麦肯锡_中信银行_清收组织管理手册

确定有贡献的软服务--如，推销员的知识--确定 重点和传递多少
了解以什么作为软形象的重点--如，运动性
看看目前产品满足消费者的需要情况--如，没有 未满足的主要需要--从行为中推测需要。
当顾客很少而决策复杂时，需要开放式的访谈
对于一个新市场或产品，其利益对消费者来说 是很难表达清楚的。
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形成市场细分
有利可图
在这些细分市场可以发现盈利机会；这可反映在其规模、服务成本、 对新产品点子的开放度，和对竞争的隔离。
可识别性
细分市场被作为目标或识别，或者通过描述性数据（如人口统计学），或者 通过对几个分类性问题的回答
可到达性
公司必须能利用合适的交流信息和产品、服务到达这些细分市场
可执行性
公司有能力和系统来实施该解决方案或能开发这些能力和系统。简单 的市场细分方案比复杂的更可行
间有相同和不同，在客户角度来看是有用的。 • 选择目标群包括四个主要步骤：
– 收集数据 – 形成细分市场 – 描述各细分市场 – 确定目标细分市场
选择价值
确定需要/ 购买因素
选择目标 定义价值包 细分市场
收集数据
形成市场细分
描述各细分市场
确定目标细分市场
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收集数据
• 我们需要有关消费者对产品利益、分类属性、使用条件、标注行为、目的、交易 等感知的原始、结构化的数据。
• 定价管理 – 定价实践帮助团队发展定价战略和任何别的改变程序以保证捕捉定价机会。 定价分析分三部：工业、产品/市场和交易。 – 通过定价实践研讨会帮助客户开发定价管理技能，包括竞争定价动态研讨会-帮助客户决定定价选择和类似的针对不同市场变化的竞争反应。
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• 总的来说，营销实践开发广泛的营销题目的专业技术 1997营销实践结构

2.2.4 网络中心部门之间工作界面
2.2.5 网络管理调度部工作职责 2.2.6 客户响应中心工作职责 2.2.7 客户响应中心与相关部门工作接口 2.2.8 网络监控中心工作职责 2.2.9 网络监控中心与相关部门工作接口
2.1.10 公众客户部工作职责
2.1.11 公众客户部与相关部门工作接口 2.1.12 1000号电话服务中心工作职责
–通过不同的渠道招聘不同的人才
–关键管理岗位任命流程 –管理、技术业务岗位招聘流程（公开招聘/竞争上岗） 生产岗位聘用流程（考核上岗） –人员录用的管理4来自业绩考核体系和激励奖惩机制
5.2业绩考核体系的第二步 – 确定目标并签订业绩合同
–业绩合同定义 –设定目标业绩合同签订流程及各部门角色 –业绩合同模板举例 5.3业绩考核体系的第三步 – 进行定期的业绩考评 6.员工激励和人才储备 –激励方法的选择 –根据员工工业绩采取激励举措 –还需要考虑其它非物质性的奖励措施 –设立总经理奖励基金 –在综合业绩表现和个人行为评估时，可以利 用业绩/能力评估模型系统地评估现有人选 –奖惩管理办法举例 –长期目标：对于业绩不好/能力较差的“失 败者”，必须采取适当的方法予以淘汰 –淘汰程序
机密
本地网主要业务和管理流程手册 目录(V2.1)
本地网组织架构(P19-P125)
2.1.13 1000号电话服务中心与相关部门工作接口 1. 总则 1.1 本地网组织架构 1.2 组织架构细化改进的原则和内容 2. 本地网组织架构与职责 2.1 营销中心组织架构 2.1.1 营销中心工作职责 2.1.2 营销中心新架构的特点及其主要变化 2.1.3 营销中心与网络中心工作界面 2.1.4 营销中心部门之间工作界面 2.1.5 市场拓展部工作职责 2.1.6 集团客户部工作职责 2.1.7 集团客户部与相关部门工作接口 2.1.8 商业客户部工作职责 2.1.9 商业客户部与相关部门工作接口

2. 中信的按揭产品设计 – 老的做法
贷款期限 贷款成数
• 15年
• 70%
还款计划
还款方式 回购担保 保险费
• 等额，按月还款
• 从中信帐户扣款 • 由开发商提供全程回购担保，并存入保证金 • 趸付
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2. 中信的按揭产品设计 – 新的做法
贷款期限
贷款成数 还款计划
• 30年。5、10、15、20、30年或根据客户需要灵活
• 80%
• 等额或递减 • 按月或按季 • 遇到供款困难时，可视情况调整一定时期内的供款计划 • 可提前还款 • 从中信储蓄帐户中自动扣划
• 在产权证抵押完成前，由开发商提供过渡期的回购担保
和一定的保证金
还款方式
• 达成协议的楼盘总量 • 楼盘达成协议后个人客户的成交
总量 • 参与访谈的次数和频率
技能与经验要求
• 十分熟悉房地产市场 • 具有丰富的销售经验 • 具有开拓精神 • 熟悉银行各项业务 • 具备一定的管理能力和协调能力
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1.2.3 岗位描述 – 销售员
负责人 时间/频率
• 销售主管 • 持续更新
• 销售主管 • 持续更新
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3.1 选择楼盘
工作内容 工作方式 成果 负责人 时间 工具
• 搜集楼盘名称及售
• 来源有
• 40个左右；
售价为 5000~10000 元/米2；地段 好；即将封 顶或已经完 工的楼盘； 有一定规模， 成本上值得 做

• 直接经营管理及业务
人员以KPI为主
• 支持职能性人员以GS
为主
KPI与GS相互结 合，实现对业绩 的全面、客观、
准确衡量
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好的工作目标应有以下几个特点, 并最适用于支 SOE020408BJ(GB)-workshop
持性部门
好的工作目标应…
最适用的地方
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衡量在该岗位成功所需的技能, 品 质, 和价值观
4) 权重
5) 目标
可选范围
定量
短期
个人
业务单元
平等对待 可达到的
定性 长期
公司
区别对待 挑战性的
建议位置
推荐方案
• 对有形的结果和无形的质量都进
行衡量，以全面评估总体业绩
• 确保高新在重视短期成果的同时，
重视长期增长目标
• 不仅衡量个人业绩，也衡量个人
对业务单元和集团成果的贡献， 以保证可衡量性和组织内部的一 致性
• 可控制 • 可计算 • 公正、公平
• 整体性 • 平衡取舍 • 支持各个职能
• 所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？ • 关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的
业绩？
• 业绩是否可以轻易地造假或歪曲？
• 关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单
个方面？
• 关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成
• 在指标中使用不同的权重，以保
证管理层把重点放在最重要的指 标上面
• 朝着更高的挑战性目标努力，以
进一步驱动组织结构内部的业绩 改善
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关键业绩指标（KPI）是推动公司价值创造的驱 动因素