某集团企业文化塑造规划(doc 11页)

某集团企业文化塑造规划(doc 11页) XX集团企业文化三年塑造规划 （2005-2007年）

集团人力资本经营部 2005年10月 目 录 一、 目的 .................................................................. 1 二、 现状分析 .......................................................... 1 1、成绩 1 2、不足 1 三、 指导思想 .......................................................... 2 1、用”梦”、“魂” 指引思维、行为、习惯和个性，统筹企业文化的建设 ............................... 2 2、以顾客为中心是贯穿企业文化建设始终的主线 ................................................................... 2 3、人是关键要素 2 4、内外结合、软硬结合 2 四、 愿景 .................................................................. 2 五、 战略目标及子目标 .......................................... 2 1、战略目标 2 2、目标与成效测量标准 3 3、子目标 3 六、 策略措施与考核评价标准............................... 3 1、产品 3 2、品牌 5 3、管理 6 4、人力资本管理 6 5、企业文化氛围 8 七、 企业文化塑造行动计划（详见附件） ........... 9 八、 企业文化塑造的绩效管理程序（定期文化体检） 9 1、确定文化绩效管理的主体和职能 9 2、按三年文化建设规划，分解为年度文化绩效计划 ............................................................... 9 3、年度文化绩效计划的监控 9 4、年度文化绩效计划的评估 9 九、 结束语 .............................................................. 9 一、 目的  解决当前企业文化建设中存在的问题；  培育和建设我们倡导的以顾客为中心的企业文化；  有效地支撑集团三年策略目标的实现；  为集团实现文化管理奠定基础。

二、 现状分析 1、 成绩  产品：产品理念得到市场认同，许多项目获得了省市级奖项；  品牌：进入品牌TOP10，荣登“2005中国房地产百强企业前30名”和“2005中国房地产最具成长性企业TOP10前5名；  管理：基本完成了各业务活动和内部管理的制度建设；  人力资本：有一批勇于创业、吃苦耐劳、具有三创精神的员工；  文化氛围：形成了一套完整的文化理念体系，具有良好的创业精神和氛围；

2、 不足  产品：与 “构筑艺术空间，缔造健康之家”的理念差距较大；  品牌：企业知名度偏低，顾客满意度、忠诚度较低，与优秀公司相比差距较大；  管理：以顾客为中心的流程制度有待建设，并需化为执行力，角色混乱、工作重叠、相互推诿扯皮、低效率与个人主义的执行力是客观的现实；  人力资本：忽视对人才的激励、培养和储备，各级一把手老化，第一把手及梯队成长速度较慢，专业人才相当缺乏；  文化氛围：理念超前，但没有转化到员工日常行为当中，干部队伍作风有待提升，执行力与集团要求仍有较大差距； 三、 指导思想 1、 用”梦”、“魂” 指引思维、行为、习惯和个性，统筹企业文化的建设 企业的“梦”：中国房地产的典范企业； 企业文化的“魂”：顾客行为，追求卓越。 2、 以顾客为中心是贯穿企业文化建设始终的主线  客户：为客户提供优秀的产品和服务，创造顾客价值；赢得顾客心，打造知名品牌；  员工：为员工提供良好的发展空间、富竞争力的报酬、和谐的工作氛围，打造优质人力资本；  股东：为股东提供理想的投资收益和回报。 3、 人是关键要素  企业文化塑造是各级干部的第一课题；  任用的干部要符合我们所构建的文化要求。 4、 内外结合、软硬结合  从制度入手，塑造、引导形成倡导文化氛围；  创造良好的工作氛围以培育优秀企业文化；  从产品及品牌着手，借助外部力量丰富文化内涵。

四、 愿景 企业的“梦”：中国房地产的典范企业 企业文化的“魂”：顾客行为，追求卓越

五、 战略目标及子目标 1、 战略目标 通过三年的文化建设，品牌的知名度与美誉度大幅提升，员工的行为规范有显著的改善，构建良好的施才环境，吸引和培育一批具有共同愿景的职业经理人，为实现企业文化管理奠定基础。 2、 目标与成效测量标准 （1） 流程制度80% 得到执行； 关键流程制度100%得到执行； （2） 时效性（计划性）达标85%； （3） 顾客满意度、忠诚度在2008年达到行业标杆的90%； （4） 品牌与增长率保持在10名之内； （5） 60%业务指标达到行业先进水平； （6） 8亿的盈利目标实现； （7） 2008年6月市值达50亿。

3、 子目标  产品：提供规划理念领先、居住综合品质优良的健康住宅产品，成为健康住宅的推动者；  品牌：保持TOP10，品牌与增长率保持在10名之内；具有良好的知名度、美誉度和鲜明的品牌个性；  管理：完善流程体系并能100%有效执行关键流程；  人力资本：建设一支具有专业能力，具有共同价值观的人才梯队；  文化氛围：员工高度认同企业文化并能转化为工作习惯，行为职业化，建立良好的工作氛围。

六、 策略措施与考核评价标准 1、 产品 （1） 目标： 为顾客提供优秀的产品和服务，创造顾客价值：建造规划理念领先、居住综合品质优良的健康住宅产品，成为健康住宅名符其实的推动者  规划设计水平和建筑性能达到行业先进水平；  集成住区的规划理念能得到社会的认可；  产品设计系统的内部管理机制建立健全；  基因工程建设取得成效；  建筑质量一流，无隐患。 （2） 措施：  加强对社会资源的整合，建立策划及设计阶段的策略联盟系统；  对集成社区的规划理论进行系统、深入的研究；加强和策略联盟的合作，尽快建立完整的企业产品控制标准；  加强部品研发、提升规划设计水平和建筑产品的性能；加强设计管理制度、工具的建设，加强对地区产品设计流程的管理能力；  加强基因成果运用，加强设计系统内专业人才的培养。 （3） 测量描述：  集成社区的规划理论；  重点项目规划设计奖项；  产品性价比、缺陷率、美誉度；  企业产品控制标准；  建筑部品标准化；  管理制度执行情况。 （4） 评价标准：  集成社区的规划理论得到国家级行业权威机构的认可；  性价比，缺陷率，美誉度方面：以年度调查报告分析确定，纵向对比改进率达70%，横向与同行对比所处地位提升率60%；  重点项目应获得国家级的规划设计奖项，若干项建筑部品、物理技术达到国内一流水平；  设计管理制度严格执行，无不合格项发生，由知识管理部检查评估；  企业产品控制标准建立并在项目中实施，产品内在质量合格率100%；  5项以上的健康住宅技术标准为政府所批准，成为行业标准。 2、 品牌 （1） 目标： 赢得顾客心，打造知名品牌：保持TOP10，品牌与增长率保持在10名之内；具有良好的知名度、美誉度和鲜明的品牌个性。  形成完善品牌体系；  形成鲜明的品牌个性；  品牌知名度和美誉度大幅度提升；  内外部顾客的品牌荣誉感大幅度提升；  初步形成沿海“健康地产”或“绿色地产”模式。 （2） 措施：  全面引入健康住宅技术体系和第三代住宅产品理念；  推进客户服务领先战略，提高客户服务快速反应能力和服务水平；保留优质顾客；  制定项目社区文化建设活动大纲，增加公共传媒的宣传报道次数。 （3） 测量描述：  新开发项目申报健康住宅建设试点项目；  客户满意度、忠诚度；  客户投诉关闭率，维修服务及时率和满意度，社区文化活动季平均次数；年度各媒体报道次数。 （4） 评价标准：  所有申报项目都成为健康住宅建设试点项目，所有试点项目都成为健康住宅示范工程；  集团总体客户满意度、忠诚度在2008年达到行业标杆的90%；  品牌与增长率保持在10名之内；  其他评价指标（客户投诉关闭率 ，维修服务及时率和满意度，社区文化活动季平均次数，年度各媒体报道次数）接近标杆企业。 3、 管理 （1） 目标： 推进以顾客为中心的流程制度建设：完善流程体系并能有效执行  完善流程体系并能有效执行  制度流程与企业文化高度契合；  关键流程制度100%执行。 （2） 措施：  建立与标杆企业对比的指标体系；  建设适合集团新组织架构的流程制度；  将核心价值观的要求贯彻于总部、区域培训之中；  分析制度对文化的影响，用公司的核心价值观来指导公司管理制度的修订与完善；  通过地区的领导班子建设，加强地区软体建设与执行力。 （3） 测量描述：  与标杆企业进行比较，建立各类业务的指标体系；  按时间节点完成流程体系建设；违反流程制度的次数，内外审严重不合格项；  地区软体建设总体情况； （4） 评价标准：  建立财务、设计、营销、工程管理、品牌、人力资本、客户服务类等指标体系；  2005年10月1日正式实施2005版流程制度，2005-2006年部分区域完成ISO9000体系建立，2007年其他区域完成体系建立，按时间节点要求完成流程制度建设，无违反流程记录、内外审严重不合格项为0项；  依据每年度地区公司软体建设评估报告进行评估。

4、 人力资本管理 （1） 目标：