企业战略管理4-企业内部条件分析

战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。

一般说来，战略管理包含四个关键要素：战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择——战略制定、评价和选择；战略实施——采取措施发挥战略作用；战略评价和调整———检验战略的有效性。

1、战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。

战略分析包括三个主要方面：其一，确定企业的使命和目标。

它们是企业战略制定和评估的依据。

其二，外部环境分析。

战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。

其三，内部条件分析。

战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。

2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。

首先需要制定战略选择方案。

在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。

企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。

第二步是评估战略备选方案。

评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。

需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。

此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。

第三步是选择战略。

即最终的战略决策，确定准备实施的战略。

如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：（1）根据企业目标选择战略。

企业战略环境摘要：每一个企业都在特定环境下从事业务经营活动，不同的企业有不同的特定环境，所以，应该有不同的战略。

企业战略环境是对特定企业发生作用的外部战略因素，它既不同于对所有企业都发生作用的一般环境，也不同于对产业内所有企业都发生作用的产业战略环境，它只对某一个企业或某一类企业发生作用，所以，它是具有个性的战略环境。

一般来说，企业战略环境主要包括三部分内容，一是特定市场的竞争结构，二是特定战略群，三是市场占有率。

关键字：企业斩落；内部环境；外部环境一、企业内部环境分析1.1企业内部环境分析的意义内部战略环境是企业内部与战略有重要关联的因素，是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。

在<<孙子兵法·谋攻篇>>中，孙子曰：“故曰：知己知彼, 百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆”。

因此，企业战略目标的制定及战略选择既要知彼又要知己，其中“知己”便是要分析企业的内部环境或条件，认清企业内部的优势和劣势。

企业内部环境或条件分析目的在于掌握企业历史和目前的状况，明确企业所具有的优势和劣势。

它有助于企业制定有针对性的战略，有效地利用自身资源，发挥企业的优势；同时避免企业的劣势，或采取积极的态度改进企业劣势。

扬长避短，更有助于百战不殆。

1.2企业的内部环境分析的内容企业内部环境分析的内容包括很多方面，如组织结构、企业文化、资源条件、价值链、核心能力分析、SWOT分析等。

按照企业的成长过程，企业内部环境分析又分为企业成长阶段分析、企业历史分析和企业现状分析等。

在本章中，作者按企业成长阶段、企业历史和企业现状三个方面展开企业内部环境分析。

企业成长阶段分析就是分析企业处于成长阶段模型的哪一个阶段，然后有针对性地制定企业发展战略，对症下药。

企业历史分析包括企业过去的经营战略和目标、组织结构、过去五年财务状况、过去几年的人力资源战略以及人力资源状况包括人员的数量及质量等。

《企业战略管理》杨锡怀_第三版_第二章___企业外部环境分析第二篇战略分析第二章第三章第四章企业外部环境分析企业内部条件分析企业社会责任与战略目责任与目标企业环境资源与能力战略分析公司战略职能战略战略选择竞争战略国际化战略战略实施领导组织结构理解战略集团的概念以及战略集团对于识别竞争的重要意义。

如何分析直接竞争对手。

识别市场竞争中竞争对手所释放的各种市场信号第一节外部环境概述一、外部环境的分类外部环境诸因素对一个企业的影响程度是不同的。

首先，对于一个特定的企业来说，它总是存在于某一产业(行业)环境之内，这个产业环境直接地影响企业的生产经营活动。

所以第一类外部环境是产业环境，它是企业微观的外部环境。

第二类外部环境因素间接地或潜在地对企业发生作用和影响，将这第二类外部环境称为企业的宏观外部环境。

外部环境的分类微观环境：产业(行业)环境宏观环境----对企业产生间接或潜在的影响政治-法律因素、经济因素、社会-人文因素、技术因素。

企业外部环境、相互影响的。

政治-法律力量产业环境企业组织内部经济力量技术力量社会-人文力量1.政治环境是指国家的方针政策、法令法规，国内外政治形势的发展状况。

2.社会环境是指人口、居民的收入或购买力，居民的文化教育水平等。

3.技术环境指与本行业有关的科学技术的水平和发展趋势。

4.经济环境包括宏观经济形势、世界经济形势、行业在经济发展中的地位以及企业的直接市场等。

外部环境的特点惟一性–虽然每个企业在其经营活动中都处于同外部环境的动态作用之中，但是对每个企业来说，它面对着自己唯一的外部条件。

变化性–任何企业都不会处于同一个永恒不变的外部环境之中，企业的外部环境总是处于不断变化的状态之中。

复杂性–外部环境的复杂性指企业在进行外部环境分析时所应当考虑到的环境因素的总量水平。

第二节宏观环境因素分析PEST分析模型政治-法律因素(Politicalandlegalfactor)经济因素(Economicfactor)社会-人文因素(Socialandhumanfactor)技术因素(Technologicalfactor)PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境,是指影响一切行业和企业的各种宏观因素。

企业外部环境分析内部条件分析第二章企业外部环境分析一、宏观环境因素(PEST模型)（一）政治、法律环境（二）经济环境（三）社会文化环境（四）技术环境二、宏观环境分析方法（一）宏观环境信息来源（二）外部因素评价矩阵(EFE)1、列出外部因素:10—20个2、赋予每个因素权重,其数值为0.00(不重要)到1.00 (非常重要)3、按企业现行战略对各因素反应程度评分,范围为1-4分。

1---反应很差;2---平均水平;3---超过平均水平;4---反应很好4、权重乘评分得出每个因素的加权分数5、计算出总加权分数总加权分数最高为4.0,最低为1.0,平均为2.5若为4.0表企业战略有效的利用了机会，避免了威胁若为1.0表示企业战略不能利用外部机会或回避外部威胁第三节行业环境分析一、五种竞争力分析（一）现有竞争者1、行业内竞争基本情况（1）竞争者数量，规模（2）竞争手段：产品，价格，广告，营销网络，服务等（3）竞争激烈的程度影响行业内竞争程度的因素:行业企业数量和规模生产能力的规模性固定成本及存储成本行业需求增长速度产品差异性和顾客转换成本竞争者的多样性战略多样性退出壁垒考虑影响退出壁垒高低的因素：资产专用性退出成本较高低心理因素影响政府和社会限制2、找出主要竞争对手3、深入了解主要竞争对手实力（1）主要竞争对手长远目标及发展方向,包括,产品开发动向,产品开拓和转移动向（2）竞争对手现行战略（3）竞争对手的能力（二）潜在进入者取决于①进入壁垒高低:结构性障碍,由行业结构特征决定（1）规模经济（2）产品差异难以模仿和品牌效应（3）资金需求（4）转换成本（5）在位优势（6）政府管制②现有企业预期反应:是战略性的,在位企业针对进入者所采取的行动和反应.（三）替代品威胁1、确定本企业产品的替代品2、判断哪些类型的替代品可能对本行业或本企业的经营造成威胁替代品的威胁程度取决于三个方面因素（1）替代品在价格上是否有吸引力（2）替代品在质量，性能和其他一些重要的特性方面的满意程度。

龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn 企业战略管理的内部条件研究 作者：杨挺 来源：《青年与社会》2013年第03期

摘要：在企业环境日益复杂多变的今天，如何从战略上管理企业已成为一个迫切而重要的问题；企业战略管理的内部条件的研究对企业战略管理具有重要的作用。本文主要通过核心价值链的分析方法和对企业核心竞争力的研究，从而探析企业战略管理的内部条件。

关键词：企业战略管理；价值链；核心竞争力 一、企业内部条件概述 企业内部条件是指企业所具有的资源和能力的总和。资源是指企业所拥有的或控制的、能够用于为客户创造价值的各种有形资产和无形资产；而能力是指企业为创造价值而运用资源的技能。资源中的有形资产包括财务资产、实物资产、人力资源等；资源中的无形资产包括技术储备、创新能力、商业信誉等。

二、企业资源、能力与竞争优势分析 企业资源泛指企业从事经营生产活动或提供服务所需要的人力、物力、财力、技术与组织等方面的能力与条件。从本质上说，进行企业战略管理，实际上就是要在竞争市场上位企业寻求一个能够充分利用自身资源的合适地位。

（一）企业资源分析 企业资源分为有形资源与无形资源。企业的有形资源包括企业的厂房、土地及机器设备等固定资产。无形资源包括企业的知识产权、企业形象、专利权、商标权、商誉、企业文化等。企业的各种资源都体现在企业职能活动之中，只有认真进行职能活动的分析，才能找出企业在资源条件方面所存在的战略优势与劣势。

（二）企业能力分析 企业为什么能以低于对手的生产成本生产产品？为什么能够生产出区别于对手的产品从而为顾客创造额外的价值？为了系统分析对企业竞争优势有贡献的各项活动，波特提出了价值链分析方法。

每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货及对产品起辅助作用的各种活动的集合，而这些活动可以用价值链来表示，包括基础活动和辅助活动。也就是说，企业的价值链是其在特定行业内的各种活动的组合。 龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn 1、价值链上的基本活动 （1）进货后勤 进货后勤是指与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制等。进货后勤是企业价值链上的第一环，如果在这一环做得好，往往意味着企业在竞争中占得了先机，并且为后续的生产、销售等活动中的竞争奠定了基础。

一、单选题1、战略管理的核心任务是（）A.想做B.拟做C.敢做D.可做正确答案：B2、竞争战略理论以（）为基础A.以环境分析为基础B.以产业结构分析为基础C.以资源为基础D.以能力为基础正确答案：B3、核心经营理念的第二个成分是（），是组织存在的理由。

A.核心目的B.核心理念C.核心文化D.核心描述正确答案：A4、（）是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体员工遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。

A.企业文化B.企业宗旨C.企业哲学D.企业使命正确答案：A5、随着科技的发展，mp3、mp4逐渐“挤垮了”单放机，对于单放机行业来说，他面临着“五力”中（）的威胁。

A.购买者讨价还价的能力B.替代品C.互补品D.现有企业的竞争正确答案：B6、能够强化供应商议价能力的情形是（）A.供应商较为分散B.该行业是供应商的重要客户C.用户的转换成本低D.供应商实行前向一体化的可能性较小正确答案：B7、企业（）的主要任务就是通过对企业内部要素的分析归纳出若干能够影响企业未来发展的关键战略要素。

A.外部环境分析B.竞争战略分析C.组织结构分析D.内部环境分析正确答案：D8、21世纪的竞争格局要求决策者们有这样一种思路，即根据企业特定的（）来确定企业的战略，而不是严格地按照企业的运行效率来确定战略。

A.组织结构B.资源与能力C.外部环境D.目标市场正确答案：B9、价值链是一个模块，企业用它来了解自己的（），并找出能够促进执行（）的多种方法。

A.战略地位生产流程战略B.成本地位生产流程战略C.战略地位业务层战略D.成本地位业务层战略正确答案：D10、（）是开发企业持续的竞争优势的基础。

A.核心竞争力B.无形资产C.能力D.资源正确答案：A二、判断题1、安索夫把企业决策分为战略决策、竞争决策和业务决策三类。

正确答案：×2、公司战略和竞争战略强调“做正确的事”，职能战略强调“正确的做事”。

企业战略一般由四个要素构成：1.产品与市场范围：产品与市场范围表明企业的特定行业和领域，企业在所处行业中其产品与市场的地位是否占有优势。

为了清楚地表达企业的共同经营主线，产品与市场范围常常需要分行业来描述。

分行业是指大行业内具有相同特征的产品、市场、使命和技术的小行业。

如饮料行业中的果汁饮料分行业，机械行业中的机床行业等。

2.增长向量：也称成长向量，说明企业从现有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向，即企业经营运行的方向，而不涉及企业目前产品与试场的态势。

增长向量按照产品与市场组合的方式形成市场渗透、产品开发、市场开发和多种经营四种。

3.竞争优势：表明了企业某一产品与市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以给企业带来强有力的竞争地位。

企业通过寻求兼并，或者设置并保持防止竞争对手进入的障碍与壁垒；或者进行产品技术开发，生产具有突破性的产品，以替代旧产品等方式取得并保持竞争优势。

4.协同作用：协同作用是一种联合作用的效果。

在管理文献中，协同作用常常被描述为1+1>2的效果，这意味着企业内各经营单位联合起来所产生的效益要大于各个经营单位各自努力所创造的效益总和。

企业战略由六个要素组成，即经营范围、战略目标、战略行动、资源配置、竞争优势和协同作用。

企业战略的构成要素（1）宗旨和目标。

宗旨是企业对自身存在的目的或使命、信条和经营哲学的陈述。

目标是指企业在战略期内实现宗旨的程度或水平。

（2）经营范围。

经营范围是指企业从事生产经营活动的领域。

（3）资源配置。

资源配置是指企业根据战略期从事的经营领域和确定的竞争优势所要求的资源在质和量上的分配。

（4）竞争优势。

竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与竞争对手不同的竞争地位。

（5）协同效应。

协同效应是指企业各经营领域之间联合作用而产生的整体效果大于各自单独经营时的效果之和的效应，即整体大于部分之和的效应。

企业战略的管理过程（一）企业战略制定阶段。

第十章战略控制与战略变革1、战略控制：企业战略管理者依据已有的战略目标和行动方案，对企业战略实施状况进行全面评价，发现偏差、纠正的活动。

本质是降低企业战略实施的不确定性。

2、战略变革：企业在战略实施过程中发现颠覆企业战略的行为，对企业产品、市场领域及其组合的重新组合。

涵盖企业战略目标的重新设计，是企业战略整体优化。

3、战略变革的动因：外因。

内因：企业领导者、企业生命周期、企业资源能力。

4、持续性战略变革：增强企业战略柔性（在动态环境中企业适应变化、利用变化、制造变化以创造和保持竞争优势的能力）、打造学习型企业、建立居安思危的企业文化。

第九章领导与战略1、费德勒领导权变模型：领导与被领导的关系、任务结构（任务能够清楚地得到阐明的程度和人员对之负责的程度）、职位权利（一个领导者利用来自组织的职位赋予的权力令下属遵从他的指挥的程度）。

2、经理班子组建原则：能力相互匹配原则，需要拥有4种能力：生产技术能力、管理能力、企业家资质、综合能力。

3、公司治理的内涵：通过包括正式与非正式、内部或外部的制度来协调公司和利益相关者之间的利害关系，保证公司的科学决策（目的），从而维护公司相关利益的一系列制度。

公司治理的原因：解决两权（所有权和经营权）分离导致的代理成本问题。

4、现代公司制特点：公司是法人、股份可以自由转让、有限责任制度。

5、现代公司的优势特征：（1）股权结构的分散化：高度分散的股权结构，意味着产权关系明确清晰，有利于资本市场健康运行；股份转让有利于促进资本市场的发展。

小股东无法参与公司的决策，降低了积极性，为管理层机会主义行为提供便利。

（2）两权分离：突破所有者的决策能力和经营能力的限制，实现产业资本和智力支持的结合，创造更高的价值。

6、代理问题：当授权关系所涉及的双方利益不一致、信息不对称、监督不力时，被授权方可能不一定按照授权方利益最大化的方式行事，这种授权后不尽力的行为成为代理问题。

不恰当的多元化可以分散高管的职业风险，扩大公司规模，便利高管提高报酬和声誉。

企业战略管理简答题1。

企业战略管理的步骤？答:(1）企业外部环境分析 (4)确定企业战略目标(2）企业内部条件分析（5）企业战略方案的评价与选择（3）确定企业的使命与愿景（6）企业职能部门策略（7）企业战略的实施与控制2．竞争对手存在的好处？答：（1）增强竞争优势（2)改善产业结构 (3）协助市场开发 (4)扼制新进入者4.为什么同一行业不同企业具有不同成本？答：（1）工资不同（5) 规模经济和经验曲线不同（2)生产水平不同（6）营销不同（3) 原辅材料供应不同 (7）管理水平不同（4) 基本技术和生产设备不同5.啤酒和白酒取得关键成功的因素？答:白酒：（1）顾客需要什么-—高中档优质酒；(2）公司如何在竞争中保持优势——名牌战略；（3) 公司要想取得成功必须做什么--加强市场营销管理及其他管理。

常见的关键成功因素：（1)技术:科研能力、生产工艺和生产过程、创造性的改进、专有技能等; （2)制造：生产效率高、很高的固定资产利用率；（3）市场营销：强大的批发分销商、自己的分销渠道和网点、产品线和可供选择的产品很宽（4）其他：良好的公司形象或声誉、有利的设施或选址、以及政府政策。

6。

企业战略目标制定的原则？答：关键性原则、平衡性原则、易懂性原则、权变性原则、系统性原则、可行性原则、挑战性原则、定量性原则.7.集中战略实施的条件？答:（1）目标小、市场存在且足够小；(2）目标小、市场竞争对手不试图开发;（3）实力弱但又有某种能力优势;（4）能凭借产品的差异性防御挑战者。

8。

水平一体化发展战略实施的条件？答：（1）规模的扩大可以提供很大的竞争优势时；（2）企业具有成功管理更大规模企业所需要的资金和人才;（3）竞争者经营不善而发展缓慢或停滞10.导致战略失败的常见错误？答:（1）对竞争环境判断失误（4）受制于组织结构（2)不合时宜的假设前提 (5)管理指控 (3）盲目扩张自损价值 (6)领导失效3、战略失效的原因。

企业物流系统战略规划的环境分析包括外部环境分析和内部条件分析对企业物流系统战略规划进行环境分析时，通常会包括外部环境分析和内部条件分析。

以下是对这两个方面的简要说明：外部环境分析：外部环境分析是评估企业物流系统战略规划中与外部环境相关的因素。

这些因素可以分为宏观环境和行业环境两个层面。

宏观环境分析：这涉及到宏观的经济、政治、社会、技术等因素。

例如，经济发展水平、政策和法规制度、社会态度和价值观、技术创新等。

通过分析宏观环境，企业可以了解市场的机会和威胁，并相应地调整物流系统的规划。

行业环境分析：这涉及到特定行业内的竞争力和趋势。

包括竞争对手的策略和表现、购买者和供应商的力量、市场需求和趋势等。

通过行业环境分析，企业可以了解到自身所处行业的机会和挑战，从而制定更有效的物流策略。

内部条件分析：内部条件分析是评估企业自身物流系统的内部资源和条件。

主要包括企业的优势、劣势以及相关的资源、能力和流程等。

资源分析：这包括物流设施、技术系统、人力资源、财务资源等方面的分析。

通过了解企业所拥有的资源，可以确定其物流系统的基础和竞争力。

能力分析：这包括企业在运输、仓储、库存管理、订单管理等方面的能力评估以及相关的运营和管理能力。

通过分析企业在这些领域的能力，可以确定其物流系统的优势和短板。

流程分析：这包括企业物流系统的各个环节的流程和效率分析。

通过对物流流程的优化，可以提高物流系统的效率和效益。

通过对外部环境和内部条件进行全面的分析，企业可以识别出物流系统战略规划中的机会和挑战，并基于企业的优势和能力制定相应的战略目标和行动计划。

这有助于企业发展一个可持续、具有竞争力的物流系统，并适应不断变化的市场环境。