Operation Management运营管理
1302019年6月 DOI:10.19699/ki.issn2096-0298.2019.11.130
企业集团财务共享资金管理问题及对策探讨
上海久事（集团）有限公司 侯佳蓉
摘 要：财务共享作为大数据背 景下的产物，已然成为企业集团财务管理创新模式的必然趋势。资金管理作为贯穿职能板块的核心驱动链条，其集约化程度将直接影响企业集团战略布局。但在全速推进财务共享的进程中，诸多管理矛盾日趋凸显，就其外部动因和内部诱因，可以归纳为顶层设计弊端、管理环境薄弱、人才梯队缺陷，从而导致财务共享资金管理路径不畅、效率滞后、隐患积聚。本文以大数据引领多向发展为起点，以集团化资金管理为切入点，聚焦筹备、运维、优化三个阶段，延展纵深、横向两个维度，构建职业发展通道、考核评价体系、职业培训体系三个层次，以期寻求提升企业集团资金管控能级的突破点。
关键词：企业集团 财务共享 资金管理 问题 对策
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：2096-0298(2019)06(a)-130-02
从资源开发角度，大数据被视为“未来的石油”。从经济增长角度，大数据被誉为新产业亮点。从企业发展角度，大数据被称作机遇窗口期。财务共享作为财务信息大数据的落地实践，已被众多国外大型企业集团实施并有效验证，但在国内尚处于起步阶段。资金管理因其独具企业经营的“血液”功能，而居于财务共享的核心地位，其运作效率将直接影响财务共享的整体运行水平。
1 企业集团财务共享资金管理的相关理论
1.1 财务共享服务中心的核心理念
1.1.1 财务共享源于共享服务
共享服务起源于20世纪80年代，最早由美国福特、通用等大型企业集团率先实施。共享服务是一种战略性业务架构的创新管理模式，基本理念为通过内部公共流程标准化，逐步实现资源共享化，以达到资源利用效率最大化。目前，共享服务在诸多领域均有所涉及，主要涵盖：财务共享、信息技术共享、人力资源共享、物流共享等。
1.1.2 财务转型基于财务共享
财务共享服务中心(Financial Shared Service Center，以下简称“财务共享”)作为共享服务重要实践领域之一，已成为集团企业管控模式推陈革新的风向标。通过组织结构重塑、信息环境优化、业务流程再造、资源分级整合，达到降低经营成本、优化资源配置、提高管控能级、强化战略支持等目的。业务范围包括：总账管理、资金管理、资产管理、费用报销、往来核算等。
1.2 财务共享资金管理模式的竞争优势
在传统分散型资金管理模式下，集团化资金集中管理通过资金管理中心、资金池、财务公司予以实现，但由于各级分子公司财务管理水平参差不齐、信息化程度高低不一，导致财务信息融通倍受制约，资管增值空间受到限制。
在集权型财务共享资金管理模式下，借助于共享信息平台，对资金运动全过程实施计划、控制、监督、考核。财务共享资金管理的工作内容分为两个层次，内层循环为现金管理、账户管理、结算管理、银企对账等功能互联，外层循环为预算管理、会计核算、税务管理、电子档案等系统互通。相较于传统模式而言，集权型财务共享资金管理模式具有下列核心竞争优势。
1.2.1 全方位提高资金管理水平
借助于综合信息技术手段，将同类同质的资金收付业务进行抽离，赋予专业化、标准化、规范化的流程子集，以求释放批量人力、物力，从而实现资金管理由实务操作型向战略管控型的变革转型。
1.2.2 全级次提质资金集中管理
通过统一管理所有银行账户，实时监控各类结算账户的资金流向和时点余额，以此大幅提高动态和静态资金集中度。集结银企直联平台的基础与延展功能，对资金来源和资金使用推行分层次、分类目集中管理。
1.2.3 多角度提升资金统筹效率
综合运用资金集中管理优势，在确保资金安全的首要前提之下，平衡调度集团内资金余缺。保障战略项目资金需求的同时，全力满足各级企业日常经营之需，并将沉淀资金余额降至最低限度。
1.2.4 多渠道提炼资金运作收益
通过归集集团内闲散资金，优化存款期限结构，降低资金占用费，最大限度地获取存量资金收益。助力企业集团总部获评最高资信等级，为子公司提供融资担保，在合适的债项发行窗口期，获得外部低息筹资。
1.3 国内领先实践案例借鉴——中兴通讯
1.3.1 财务共享发展历程
2005年，中兴通讯成立中国第一家财务共享——中兴财务云。2013年，中兴财务云建设成为中国第一家全球财务共享。作为中兴通讯的全球核算中心、国际资金中心、全球费用中心、全球税务中心、管理数据中心以及会计档案中心，中兴财务云集探路者、领航者、传承者多重身份于一体，一举成为中国财务共享标杆。
1.3.2 财务共享资金管理模式的具体应用
中兴通讯财务共享已逐步形成四级财务信息架构(决策层、管理层、核算层、业务层)，三级资金管理架构(集团财资管理、区域资金池和国家资金管理、全球资金支付工厂)，二级业财融合方向（向业务前端延伸、向管理决策后端延伸），从而实现全球资金的可调控、可监控，满足各类资金融通需求。
2 企业集团财务共享资金管理中存在的问题
2.1 顶层设计存在弊端，导致财务共享资金管理路径不畅
财务共享筹备、运维、优化环节，并非单一的财务组织结构重塑，而是顶层设计理念自上而下传导、自下而上提炼的深度融合过程。前期顶层架构的战略性思维缺失，后期盲目叠加信息系统予以弥补，导致无法凸显财务共享资金管理模式的优越性能。
2.2 管理环境分而治之，导致财务共享资金管理效率滞后
企业集团各级分子公司的管理层级与股权关系庞杂，风险管控难度加大，业财系统无法完全兼容，财务信息传递不对称，资金管理实施细则执行不到位，余额控制无法统筹管理，导致财务共享
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资金管理在集团范围内的资金调度备受阻力。
2.3 人才梯队缺乏规划，导致财务共享资金管理积聚隐患
财务共享普遍以录入、核对、统计等事务性工作为主，因其岗位特点缺乏适度韧性与适时弹性，加之人员变革定岗定编不完善，职能部门责任界面不明确，共享迁移人员规划不周全，人员流失率居高不下，导致财务共享资金管理留存潜在安全隐患。
3 企业集团财务共享资金管理存在问题的原因分析
3.1 信息基础较为薄弱，共享文化有待建立
外部信息技术更替和内部共享文化营造，成为财务共享顶层设计内外兼修的两大要素。云计算、财务机器人等迭起云涌，但企业内部信息化程度仍滞留于单系统层面，制约着财务共享顶层设计单点连线、由线及面的无限可能。财务共享资金管理具有集权效应，直接影响分子公司管理效益，共享理念尚未形成上下合力。3.2 财务转型亟待落地，企业集团定位提升
外部财务转型导向和内部管理业态多样，成为财务共享管理环境错综复杂的两大因素。《会计改革与发展“十三五”规划纲要》指出，会计改革应全面推动传统核算型向现代管理型转变。企业集团具有跨行业领域、多板块经营、众角色塑造等特性，随着经营业务日趋多元化、国际化，分散式财务管控模式显然缺乏战略高度。3.3 职业前景竞争乏力，财务共享岗位容限
外部共享职业前景和共享岗位设计限定，成为财务共享人才梯队长远规划的两大困惑。财务共享仍被居多界定为基础操作型岗位，薪酬考评缺乏市场竞争力，共享人才的吸引、留任、储备无法确保。机械式的工作节奏，流水线式的岗位职责，呈现体量大、繁复性、模式化等工作特性，使得资金管理专岗人员频繁更替。
4 企业集团财务共享资金管理问题的改善对策
4.1 构建共享服务顶层设计，引导全员参与达成共识
4.1.1 筹备研究阶段从集团战略匹配角度，深入探究财务共享对于实现战略愿景的积极作用与瓶颈限制，旨在寻求各大业务板块拓展的契合点。从管理思想转变角度，管理层高度重视，业务部门统一认识，全体员工形成共识。从综合成本管控角度，在财务共享尚未到达规模经济时，共享模式降本增效并不显著。从信息系统建设角度，预留财务共享与其他业务系统的嵌入端口，避免后期数据重复输入。
4.1.2 运行维护阶段关注风险监控，财务共享属于开创性项目，仍面临工作量超额、项目进度滞后、项目费用超概等实际困难，需密切关注大额资金流向的风险控制点。建立数据中枢，通过整合财务共享的资金数据、预算数据、决算数据等，为财务风险预警提供数据支撑，为战略决策支持提供大数据分析与预测。
4.1.3 优化实施阶段标准化能力，在企业集团众多的业务单元中，将标准化资金收付业务予以抽离与归集。变革能力，将精炼后的标准化业务进行流程再造。适配能力，信息系统对于关联业务，具有高度识别性，以适应企业集团身处多变的市场环境。服务能力，财务共享为外界提供专业服务，由成本中心发展成为利润中心。4.2 营造财务共享管理环境，提升资金管理综合效能
4.2.1 纵深维度
在企业集团范畴内，逐步确立“六统一标准”，即统一会计政
策、统一会计科目、统一会计核算、统一信息平台、统一业务流程、
统一考核标准，从而为系统性地实施财务共享资金管理办法奠定坚实基础。
4.2.2 横向维度
资金管理贯穿于每项业务流程始终，鼓励各专业团队间打破壁垒，顺应业财联动管理链条，由业财部门共同参与设计各项主、子流程，通过归集、梳理、分类、排重、整合、运行与修正，实现业财信息单点录入，有效数据输出全程共享。4.3 培育财务共享人才梯队，蓄力资金管理能级提升
4.3.1 建立梯度式远景职业发展通道交互轮岗，从基础业务深入专业业务，将财务共享塑造成为炼
就高素质资金管理人员的摇篮。跨界定岗，
从项目分管深入团队管理，不断向企业集团各级管理岗位、财务委派负责人队伍输送优秀管理人才。
4.3.2 健全明晰式绩效考核评价体系常用可量化考核指标包括：单据处理数量、单据处理质量、单据处理效率。不同业务类型，因其难易程度不同，需设置分类考核系数，建议适当缩短考核周期，以激发财务共享员工积极性。
4.3.3 确立维度式职业规划培训体系课程传导模式：设置发散型培训课程，对标行业先进，对接高校团队，筹划财务共享中长期发展的专题课程。项目引导模式：鼓励一线财务人员全程参与立项调研、方案拟定、实施优化、后期评估等核心环节。操作手册模式：指导新员工快速掌握共享平台自助操作，熟练应用多系统切换功能。
5 结语
全新管理视角转变所激发的内生动力与潜力，将重新审视管理进阶的当下与未来。创新管理思维变革所带来的系列机遇与挑战，将重新定义共享服务的内涵与外延。
当下，信息时代多轮驱动，财务转型需求迫切，共享行业蓬勃发展。面对财务共享推进过程中的系列瓶颈，重点把控顶层设计、管理环境、人才培育三条主线，统筹规划、定位方向、全员参与，对标先进、分步实施、先易后难，加强宣贯、渐进培养、绩考双效，逐步实现财务共享资金闭环管理。
未来，信息资源挖潜与提炼备受关注，信息手段革新与引流备受瞩目。财务共享作为财务转型的契机，助力企业集团炼就核心竞争力。财务共享资金管理模式作为传统模式的升级版，将重启资管新篇章，成为司库建设的数据密钥，助益企业集团可持续发展。
参考文献
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