打造高端品牌的三大挑战
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浅析中国联通的品牌推广【摘要】中国联通作为中国电信行业的一员,在品牌推广方面一直致力于拓展自身影响力。
本文从中国联通的品牌故事、传播渠道和方式、市场定位、品牌活动以及品牌影响力等方面进行了分析。
通过对中国联通品牌推广策略成功之处的总结,揭示了其在品牌传播中的独特之处。
本文也探讨了中国联通品牌推广的发展前景,以及在激烈市场竞争下所面临的挑战与机遇。
中国联通品牌推广的成功离不开其不断创新的战略和积极拓展的市场触角,展现了其在电信行业中的品牌实力和竞争实力。
通过分析中国联通的品牌推广,可以更好地了解中国电信行业的发展状况,为相关行业提供参考与借鉴。
【关键词】中国联通、品牌推广、品牌故事、传播渠道、市场定位、品牌活动、品牌影响力、成功之处、发展前景、挑战、机遇1. 引言1.1 综述中国联通的品牌推广中国联通作为中国三大电信运营商之一,其品牌推广一直是备受关注的话题。
在激烈的市场竞争环境下,中国联通通过多年的努力和探索,逐渐建立起了强大的品牌影响力和市场地位。
中国联通的品牌推广策略主要体现在以下几个方面:在品牌故事方面,中国联通注重将自身的历史与文化融入品牌推广中,强调自身传统与创新的结合,塑造了一个稳重而又前瞻的形象。
在传播渠道和方式上,中国联通不断拓展传播渠道,通过多种方式进行品牌宣传,如电视广告、网络推广、活动赞助等手段,全方位地覆盖目标受众。
在市场定位方面,中国联通凭借着技术实力和服务质量的优势,成功塑造了高端、品质、稳定性强的品牌形象,在市场中树立了良好的口碑和地位。
中国联通还积极参与各种品牌活动,如推出各类优惠活动、举办文化交流活动等,增强了与消费者的互动,提高了品牌的认知度和影响力。
中国联通的品牌推广策略在传播手段多样、市场定位清晰、品牌形象突出等方面取得了成功,为品牌的长期发展奠定了坚实的基础。
2. 正文2.1 中国联通的品牌故事中国联通的品牌故事始于2000年,当时中国电信分拆为中国电信和中国联通两大运营商。
深度 Interpretation编辑 I 迟煦 *******************.cn■刘启诚1荣耀新征途脱离华为60天后,荣耀发布了第一款新手W40,宣告新征途的开始。
这款售价3599元起的新一代荣耀手机,虽然尽量淡化华为的痕迹,但无论是荣耀CEO 赵明的发布风格,还是V40重点突出的产品特性,甚至“1+8+N ”的产品战略,都还依稀 带着华为淡淡的印迹。
诚然,让一个在华为耀眼光环笼罩下成长起来的手机品牌,一夜之间褪去华为的DNA,有些强人所难。
但新荣耀在努力打造自己的品牌形象,正如赵明在接受媒体采访时所言:新荣耀将面向全部渠道和全部人群来定义自己的产品。
美国打压下的华为手机前景堪忧,出于拯救产业链,或 者留下火种的目的,荣耀被迫出售。
新荣耀期望继承华为衣钵,成为全球顶级的手机品牌。
“我们要’勇敢做自己’”,赵明坚定地说,"未来荣耀的发展 肯定会走向高端市场,我们要打造属于荣耀消费者的顶级旗 舰,我们非常有信心、也有实力打造最高端的品牌,赢得中 国最高端消费者对于荣耀产品的青睐。
”但对于荣耀而言,新征途才刚刚开始,如何在残酷的市场中立足,是其面临的最大挑战。
尽管在去年11月25日的“送别会”上,任正非希望新荣耀应该将华为视作对手,可以拿着“洋枪”“洋炮”,与手持新“汉阳造”、新“大刀长矛”的华为竞争。
然而,荣耀的对手显然不仅是华为。
在华为手机市场份额大幅下滑的同时,小米、OPPO. vivo 都在上调2021年的岀货量,与苹果、三星一起,分食华为“离场”后的饕餐大餐。
如同一个因父母被仇家追杀,而独自岀逃活命的少年,新荣耀如何逃脱“仇家”的目光,在群狼环伺的丛林中活下来,才是这漫漫征途的关键。
如今,V40的发布,与其说是新品发布,不如说是荣耀新征途的宣言。
在\/40发布会上,赵明阐释了独立后的荣耀品牌和市场战略。
赵明说,新荣耀以成为全球标志性科技品牌为定位,以创造属于每个人的智慧新世界为愿景,保持"1+8+N"的产品战略,坚持创新如一、品质如一、服务如一的战略,领跑新竞争时代。
奇瑞汽车多品牌战略一、概述品牌战略就是公司将品牌作为核心竞争力,以获取差别利润与价值的企业经营战略。
品牌战略是市场经济中竞争的产物。
战略的本质是塑造出企业的核心专长。
多品牌战略其实就是企业对生产的每一种产品都赋予一个新的品牌以此来区别于其它品牌的战略。
即使企业生产同种类型的产品时,为了市场细分和不同的目标顾客,企业也会采用不同的品牌。
本文主要通过结合奇瑞汽车从单品牌战略向多品牌战略转换的实例,研究汽车企业之所以执行多品牌战略的战略思考,详细分析多品牌战略的优缺点。
通过奇瑞执行多品牌战略一定时间后的效果寻找其中出现的主要问题,针对问题和市场中其他实际情况提出解决问题的建议。
二、奇瑞多品牌战略在汽车领域,多品牌战略更是遍地开花。
国产汽车领导品牌——奇瑞汽车在2009年3月正式开启多品牌战略,高调发布了多品牌战略,实施微车品牌开瑞、乘用车品牌奇瑞、高端乘用车品牌瑞麒和商用车品牌威麟四条品牌线并举。
在奇瑞的多品牌战略设计中,开瑞(Karry) 品牌定位在中低端商用车领域,以厢式货车和新款面包车为主,还包括单排或双排的微型面包车。
该品牌紧密配合国务院“汽车下乡”政策的实施,主要面对广阔的农村市场,与老式面包车争夺庞大的市场份额。
原有的奇瑞(Chery)品牌,主要作为中低端乘用车出现。
威麟(Rely)品牌主攻中高端多功能车MPV和运动型多用途车SUV,以及轻型客车。
悬挂“R”型飞翼车标的瑞麒(RIICH),是奇瑞的中高端轿车品牌,同时是拓展海外市场的主力。
三、奇瑞实施多品牌战略原因分析1、外部环境的变化外部环境的因素非常广泛,2008年的经济危机是企业转变战略的重要原因,2008全年汽车销量较07年增长6.7%,而07年较06年增长高达21.8%。
奇瑞08年销量更是比07年下降6.5%,奇瑞的发展受到严重影响,同时国外汽车巨头也陷入经济危机的泥潭。
中国自主品牌汽车看到了其中的机会,各自都建立了数个汽车子品牌。
题目:品牌危机的成因及对策分析摘要摘要在经济全球化与信息化的时代,企业在科技进步与信息爆炸所带来的便利与商机的同时,不得不面临更多的挑战。
科技虽为企业带来了硬件设备,而软件的设备既是企业的品牌,却要靠企业自身努力塑造。
由于信息技术的不断发展,企业的品牌经营处在一个透明度与公正度日益增大的阶段。
企业的品牌不再像以前信息不发达时那样不为人所知,而是充分披露在全球范围内,传播之迅速与广泛。
则这一切会使企业品牌在遭受一点点的失误时便会引起轩然大波。
在这种情况之下,企业品牌如何避免微小的失误?如何摆脱危机的威胁,减少危机所带来的伤害?是每一个企业将要面临的巨大挑战。
本文以阿迪达斯为例,对企业品牌危机的情况与成因进行全面分析,并提出相应的对策,以期为相关企业应对品牌危机提供一定的参考。
关键词:品牌危机措施危机成因分析阿迪达斯目录目录摘要 (I)目录........................................................................................................................................ I I 1、绪论.. (1)1.1背景分析 (1)1.2主要内容和研究方法 (1)2、阿迪达斯简述 (1)2.1品牌含义 (1)2.2品牌特征 (2)3、品牌危机的表现及管理 (2)3.1品牌危机的表现 (2)3.2品牌危机的管理 (2)3.3品牌危机管理的原则 (3)4、阿迪达斯的品牌危机分析 (3)4.1 PEST分析 (3)4.1.1优势 (3)3.4.2 劣势 (3)3.4.3 机会 (4)3.4.4 威胁 (4)4.2竞争对手分析 (4)5、品牌的成因及危机对策 (5)5.1 品牌危机的成因 (5)5.1.2品牌危机意识不强 (5)5.1.3危机发生后反应迟钝 (5)5.1.4面对危机的态度不诚恳 (6)5.1.5品牌危机管理不完善 (6)5.2 品牌危机的对策 (6)5.2.1树立危机意识 (6)5.2.2完善危机预警和防范体系 (6)5.2.3主动应对媒体及大众 (6)5.2.4培养专门的危机管理人才 (6)5.2.5主动承担企业社会责任,健全内外部沟通机制 (7)5、结论 (7)致谢......................................................................................................... 错误!未定义书签。
佰草集的高端战略缺了啥作者:陆涵之来源:《财经国家周刊》2018年第11期刚刚从低谷中爬出来,上海家化似乎又给自己出了个新难题。
在公布了一份漂亮的2017年财报后,上海家化方面透露,旗下两大高端护肤品牌将向高端彩妆业务拓展,新品将在2018年二季度至三季度正式上市。
这两大高端护肤品牌指的是佰草集和雙妹,其中,佰草集在2016年就已涉足彩妆领域,推出“轻彩妆”系列产品。
该系列定位中低端消费群体,价格多在100元到150元之间。
如今再次涉足彩妆业务,定位已然不同。
在3月23日上海家化120周年庆典上,首席市场官俞巍介绍,佰草集将推出悦溢彩系列。
这是一个纯粹的高端彩妆产品。
消费升级趋势下,佰草集向高端线靠拢,不失为一个明智的选择。
只不过,高端美妆几乎被国际大品牌占据。
佰草集的高端化戰略,胜算几何?成立于1898年的上海家化,前身为香港广生行。
在上世纪90年代实行品牌经理制度后,上海家化推出了六神、美加净等日化品牌,并且打造了六神花露水系列明星平价产品。
但国产平价护肤品竞争日趋激烈,百雀羚、自然堂以及后起之秀欧珀莱、植美村等,竞争力日益提升。
从最新的业绩看,2017年百雀羚集团销售高达177亿元,超过上海家化的64.88亿元营收。
早早意识到平价产品市场的增长局限性后,上海家化于1998年开始打造佰草集,并定位为中高端护肤产品。
2008年,上海家化提出向时尚转型,开始追求高附加值和用户体验,这是高端化的重点。
为了全面提升,上海家化派高层参加巴黎时尚学院的奢侈品培训班。
与此同时,时任董事长葛文耀将上海家化首席设计师调入佰草集子公司,加强产品及店面设计。
效果很明显,2013年,佰草集在国内市场取得了近13亿元营业收入,创当时的历史新高。
但震荡随之而来。
随后一年,上海家化经历人事变动,此前确立的六神、美加净和佰草集三大“超级品牌”战略也发生改变,公司进入调整期。
2015年开始,上海家化未再披露子品牌的单独数据。
案例京博传奇:从濒临破产到收入百亿在占地3600亩的京博工业园区漫步,实在很难想像它18年前的原貌——一个濒临倒闭的县级润滑油脂厂。
1991年,博兴县润滑油脂厂创建之初便遭遇市场风暴,先是遇上原油价格暴涨,后是流动资金后备不足,一时间,企业陷入了窘迫的境地。
1995年4月,33岁的马韵升肩负着人们的重托,挑起了这个企业的重担。
上任后,马韵升以人本管理为主线,安全生产为重点,经济效益为中心,大刀阔斧地进行了管理革新,在职工的脑海里牢牢打上了爱岗才有岗、敬业才有业的烙印。
很快,职工的思想观念发生了深刻的变化,企业开始步入正轨。
1996年、1997年企业连续两年开展“管理效益年”活动,都取得很大的成效。
到1998年企业实现销售收入已超过3亿多元,实现利税4089万元,分别比他上任时的1995年增长了3.5倍和20倍。
就这样,一个濒临倒闭的润滑油脂厂在马韵升“有情的管理、无情的制度”面前峰回路转,实力倍增,并于2004年更名为京博石化有限公司。
2007年,京博控股发展有限公司已经发展成为总资产达78亿元,员工3600余人、全年销售收入103亿元、利税8.3亿元的大型民营企业集团,集科、工、贸于一体、涉足石油化工、热电联产、旅游、文化、贸易等多个产业领域,2007年跃居中国成长百强企业第三十一位,先后荣获“全国守合同重信用企业”、“国家级高新技术企业”、“中国优秀民营科技企业”、“中国民营企业科技创新奖”、“全国企业文化建设工作先进单位” 、“中国化工企业500强”、“中国制造业企业500强”、省级“技术研发中心”、省级“计量管理先进企业”、省级“银行信用等级AAA级单位”等称号。
儒家管理:圣人之制俗话说,看一个企业,就要看它的基层员工。
虽然我们已经有过走访武钢、首钢这样大型工业企业的经历,但在京博,依然感到了些许的震撼。
镜头之一:员工从下雨的室外进入室内,不论职位高低,均自觉地穿上塑料鞋套,以保持室内环境的整洁干净。
「55」自主品牌也能做好高端车本刊记者 贾红谱——访奇瑞汽车副总经理马德骥在有些人心目中,低质低价是自主品牌的另一个名字。
作为自主品牌的旗帜性企业,奇瑞正力图打破这种成见。
不久前,《汽车纵横》杂志记者就相关问题采访了奇瑞汽车副总经理马德骥。
多的销量,要一步步让市场认可,坚持不懈。
当然,“品质战略”并不意味着不重视品牌、渠道、传播、公关,而是要以打牢做强产品品质为基础和前提,提升高端市场的占有率及品牌形象,一定要有过硬的产品、过硬的品质才能去做。
“酒香才不怕巷子深”,现在奇瑞首先要做到的就是“酒香”,至于后面的市场占有率、品牌形象,我想是水到渠成的过程,不能操之过急。
“品质战略”打造高端品牌《汽车纵横》:在未来的市场拓展中,奇瑞汽车将借助何种手段提升在中高端市场的占有率与品牌形象?马德骥:要推精品明星车型、做高端品牌,奇瑞一定要坚持一直践行的“品质战略”,不盲目贪多求大,一定要以产品品质为基础,推出一、两个能够体现品牌价值品质的过硬产品。
一开始不求过聚焦企业很多世界知名的汽车品牌在实施高端产品战略的时候都遇到过很多问题,但最终都是依靠产品品质来保证战略完成的。
我想对于广大消费者而言,再好的广告也不如真正加强自身的品质。
《汽车纵横》:您曾说,奇瑞汽车推出“瑞麒”品牌,追求的并不是销量,而是一种信念和理念。
请问,如何理解这个信念或者理念?马德骥:“瑞麒”代表了奇瑞的高端品牌理想,就像“瑞麒”最新推出的G系产品一样,是奇瑞“志者”理念下一个产品的缩影,也可以说是奇瑞工程师形象的一个代表。
“瑞麒”的产品承载着奇瑞最高的技术水平和对产品品质的苛求,销量真的不是我们所特别追求的,我们只是想告诉广大消费者,中国自主品牌也可以推出高端产品,也具备与国际品牌相竞争的实力,同时,通过“志者”的形象告诉广大消费者,自主品牌不能失去进军高端的志向,因为只有不断的迎接挑战,一个企业才能成长,中国自主品牌汽车不能固步自封,也不能闭门造车,“瑞麒”品牌就是我们不断接受挑战的象征,就是奇瑞“志者”的象征。
《化妆品行业品牌竞争分析》**一、行业规模与增长**1. “1 个核心数据:行业总市场规模突破[具体数字]亿元”当前,化妆品行业的总市场规模已经突破[X]亿元,呈现出持续增长的强劲态势。
在近几年间,化妆品市场规模的迅速扩张主要有以下几方面原因:首先,经济的发展和人们生活水平的提高使得消费者对美的追求不断升级,愿意在化妆品上投入更多的资金。
消费者对自身形象的重视以及社交场合的需求,推动了化妆品消费的增长。
其次,社交媒体的普及和网红经济的崛起为化妆品行业带来了巨大的宣传效应。
网红和美妆博主的推荐、消费者的分享,使得化妆品的知名度和影响力迅速扩大,激发了更多的消费需求。
与其他相关行业相比,化妆品行业具有独特的发展潜力和地位。
与服装行业相比,化妆品行业的消费频率相对较高,且消费者对品牌的忠诚度也较高。
一旦消费者找到适合自己的化妆品品牌,往往会持续购买。
同时,化妆品行业的创新空间较大,不断有新的产品和技术推出,满足消费者日益多样化的需求。
2. “2 大增长引擎:技术创新与市场需求扩张”技术创新在化妆品行业的发展中起着至关重要的作用。
新产品和新工艺的推出极大地推动了市场的发展。
例如,生物技术在化妆品中的应用,使得护肤品的功效更加显著,如利用干细胞技术研发的抗皱产品等。
同时,化妆品包装技术的创新也为产品增添了吸引力,如采用环保材料、独特的设计等。
市场需求的扩张是化妆品行业增长的另一大动力。
消费者需求的变化是市场扩张的重要原因之一。
如今的消费者更加注重产品的天然、安全和个性化。
他们对含有天然成分、无添加的化妆品需求不断增加,同时也希望化妆品能够根据自己的肤质和需求进行定制。
此外,新兴应用领域的出现也为化妆品行业带来了新的市场机遇。
例如,男性化妆品市场的崛起、化妆品在医疗美容领域的应用等。
**二、竞争格局**1. “3 大主要竞争者:市场份额与竞争策略”在化妆品行业中,主要有以下三大竞争者:一是国际知名品牌。
这些品牌拥有悠久的历史、强大的研发实力和广泛的市场影响力。
高夫品牌市场分析报告高夫品牌市场分析报告一、品牌概况高夫是一家世界领先的化妆品品牌,由法国欧莱雅集团于1989年推出。
高夫产品线覆盖护肤、彩妆和个人护理等多个领域,以其高品质和高科技成为消费者青睐的选择。
高夫秉承“科技•绿色•质感”三大理念,致力于为消费者提供更好的产品和服务。
二、市场竞争环境分析1.行业发展趋势:随着人们对美的关注度提高,化妆品市场逐渐成为一个增长潜力巨大的市场,竞争愈发激烈。
消费者对于产品的期望越来越高,对品牌的要求也越来越多样化。
2.竞争对手分析:高夫的主要竞争对手包括兰蔻、雅诗兰黛等国际知名品牌以及一些本土品牌。
这些品牌在市场上拥有一定的市场份额和知名度,与高夫竞争激烈。
3.消费者需求:消费者对于化妆品的需求不断演变,从追求外观效果到更加注重产品成分和安全性。
消费者购买决策的重要因素包括产品的品质、效果、价格和品牌信任度等。
三、市场机会分析1.品牌知名度:高夫作为欧莱雅集团旗下品牌,具有较高的品牌知名度和市场占有率。
这为高夫在市场中寻找机会提供了有利条件。
2.创新产品:高夫不断推出创新产品,满足消费者需求。
例如,它推出的一款护肤产品结合了科技和自然成分,受到消费者的欢迎。
不断创新和提高产品的技术含量,有助于增强品牌的竞争力。
3.市场分割:在众多竞争对手中,高夫可以通过在市场上寻找细分市场和定位目标消费者,进一步提高品牌的市场影响力。
四、市场挑战分析1.高不确定性:化妆品市场受市场环境、消费者需求和流行趋势等多种因素的影响,具有高不确定性。
品牌在市场上的表现很大程度上受到这些因素的制约。
2.品牌竞争压力:高夫的竞争对手众多,这对于高夫的市场份额和盈利能力构成一定的挑战。
在面对竞争对手时,高夫需要保持竞争优势,不断提高销售和市场占有率。
3.产品定价:消费者对于产品价格的敏感度较高,价格的选择会直接影响消费者的购买决策。
高夫在定价时需平衡产品品质和价格之间的关系,以满足消费者的需求并保持利润。
聚焦企业长安汽车股份有限公司作为中国长安汽车集团的核心支柱,承载了这个拥有百年历史的军工背景的企业,发展自主品牌汽车,不断向上迈进的雄心。
一直为人关注的长安汽车自主品牌轿车又成为其重中之重。
正如长安汽车股份有限公司总裁张宝林所说,“长安必须发展轿车”。
那么,长安的这份自主雄心究竟有多大?靠的是什么?现在已经发展到哪一步呢?带着这些疑问,《汽车纵横》记者专访了张宝林总裁。
长安汽车打造三千亿汽车产业集群《汽车纵横》:您如何评价这些年来长安汽车的自主品牌乘用车、微车的发展情况?张宝林:在自主创新这方面,长安汽车和其他汽车企业的总体趋势差不多。
长安汽车从上世纪八十年代开始与日本铃木通过经贸合作方式开始走上造车之路,历时三十余载。
前期只生产别人的产品。
十年前长安汽车在自主创新方面起长安汽车的自主雄心——访长安汽车股份有限公司总裁 张宝林本刊记者 贾 翔 贾红谱摄影 刘玉健步。
通过这些年的努力,取得了一定的成绩。
按照国际制造商协会的排序,长安汽车(包括了微车和自主轿车)作为一个大型制造企业,连续几年在世界上排名第十三,在中国排行第一。
在微车方面,长安汽车前二十年生产铃木的产品,后来在它的基础上自行开发。
现在的微车完全是我们自己研发生产的。
发动机也是前期与其他企业通过经贸合作的方式生产,后来逐渐走向自主。
长安微车在国内处于领先地位,无论是品牌影响力、研发能力还是营销服务网络,在中国市场上都具有相当的优势。
自主轿车在近几年处于快速发展的阶段,长安自主轿车的第一款产品是2006年上市的长安奔奔,这是重庆母公司的产品,不包括我们合作伙伴的产品。
2008年,长安自主品牌轿车销量达到6万辆,2009年达到10万辆,去年达到18万辆,今年上半年约11万辆,同比增幅大约在24%左右,在同行业内算是比较快的。
今年我们的目标是25万~30万辆。
我们的基数不大,但增幅很快。
《汽车纵横》:在长安的发展战略中,自主品牌乘用车处在一个什么地位?张宝林:以前我们提过,“以微为本,以轿为主,发展商用,进军服务”,这是近几年我们一直在执行的战略,乘用车在长安的发展战略中处于重要地位。
区域品牌产品全国化的四大阻碍随着市场竞争的日趋白热化,企业经营也面临巨大的挑战。
毫无疑问,对于区域性强势品牌而言,占据区域的龙头地位已经不能满足企业的需求,实现全国化是这些区域性品牌发展的必经之路。
然而,区域性品牌实现全国化的道路也不是一蹴而就的,四大障碍阻碍了区域性品牌跨向全国化品牌的步伐。
区域品牌产品全国化的三大阻碍之一:品牌价值品牌作为一种无形资产之所以有价值,不仅在于品牌形成与发展过程中蕴涵的沉淀成本,而且在于它是否能为相关主体带来价值,即是否能为其创造主体带来更高的溢价以及未来稳定的收益,是否能满足使用主体一系列情感和功能效用。
一个区域品牌要想成为全国品牌,首先就要看其品牌价值是否已经积累到一定的程度,从而达到质变的结果。
因此,企业在准备实现产品全国化之前,一定要认清自己的实际情况,从长远利益考虑发展布局。
倘若不考虑自身品牌状况,盲目跟随潮流,抢占次高端价格区间,试图寻求非常规的成长突破,这似乎很难实现。
区域品牌产品全国化的三大阻碍之二:历史运作经验的渠道渠道作为产品走向消费者的路径,对于一个由区域品牌向全国品牌转化的酒类品牌来说,其作用不可替代。
因为企业需要通过渠道走货,而消费者通过渠道的流通功能得到了所需要的产品。
而一个区域品牌向全国化转化的过程,本身就是品牌力外延的过程。
有一个成熟的渠道,无疑就能加快这一转化的过程,增加成功系数。
因此,一个区域品牌要想走向全国,企业要想占据一定市场,即历史绩优市场,还要有历史性的渠道资源,即老经销商网络。
区域品牌产品全国化的四大阻碍之三:充足的资本支持毋庸置疑,重组和并购是产业未来发展的必然规律。
然而,产业的重组与并购离不开资本力量的推动。
区域强势品牌在向全国化转化的过程中,势必要进行产业升级,如果没有充足的资本做后盾,品牌不断集中、市场空间不断放大、企业运营水平不断提高、国际竞争力不断增强等方面很难形成突破。
如果区域品牌要实现产品全国化,就必须有大资本做后盾。
三一重工如何迈过国际化的四道坎作者:暂无来源:《经理人》 2015年第3期三一重工是一个地道的、白手起家的民营企业,目前已经成为全球最大的混凝土机械制造商,跻身全球五大工程机械制造商之列,向上的趋势还在继续。
另外,我们被《财富》评为最具创新力的中国公司,被《福布斯》评为全球最具创新力的100家公司。
我们第一次走出去是2002年,第一批设备卖到摩洛哥,2004年第一次走出去参加展览,展览费600多万,当时感觉很贵。
2006年,我们开始陆续投资项目,包括在印度、巴西、美国、德国等地。
2010年参与智利矿难救援,2011年参与日本福岛核危机的救援,这对我们在国际上的品牌力有所提升。
2012年,三一海外销售额过100亿。
我把走出去分成三个历程:从2002年纯粹卖产品出去,这是很多制造企业必然走的一个阶段,有订单就接,然后把产品发出去。
但不可持续,服务和售后支撑体系会出问题。
所以我们就想到做本地投资,到北美、南美、亚洲、欧洲,在当地建立产业链,能够更好为当地客户做服务,2009年建成四大产业基地。
这是第二个阶段。
现在我们进入全球本土化的时代,包括和海外企业的合作和运营。
第一大挑战是产品和服务走出去第一个挑战就是产品和服务。
举个例子,比如在新兴市场印度,它的价格比中国还要低,可能低百分之几十。
比如印度克罗斯地区,柴油机大概1.3万元人民币,卖到中国价格要翻好几倍。
一些核心部件产品的终端销售价格远远低于我们在中国生产的产品。
服务上也有挑战。
我们接到一个服务请求,当天就派出服务工程师,坐飞机,搭火车,最后坐牛车,四天以后才到达。
新兴市场基础设施落后,对我们整个服务形成一个巨大的挑战。
因为我们以服务第一品牌和所有的跨国企业包括本土企业竞争。
进入德国市场又是另一个情况。
德国是一个高端市场,我们去德国后第一件事情,就是拿我们的产品和德国的进行对比。
我们被震惊了。
德国有82个标准是我们不知道或者没有遵循的。
所以第一件事情就是技术上的壁垒。
矿产资源开发利用方案编写内容要求及审查大纲
矿产资源开发利用方案编写内容要求及《矿产资源开发利用方案》审查大纲一、概述
㈠矿区位置、隶属关系和企业性质。
如为改扩建矿山, 应说明矿山现状、
特点及存在的主要问题。
㈡编制依据
(1简述项目前期工作进展情况及与有关方面对项目的意向性协议情况。
(2 列出开发利用方案编制所依据的主要基础性资料的名称。
如经储量管理部门认定的矿区地质勘探报告、选矿试验报告、加工利用试验报告、工程地质初评资料、矿区水文资料和供水资料等。
对改、扩建矿山应有生产实际资料, 如矿山总平面现状图、矿床开拓系统图、采场现状图和主要采选设备清单等。
二、矿产品需求现状和预测
㈠该矿产在国内需求情况和市场供应情况
1、矿产品现状及加工利用趋向。
2、国内近、远期的需求量及主要销向预测。
㈡产品价格分析
1、国内矿产品价格现状。
2、矿产品价格稳定性及变化趋势。
三、矿产资源概况
㈠矿区总体概况
1、矿区总体规划情况。
2、矿区矿产资源概况。
3、该设计与矿区总体开发的关系。
㈡该设计项目的资源概况
1、矿床地质及构造特征。
2、矿床开采技术条件及水文地质条件。
矿产资源开发利用方案编写内容要求及审查大纲
矿产资源开发利用方案编写内容要求及《矿产资源开发利用方案》审查大纲一、概述
㈠矿区位置、隶属关系和企业性质。
如为改扩建矿山, 应说明矿山现状、
特点及存在的主要问题。
㈡编制依据
(1简述项目前期工作进展情况及与有关方面对项目的意向性协议情况。
(2 列出开发利用方案编制所依据的主要基础性资料的名称。
如经储量管理部门认定的矿区地质勘探报告、选矿试验报告、加工利用试验报告、工程地质初评资料、矿区水文资料和供水资料等。
对改、扩建矿山应有生产实际资料, 如矿山总平面现状图、矿床开拓系统图、采场现状图和主要采选设备清单等。
二、矿产品需求现状和预测
㈠该矿产在国内需求情况和市场供应情况
1、矿产品现状及加工利用趋向。
2、国内近、远期的需求量及主要销向预测。
㈡产品价格分析
1、国内矿产品价格现状。
2、矿产品价格稳定性及变化趋势。
三、矿产资源概况
㈠矿区总体概况
1、矿区总体规划情况。
2、矿区矿产资源概况。
3、该设计与矿区总体开发的关系。
㈡该设计项目的资源概况
1、矿床地质及构造特征。
2、矿床开采技术条件及水文地质条件。