开发出更多的软件产品，销售额不断上升，巨人集团已经成为中国极具实力的计算机企业。
到了1993年，由于国际著名电脑公司大举进入中国，中国电脑也受到重创，巨人集团的依靠软件发展是有限的，加上正值当时房地产热，巨人集团也卷如何股热浪，进军房地产行业。
此举从建巨人大厦开始，然而整个巨人集团的危机也从此开始。
巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。
2.巨人集团的投资2.1关于投资2.1.1投资定义投资时货币转化为资本的过程。
投资可分为实物投资、资本投资和证券投资。
前者是以货币投入企业，通过生产经营活动取得一定利润。
后者是以货币购买企业发行的股票和公司债券，间接参与企业的利润分配。
有投资就没有发展，投资是寻找新的赢利机会的惟一途径，也贯穿于企业经营的始终：新建项目的投资、扩建项目的投资、技术改造的投资、参股控股的投资。
每一项投资都蕴含着新的希望，每一次投资都面临着无尽的风险——尤其对民营企业而言，一次投资失误也许就意味着一生的一蹶不振。
2.1.2投资的作用一是企业投资是企业生产、存在和发展壮大的直接动力。
当企业诞生后，若没有企业投资的增加，这个企业就会丧失竞争能力，就会被其他企业挤出市场，从而走向灭亡。
因此企业要想生存和发展，就要不断的进行投资，提高其核心的竞争能力；二是企业投资是企业调整产品方向和产品生产结构的物质保证力量。
企业投资方向的选择将决定企业投资形成的生产能力效应的性质和特点，最终决定企业产品方向和产品结构的变化，而这种产品方向和结构变化的形成需要投资来保证；三是企业投资对宏观经济发展、社会政治稳定有积极的巨大的影响。
企业的投资效益好，一方面意味着企业投资为宏观经济的增长和发展做出了积极的贡献；另一方面说明企业稳定发展，人民的物质文化生活水平就会有较大的提高，社会政治就会稳定。
2.1.3企业投资决策企业投资决策是企业对投资的必要性，投资目标、投资规模、投资方向、投资结构、筹资方式、投资成本与收益等投资活动中的重大问题所进行的分析、判断和选择。
其目的是努力地谋求在一定环境条件下，用尽可能小的投资成本实现投资预期目标的过程。
对投资者而言，一个未知的行业就像遥远沙漠上空美丽的海市蜃楼，因为遥远而显得美丽。
只有穿越之后，才知道美丽的远景只是各种光线融汇而成的图景而已。
优惠政策、垄断行业的高利润高回报、高新技术等，对准备进入和新进入者而言，如果没有充分的准备和精细的调查研究，就贸然进入，极可能因此给企业走成极大的损失。
政策机会是中国企业最青睐的投资方向之一，从世界范围来看各个国家的政策影响着企业的投资决策。
在我国改革开放之初，很多企业家抓住机会，一举成功，但是还有一部分企业家比较盲目，对政策性机会的盲目追求使这些投资者一步一步踏进政策性投资陷阱中。
2.2巨人集团的投资在公司成立之初，巨人集团主要投资于计算机行业，开发电脑软件，后来由于电脑软件行业受到国外电脑行业的冲击，巨人的支柱产业受到打击，巨人不得不寻找新的产业，作为巨人集团的支柱产业，巨人集团投资于生物工程行业，在这两个行业，巨人集团发展很好，年销售额不断提高，利润也在提高，但是由于但是得房地产热，房地产行业可观的利润，是巨大的诱惑，加上当时的政策导向，对房地产行业的诸多优惠，时巨人也卷入这股浪潮，并一发不可收拾，巨人的危机从此开始。
2.3巨人大厦巨人大厦时巨人进入房地产行业的开始，也是拖垮整个巨人的项目。
当时政府给与巨人很多优惠，希望巨人将巨人大厦将造成珠海的一座标志性建筑。
1993年开发巨人大厦，史玉柱一开始曾固执地不用银行贷款，主要以集资和卖楼花的方式筹资，而且不顾实际地一再加高楼层，加上其他外部因素的改变，最终导致资金链断裂，巨人大厦成为烂尾楼。
由于抽调生物工程方面的资金来建设巨人大厦，使当时发展蒸蒸日上的生物工程产业也处于瘫痪，因此，整个巨人瘫痪了。
巨人大厦大厦始建于1993年，当时珠海市政府为了扶持巨人集团，先后两次批给其约4万平方米的土地，125元一平方米的地价几乎等于白送。
史玉柱在各种诱惑的推动下，将巨人大厦的规划从18层不断“加高”到72层，要建全国最高的楼。
72层楼所需建设资金约12亿元，当时手中只有1亿元现金的史玉柱将赌注押在了卖楼花上。
而正是在1994年巨人大厦开始卖楼花时，政府开始对过热的经济进行宏观调控，卖“楼花”受到一定限制。
并且之前巨人大厦一直使用自有资金，从未向银行贷款，巨人集团的生物工程和软件获得的利润全部用来供养巨人大厦，巨人的资金已经相当紧张，到史玉柱感到危机，要向银行贷款时，由于政府宏观调控，根本就贷不来钱，巨人大厦工程不能继续，已投入3亿多元的巨人大厦资金告急，最终造成整个巨人集团的倒塌。
3.巨人集团危机原因分析3.1 盲目虚荣，投资巨人大厦史玉柱的巨人集团的衰落是因为其准备投资12亿元建造70层大厦的宏伟计划，最终造成了企业的倾覆。
按照史玉柱的说法，1992年决定盖巨人大厦的时候，开始是准备盖18层，但是这个想法一闪而过，出来的方案是38层。
1992年下半年一位领导来参观，建议把楼盖高一点，于是设计改到54层，后来很快又改到64层，有54层到64层基于两个因素：一是设计单位说54层改为64层对下面基础影响不大，二是公司想为珠海市争光，盖一座标志性大厦、当时广州想盖全国最高的楼，设计63层，要超过它。
1994年一位领导来考察，公司觉得64层有点忌讳，于是几个负责人一商量就决定把大楼改为70层，仅仅是为了虚荣，决定公司命运的决策就这样定下来了，两年后，巨人集团陷入了无可挽回的困境。
3.2 进军房地产，但却不使用银行贷款我们大家都知道，房地产行业依靠大量的资金支撑，一旦资金短缺，项目也就危在旦夕。
巨人集团从事房地产开发和建设，却未向银行申请任何贷款，不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会，而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。
最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境。
1992年史玉柱决定盖巨人大厦的时候，曾经打算盖18层，但这个想法一闪而过，出来的方案是38层，当时巨人集团的资产规模已经有1个亿了，流动资金约有几百万，巨人计划盖38层的本意是大多数自用，剩下一小部分租出去，并设想进军房地产业，因此楼层面积设计也不是很大，开始的设计所需用的资金，企业是乐意承受的。
后来，设计方案一改再改，从38层蹦到了70层。
盖38层，工程预算大致为2亿，工期2年，后来改为70层，预算增加到12亿元，大约6年完工。
史玉柱做这一系列决策时，正赶上全国房地产热，全国在发烧，巨人集团也昏了头。
1992年，中国经济又上快车道，宏观调控也没开始，房地产形势特别好。
巨人集团只有几百万流动资金，但在1993年时巨人汉卡在市场上卖得非常好，销售额比上年增长300%，如果一年回报四五千万资金是不成问题的，两年就是1个亿。
另外1个亿资金靠卖店楼花也能筹到，房地产正热嘛。
史玉柱的如意算盘打得很好，此外，施工过程中很多款可以等完工之后再付，这样就有资金使用周期的空档，实际建设中用不了2个亿，今天看来，38层的方案巨人是能承担的。
据史玉柱说，大厦动工后，总共筹了2亿资金，其中巨人集团自己投入6000万元。
银行方面巨人集团没贷一分钱，很大一部分靠卖楼花，大厦全部投资是12个亿，但实际操作上，用不着掏那么多，因为巨人大厦是写字楼，不用装修，由租楼或买楼者按自己的风格装修。
装修在建筑里面比重是相当大的，刨掉这块只需7个亿资金就够了。
当时的想法时，这7个亿我们自筹1/3。
卖楼花筹1/3，剩下向银行贷1/3。
虽然动用自有资金这一块，从1个亿涨到2个多亿，但因盖70层工期也延长3年，而且当时生物工程起势正火，这点资金不难，但是世事多变，史玉柱在计划时根本没有考虑到房地产行业的巨大风险，而且将资金的及时供应都想象的太理想。
然而现实一点都不理想，所以最终巨人垮了。
3.3抽调生物工程的资金建巨人大厦使活钱变成死钱项目能否维持下去，就是看有无现金用于各种支付。
本来好好的生物工程，是个盈利的产业，为了使巨人大厦继续该下去，史玉柱将生物工程和电脑软件的利润和资金抽调到巨人大厦，，以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业，使公司有限的财务资源被冻结，从而使公司的资金周转产生困难。
生物工程因正常运作的基本费用和广告费用不足而深受影响。
将流动资金投入到固定资产上，使企业没有足够的流动资金用于各项支付，导致企业各项经营无法继续下去，使企业一蹶不振。
4.巨人投资的风险4.1何为风险风险”一词的由来，最为普遍的一种说法是，在远古时期，以打鱼捕捞为生的渔民们，每次出海前都要祈祷，祈求神灵保佑自己能够平安归来，其中主要的祈祷内容就是让神灵保佑自己在出海时能够风平浪静、满载而归；他们在长期的捕捞实践中，深深的体会到“风”给他们带来的无法预测无法确定的危险，他们认识到，在出海捕捞打鱼的生活中，“风”即意味着“险”，因此有了“风险”一词的由来。
风险大致有两种定义：一种定义强调了风险表现为不确定性；而另一种定义则强调风险表现为损失的不确定性。
若风险表现为不确定性，说明风险只能表现出损失，没有从风险中获利的可能性，属于狭义风险。
而风险表现为损失的不确定性，说明风险产生的结果可能带来损失、获利或是无损失也无获利，属于广义风险，风险和收益成正比，所以一般积极性进取的偏向于高风险是为了获得更高的利润，而稳健型的投资者则着重于安全性的考虑。