集团后备人才管理办法

恒运集团后备人才管理规定一、后备人才管理基本要求（一）适用范围1、后备人才定义：指组织为适应未来1-年3岗位更替和业务发展需要，从组织内选定、有明确发展方向，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术和发展潜力，能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。

2、建立后备梯队人才库：根据高级后备人才，一般从9级及以上员工中挑选；中级的后备人才，一般从入职2年以上的员工中挑选；其他关键岗位的后备人才，一般从有相关经验的员工中挑选的原则，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库。

如此就形成了一个后备人才的储备梯队。

3、本规定培养的后备人才适用于集团公司及各分、子公司部门所有8级以上岗位及其他关键岗位：包括各级经理、部长处长、各级主管及相关的关键岗位。

（二）后备人才建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入公司视野，通过实施公司人力资源的培养计划，发挥后备人才的核心中坚力量的作用。

2、指导和规范后备人才的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。

3、解决如何发掘培养新干部及核心骨干的问题。

（三）后备人才建设原则1、选有所用的原则。

进入后备管理人才库的人员，应有明确的发展任用职位。

2、持续性原则。

后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。

3、共同培养的原则。

培训方案由集团公司制定，总部各部门、子公司作为培养基地，共同实施培训工作。

（四）后备人才建设的目标1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

2、制定关键岗位继任和后备人才培养计划，合理地开发、培养、使用后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人才资本支持。

（五）后备人才建设的组织形式1、公司成立后备人才战略领导小组（简称：后备小组），负责集团公司后备人才培养方案的制定，实施后备人才培养方案具体包涵：实施后备人才的选拔、培训计划的审核和督导、实训计划的制定和督导、考核、推荐任用等工作。

后备人才培养管理办法第一篇：后备人才培养管理办法后备人才培养管理办法1、目的：建立和完善公司后备人才培养管理办法，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响。

2、适用范围：本管理办法适用于公司各部门主管级以上岗位及其他关键岗位（包括部门经理、主管、项目经理、技术研发关键岗位及关键工序上的关键工位）。

3、选拔范围：经理级的后备人才，一般从主管级员工中挑选；主管级的后备人才，一般从下一级员工中挑选；其他关键岗位的后备人才，一般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选；4、原则：坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。

5、工作程序5.1 后备人才选拔程序5.1.1公司各部门每年年底根据战略发展目标和业务拓展情况，向人力资源部提交《后备人才推荐表》及《关键岗位及继任者》名单，人力资源部负责组织相关综合评定，制定年度后备人才建设实施方案，报公司总经理批准后实施。

5.1.2后备人才人数一般按经理级以1：1的比例确定；主管级或技术性关键岗位以1：2的比例确定；操作关键岗位按1：3的比例确定。

情况特殊的岗位，经人力资源部同意，其比例可以灵活掌握。

5.2 后备人才培养管理5.2.1人力资源部门根据年度后备人才名单，结合各部门需求时间，制订相应的人才培养与开发计划，具体分为内部培养和外部招聘两种方式，报公司总经理批准后实施。

5.2.2后备人才的内部培养实行“指定接班人“计划：要求公司各部门主管级以上及关键岗位员工在开展工作时确定好自己的接班人，以防止工作变动造成职位空缺，没有合格接班人的，不予升迁。

5.2.3后备人才的外部招聘按照一般招聘作业流程进行，遵循公平、公正、公开的原则择优录取。

5.3 后备期间工作与培训安排5.3.1 后备人员到岗后，各部门应制定针对性的、详细的储备人才发展培训计划，并提交人力资源部审核、组织和实施。

后备人才储备实施管理办法1.目的规范公司人才管理工作，促进公司人才梯队建设，使优秀人才得到快速成长，为公司健康持续发展提供人力资源保障。

2.权责单位集团人力资源部负责建立酒业各层级人员的后备梯队，负责对各级储备人才梯队的跟踪管理。

3.内容3.1.储备人才的基本条件3.1.1.储备大区负责人（含总经理、副总经理、总经理助理）的基本条件①26岁以上，大专以上学历，品行端正，工作积极，公司认同感强；②3年以上销售及相关管理工作经验；③良好的语言表达能力和沟通协调能力；④具有较强的计划、组织、管理、执行能力和团队意识；⑤从事本公司业务经理工作一年以上，品行兼优，具有良好的职业道德，销售业绩突出；⑥储备大区负责人从大区业务经理中储备；3.1.2.储备业务经理的基本条件①高中以上学历，品行端正，工作积极，公司认同感强；②1年以上销售及相关管理工作经验，具有较强的语言表达能力和沟通协调能力；③具有较强的计划、组织、管理、执行能力和团队意识；④从事大区业务员工作3个月以上，销售业绩突出；⑤终端能力强，具有独立运作区域市场的操作能力；⑥储备业务经理从大区业务员中储备；3.2.储备人才实施操作流程3.2.1.《储备人才基本情况表》由各大区交储备人才本人填写，大区总经理及时与储备人才进行面谈，并填写考评意见，报相关负责人审核。

3.2.2.上报部门为集团人力资源部。

3.2.3.第1次上报时间为4月30日。

若储备人才有调整，如储备人才提升、发展、调动、不胜任或异动等，必须在15日内上报新的《储备人才基本情况表》。

3.2.4.储备人才一年未能提拔的，其大区总经理必须及时与储备人才面谈沟通，及时调整储备人才的工作心态，同时进行引导并展示公司发展的机会。

3.2.5.储备人才的提拔①当酒业大区出现相关职位需要或负责人职位异动时，由人力资源部根据酒业各储备大区负责人中的基本情况及考核情况予以提名、推荐；②大区业务经理由大区在储备业务经理名单中提拔；3.3.储备人才的考核3.3.1.大区各级储备人才由大区总经理负责，并定期出具考核意见。

后备人才库管理办法1000字导言：随着社会经济的不断发展和企业规模的扩大，人才的引进和管理变得越来越重要。

公司需要根据自身的业务发展需要，制定人才规划，并建立健全的人才管理制度。

其中，后备人才库是一个重要的管理工具。

本文将详细介绍后备人才库的管理办法。

一、后备人才库的定义后备人才库是公司为了保证战略人才的储备而建立的，旨在为公司各个部门提供合格的人才储备，以应对公司未来发展的需求。

通过对公司内部员工或外部人才进行挖掘、培养、储备和管理，使得公司内部具备高素质的人才储备，能够在关键岗位上解决紧迫的问题或处置突发事件。

二、后备人才库的建设1、制定培养计划。

根据公司的战略目标和业务需求，制定后备人才的培养计划和时间表，优化岗位设置和职位层次，明确每个岗位的职责和能力要求，以期培养出各类复合型人才。

2、建立后备人才库的编制。

根据公司规模和业务需求，确定合适的人才储备比例，将储备人才划分为核心、重点和一般储备并建立档案，对储备人才进行分类管理。

3、具体培养计划的实施。

公司在实施后备人才培养计划时，应注重制度的落实和实效性。

具体包括制定一系列培训制度、定期进行培训和考核、设置导师制度、梳理技能技艺并对技能技艺进行传承和提高，以帮助后备人才跨越职业发展瓶颈，彰显潜力。

4、保障建设经费。

后备人才培养计划涉及到员工后续培训、考试、派遣或出国留学等一系列费用，公司应为此制定相应预算，并在计划内予以保障。

三、后备人才库的使用1、制定后备人才计划。

公司在实施后备人才计划时，应根据外部、内部业务发展及公司运营情况等方面制定招聘、升迁、轮换等后备人才计划，并及时更新。

2、进行全员储备。

公司应制定全员储备制度，不仅掌握优秀员工，也应对中高层管理人员储备。

全员储备不仅有助于企业在企业业务发展方面寻求解决方案，还能利用储备人才提高员工的归属感和培养同事之间的协作能力，有效提高公司的团队凝聚力。

3、差异式激励。

应该采取合理的激励机制，实现对后备人才的差异化激励，激发后备人才的自我潜能以及激发整个团队提高多方面素质的愿望。

关键岗位储备人才与后备人才管理办法第一章总则第一条、目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位储备人才和后备人才甄选计划、岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理的挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为公司的长远发展提供人力资源支持。

第二条、适用范围适用于公司各职能部门与各事业部（研发小车间除外）.第三条、基本原则坚持“内部培养为主、外部招聘为辅”原则；坚持“循环式培养与滚动进出”相结合的原则.第四条、人才培养的职能分工1、公司各职能部门及各事业部作为人才培养的主阵地，主要负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施。

2、人力资源职能部门作为公司人才培养的组织协调部门，主要负责人才培养规划、人才甄选标准和甄选程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条、人才培养的主要工作内容1、关键岗位储备人才与后备人才的甄选.2、岗位轮换.3、内部兼职.4、培训机制的建立5、人才培养的考核评价.6、人才晋升与淘汰.第二章关键岗位储备人才与后备人才的甄选1、关键岗位人才：在企业经营、营销、管理、技术、生产等领域对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的人员总和。

2、后备岗位人才：企业为适应未来发展变化而储备的一些在营销、管理、技术、生产等方面的具有培养潜质的主管级以下基层非关键岗位的人员总和。

第七条、关键岗位储备人才甄选的条件●入职满一年以上，工作期间无出现记过以上行政处分。

●在现职岗位工作表现突出，业绩达到同岗位或类似岗位人员的优秀水平。

●个人品行素质良好，对企业文化认同度较高。

●具备培养岗位的基本条件要求（身体特征、性格取向、学历状况、初级专业技能等），后续培养的周期在一年以内以及成本在合理的范围。

激励后备人才管理制度第一条后备人才的培养是公司战略发展的需要，是公司可持续发展的重要保证，是各职能部门的重要工作内容，更是公司应对日益激烈的人才竞争的重要措施，为进一步加强对后备人才的激励和培养工作的管理，特制订本制度。

第二条本制度适用于公司所属各职能部门的后备人才管理工作全过程，各部门可依据本制度结合自身实际拟定更适用于本单位的后备人才管理制度。

第三条公司人力资源部及各职能经理部门负责本制度的组织实施。

（一）人力资源部1.后备人才库的总体规划与管理；2.直接负责各部门正、副职，后备人才库建立与运作；3.负责对下一级人才库建设的监督与指导。

（二）职能部门1.负责科级以下后备人才库的建设；2.负责对分配到本单位的后备人才进行培训。

（三）后备人才管理工作的基本原则1.分级管理原则：公司人力资源部负责部门正副职后备人才的管理工作(含考核标准的设定)；各职能部门负责科级(含)管理人员及其他各类型人员的后备人才管理工作(含考核标准的设定)。

人力资源部负责制订和核准后备人才管理工作中涉及到的各类考核标准，行管部负责按标准实施考核并跟催落实，公司财务部长、技术部长负责财务、品控系统的后备人才培训管理工作。

2.动态管理原则：实行优胜劣汰，并定期对后备人才进行选拔和调整，以保证人才库数量与质量的稳定。

3.按比例储备原则：现有各级干部与后备人才储备编制情况按1：2的比例进行确定。

（四）后备人才管理的基本模式按照“选拔入库——培养——考评——出库”的程序进行，具体见以下流程图。

考评合格第二激励后备人才的选拔与激励（五）公司各级后备人才分为四大类型：行政管理类、销售与管理类、技术研发类、技工类的。

（六）后备人才以建立人才库的形式进行储备。

根据后备人才的不同类型建立不同的后备人才库，所有后备人才在储备期都必须进入后备人才库。

（七）参加后备人才入库选拔的条件：基本要求1．认同公司管理模式和管理理念；2．忠诚于公司，为人正直，具有奉献精神；3．具有较强的事业心和工作责任心；4．有较强的创新思维和意识，有过至少三条已实施的创新；5．与公司签订三年以上劳动合同。

地产控股后备人才培养管理办法概述地产控股集团是大型地产企业的重要形式之一。

公司实行跨产业、跨领域经营，不仅要有一批管理队伍，而且还需建立一支后备管理团队，以应对急需人才的紧急情况。

本文将介绍地产控股集团的后备人才培养管理办法。

招聘与选拔地产控股集团应该设立一套科学合理的招聘和选拔制度，明确任职要求、选拔标准和程序。

集团应该根据自身业务发展需要，科学分析人才供给，制定地产控股集团人才储备计划，对于能够胜任各类工作岗位，经过培训和锻炼后成为复合型人才的毕业生和初、中级职业经理人，统一进行招聘和选拔。

招聘应以网站招聘、校园招聘、高峰论坛招聘等方式进行，选拔应以笔试、面试、实践能力测试、综合测评等方式进行。

培训与锻炼对于进入后备人才队伍的人员，地产控股集团在其需要的技术、管理和思维方面进行培训和锻炼。

公司应根据不同需求，制定具体的人才成长计划、设立不同级别的职位和期限，向候选人通报各职位的职责和技能要求，并与其签订“培训标准合同”。

培训方式包括集中培训和日常工作中的实践和体验。

集中培训应该包括业务素养、战略管理、领导力、沟通协作、组织管理等方面的课程。

课程应该具有行业前沿、已成功应用于集团各分支机构等特点。

锻炼方面应该主张岗位轮岗、岗位轮换等方式，使培训人员能够全面体验不同岗位工作，不断加深对企业的理解和感受，从而加快成长的速度。

实践与考核地产控股集团应依据工作任务和达成目标来安排实习场所，让其了解企业的运营全过程和业务经营等情况。

集团应该根据实习人员的不同实习期与实习部门之间的关系来调整具体实习内容，加强实践和体验，同时解决和疏导实习人员的情感和心态问题。

考核的方式应该有考试、考勤、上下层评估等多种类型，尤其针对企业管理能力、逻辑思维能力、团队合作能力、人际交往能力等多方面进行考察，用以评价培训人员的成长、表现和是否适合担任某一岗位。

激励机制地产控股集团应该建立绩效考核机制，把各种考核要素及考核结果，与培训与锻炼等管理流程结合起来，实现激励机制在工作岗位竞争中的发挥。

后备人才管理制度第一篇：后备人才管理制度百大集团后备人才管理制度第一章总则第一条目的为进一步加强后备人才队伍建设，实现后备人才选拔、培养、管理工作的规范化、制度化，强化人才梯队建设，打造高素质人才队伍，结合公司实际，特制订本制度。

第二条原则1.按需配备原则：按照实际，结合岗位需要，确定后备人才配备需求。

2.入库分级管理原则：所有后备人才纳入后备人才库进行管理，并按所属企业/部门管理权限不同设一、二、三级后备人才管理库。

3.动态管理原则：结合综合考核，年度综合考核不合格者淘汰。

第二章管理职责第三条权责划分 1.各级管理者职责①企业负责人为本企业人才培养第一责任人；②各级管理者为其管理团队员工培养的第一责任人，对下属有辅导和教练的责任；③支持下属积极参加人才培养项目，进行有针对性的学习，鼓励专业技能及经验突出者担任内部培训师、导师等培养人；④对后备人才的能力及业绩等进行综合评估，提出培养意见并反馈给公司。

2.人力资源部门职责：人力资源部门为后备人才培养管理的主管部门，负责执行公司后备人才培养相关工作。

⑴集团公司人力资源部门职责：①结合培训制度及职业生涯规划制度，建立全公司人才培养体系，制定后备人才培养管理制度及培养计划并组织实施；②建立汇集全集团公司后备人才库，建立后备人才管理档案；③统筹安排公司中高层管理人员核心后备人才的培养工作；④协调整合内外部资源，督导、考核成员企业后备人才培养工作。

⑵所属企业人力资源部门职责：①结合培训制度及职业生涯规划制度，建立本企业人才培养体系，制定后备人才培养计划并组织实施；②建立本企业后备人才库，建立后备人才管理档案；③协调整合内外部资源，协助、配合集团公司落实本企业后备人才的培养工作。

第三章后备人才选拔第四条选拔标准 1.基本标准：⑴业绩能力标准：具备与后备岗位责任相适应的专业知识和管理能力；⑵素质能力标准：严于律已，热爱企业，具有责任心与奉献精神；⑶入职满1年以上；⑷各月度、年度绩效考核成绩合格的。

后备人才管理办法往常结合一些资料写的一份公司后备人才治理方法，要紧包括权责、人才的盘点、选拔与评估、培养、考评与晋升治理、离职治理、档案治理等要紧工作程序。

第一章目的第一条为了促进公司的可连续进展，推动集团人才梯队建设，规范后备人才选拔、培养、考核与晋升程序，确保后备人才的素养和质量，达到建立优秀的后备人才队伍的目的，特制定本治理方法。

第二章适用范畴第二条本方法适用于集团以及各分子公司，各单位可参照执行。

第三章原则第三条人才储备原则：集团人才梯队建设工作主体在于建立后备人才队伍，满足关键岗位人才需求，突出人才储备的功能；第四条德才兼备原则：后备人才的选拔和评估在注重业绩的同时，更关注其进展潜质，德才兼备是选拔后备人才最差不多的标准；第五条系统培养原则：对后备人才的培养必须是系统的、有打算的进行，规划后备人才的进展路线，与公司共同进展；第六条动态治理原则：通过选拔、测评、培养、考核与退出等机制，使后备人才队伍保持动态与活力，营造良性竞争的环境；第四章释义第七条关键岗位：关键岗位是指其职责的履行，关于公司经营治理业务的稳固运行、公司经营效益增长和风险治理，有着重要的作用。

关键岗位的范畴包括中层以上治理人员、核心的技术研发人员等，各公司按照业务重点有所不同。

第八条后备人才；后备人才是指通过综合评估其业绩水平和进展潜力，符合公司要求，列入公司后备人才培养打算的人员。

第五章权责第九条人才工作委员会（一）审核各分子公司年度人才盘点报告；（二）按照人力盘点的结果出台有关政策、措施和方案；（三）负责举荐、选拔、测评后备人选，并确定关键岗位及后备人才长名单；（四）审核后备人才培养方案，并对后备人才进行年度考核；（五）审核后备人才晋升、调动等人事决策；第十条各公司人力资源部（一）按照集团人才工作政策制定本公司后备人才治理规定并报集团备案；（二）负责组织进行本公司年度人力盘点并撰写人力盘点报告；（三）协助人才工作委员会对后备人才进行选拔、评估等工作；（四）负责制定和实施后备人才培养打算并报集团审核备案；（五）协助人才工作委员会对后备人才进行考核工作；（五）负责制定后备人才调动、晋升等决策并报集团审核备案；第十一条后备人才上级领导（一）举荐本部门后备人才名单报人力资源部；（二）参与制定后备人才培养打算，并对培养成效进行反馈；（三）对本部门后备人才给予充分的培训、业务锤炼和指导沟通；（四）参与对本部门后备人才的考核与人事决策；第十二条后备人才（一）服从工作安排，发挥先进榜样作用，保守公司商业隐秘；（二）同意公司培训、轮岗打算、项目工作等各项工作安排；（三）配合集团人才工作委员会的各项评估与考核工作；（四）对公司后备人才队伍建设工作提供反馈意见；第六章人才盘点治理第十三条各公司应建立EXCEL格式的《职员差不多信息表》，保持更新并报集团备案。

集团公司后备人才培养管理制度第一章总则第一条目的为建立和完善集团公司后备人才培养机制，确保人才梯队建设的可持续发展，推动企业长远发展，根据国家有关法律法规和集团公司发展战略，制定本制度。

第二条原则后备人才培养应遵循“内部培养为主，外部引进为辅”的原则，注重培养员工的综合素质，实现人才队伍的优化和储备。

第三条适用范围本制度适用于集团公司及各子（分）公司后备人才的选拔、培养、使用和管理。

第二章后备人才培养目标与任务第四条后备人才培养目标集团公司后备人才培养目标是培育一支符合企业发展战略、具备领导能力、专业技能和管理水平的高素质人才队伍。

第五条后备人才培养任务1. 确定后备人才培养对象，制定培养计划。

2. 开展业务技能培训，提升专业能力。

3. 实施岗位锻炼，提高管理水平和实践能力。

4. 加强思想教育，树立正确的人生观和价值观。

5. 建立激励机制，鼓励后备人才积极参与企业各项工作。

第三章后备人才的选拔与认定第六条选拔条件1. 具备良好的政治素质，遵守国家法律法规和企业规章制度。

2. 具备较强的学习能力，善于接受新知识和新技能。

3. 工作表现优秀，业务技能突出，具有发展潜力。

4. 热爱企业，忠诚度高，具有较强的团队合作精神。

第七条选拔程序1. 各部门、子公司推荐后备人才候选人。

2. 人力资源部门对候选人进行初步筛选和评估。

3. 成立评审小组，对候选人进行综合评审。

4. 确定后备人才培养对象，颁发认定证书。

第四章后备人才的培养与使用第八条培养计划1. 制定后备人才培养计划，包括培训、岗位锻炼等。

2. 针对培养对象的特点和需求，提供个性化的培养方案。

3. 定期评估培养对象的进步情况，调整培养计划。

第九条培训措施1. 开展业务技能培训，提高专业能力。

2. 安排参加内外部培训、研讨、交流等活动。

3. 设立导师制度，实行一对一辅导。

第十条岗位锻炼1. 安排后备人才担任关键岗位的助理或副职。

2. 鼓励参与项目管理，提高实践能力。