管理经济学案例分析
案例分析
甘肃省南部某乡镇企业与八十年代初，为适应城市生活水平提高，对牛奶需要量不断增加的趋势，开办一个向城市居民提供高质奶粉为主要产品的奶牛厂，由于该厂地处畜牧区，当时该地区牧场较少，奶粉市场供不应求，该企业经济效益较好，奶牛数量从开始的20头发展到50头。到了八十年代中后期，皮革业发展迅速，皮革原料紧缺，皮革原料价格高速上涨，各地的皮革工厂经济效益大幅上涨，该厂厂长决定将原有奶牛全部宰杀，用原奶牛厂所获全部积累利润和50万元贷款，于两年内将原工厂改建为当地较大规模的皮革加工厂。但进入九十年代后，轻工业日益疲软，企业财务入不敷出，开工率从原来最高的95%下降到40%，工人工资拖欠达一年以上，企业固定资产投资回收率不到60%。为尽快扭转企业亏损面貌，厂长决定以购价30%的价格（设备折旧率累计达40%）出售制革设备，重新兴办奶牛厂。
（一）试选择以下题目之一，对上述案例进行分析：
（1）从供需均衡角度看，该厂长的决策是否正确？为什么？
（2）以边际分析方法，分析该厂长的决策有何值得借鉴之处？为什么？
（3）从机会成本角度分析，该厂长的决策是否正确？为什么？
（二）如果你是该厂厂长，如何从事上述决策？
一、机会成本的定义
经济学中对"机会成本"是指由于选择一种方案而放弃另一方案的收益，又称择机代价或替换成本。它反映不选择最佳方案或机会的"成本"，或者说是因选择某一经营项目所牺牲的另一机会可获得的利益。他不同于会计成本，即使你所作的决定表面上能取得收益，但由于你所放弃的另一个机会可获得更大收益，所以实际上你还是亏损。
二、结合案例分析
1.第一个决策不妥
从本例来看，八十年代初，随着城市生活水平提高，对牛奶需求量不断增加，结合当地牧场较少，奶粉市场供不应求，兴办奶牛厂能够满足市场需求，应该是可以取得较好的经济效益的。事实上，如文中所描述“该企业经济效益较好，奶牛数量从开始的20头发展到50头”，可见奶牛厂的确是有利可图的。“八
十年代中后期，皮革业发展迅速，皮革原料紧缺，皮革原料价格高速上涨，各地的皮革工厂经济效益大幅上涨”。俗话说“船小好掉头”，小型企业生产灵活，易于转行，对市场需求反应灵敏。GE传奇CEO杰克·韦尔其，在其担任通用电器的CEO期间，就努力使象通用电器这样的大企业能够象中小企业一样，根据市场需求及时调整生产和经营，取得了巨大的成功，使得通用电器成为世界企业20强之一。所以像牛奶厂这样的小企业，根据市场需求调整生产是必要的，也正是其长处所在。该厂长看到皮革工厂经济效益好，考虑是否转行是无可厚非的，甚至是可以说明智之举。但是在作出卖掉奶牛厂，新建皮革厂之前，有必要搞清楚下面这个问题：奶牛厂和皮革厂谁能获得更大的收益？
从案例中可以看到，在当地发展奶牛场是有优势的，一来牛奶需求日益增长，二来当地处于畜牧区而牧场又较少，市场是供不应求的，远未达到饱和。相关材料表明，随着经济的发展，国内居民生活水平逐步提高，居民收入增加，对牛奶市场的需求量将大增。中国奶业协会2005年6月发表的中国奶业发展战略研究成果表明，中国人均牛奶占有量增长速度与人均GDP增长速度呈正相关，关系达到0.93，乳制品是城镇居民收入需求弹性最大的动物性消费品，需求弹性系数达到了0.674，也就是说，收入增长1%，乳制品消费增长0.674%。国际乳业联合会主席吉姆·贝格近日在上海表示，中国乳品的消费只有世界平均水平的20%，今后的市场潜力足以使产品更加多元化。解决奶源问题、提升消费者能力、生产新鲜乳制品将是中国乳业未来的方向。据相关数据显示，去年中国人均奶类占有量仅21.7千克，是世界平均水平的20%左右。据规划，中国计划到2010年把人均占有的奶量提升至28千克，到2020年再提升至42千克以上。
乳品在二十一世纪初依然还有如此巨大的上升空间。更何况，在八十年代末，中国乳品市场正处在方兴未艾，蓬勃发展阶段，兴办乳品生产加工企业是可以大有作为的。
在80年代中期，中国皮革业迅速发展，皮革原料紧缺，市场的需求大于供给，皮革原料的价格高涨。由于当时皮革市场具有较大的吸引力，将导致大量的投资者投资该市场。由于更多的生产者争夺这一市场份额，随着工厂的增加和产量的扩大，在经过一段时间的发展，牛皮原料的市场供给开始出现供给大于需求，超过了供需平衡点，发生了生产过剩，导致牛皮原料市场开始出现疲软，利润开始下滑，部分小企业开始亏损。皮革制品对于当时的中国普通老百姓来说，并非生活必需品，相当一部分高档的皮革制品还属于奢侈品，市场需求有限。而作为皮革工业的上游企业，皮革原材料生产的准入门槛低，必将导致大量的中小投资者涌入这个行业，必将导致市场秩序混乱，供大于求，从而导致整个行业平均利润下降，部分缺乏竞争力的企业将遭到淘汰。
从本案例来看，该厂并无资金技术上的优势，领导者也缺乏在该行业从事经营的相关经验。宰杀全部奶牛，用原奶牛厂所获全部积累利润和50万元贷款，于两年内将原工厂改建为当地较大规模的皮革加工厂，经营风险太大，即使取得利润也不及奶牛场所得利润丰厚，更无长期发展的潜力。所以从机会成本的角度来分析，该厂长的第一个决策，改建皮革厂是错误的。
当皮革厂效益低下，企业财务入不敷出，开工率从原来最高的95%下降到40%，工人工资拖欠达一年以上，企业固定资产投资回收率不到60%时，厂长决定以购价30%的价格（设备折旧率累计达40%）出售制革设备，重新兴办奶牛厂。结合材料所提供的信息，我们不能判断他的这次决策是否妥当。但有一点可以肯定，卖掉皮革厂，及时转行，避免更大的损失乃明智之举。至于兴办什么样企业，要结合实际情况来分析。
（二）如果我是该厂长，在八十年代中后期应当继续把奶牛场做大做强，并向乳制品深加工方向发展。首先，乳制品行业如上文所述有着巨大的发展空间。其次，乳制品行业与皮革产业不同，地域上的优势很明显。皮革产业依托的是全国的市场，企业要参与的与全国众多的同类产业的激烈竞争，不利于地方中小型企业生存。而乳制品特别是液体鲜乳品，由于其产品的特殊性，地域准入门槛高。企业在发展的初期完全可以依靠本地市场，获得原始的资本积累，为进一步的发展提供资金，技术和管理经验的支持。虽然未来充满不确定因数，但选择在乳品行业继续发展无疑是当前最好的选择。至于，企业今后的经营管理，不再本文讨论范围之内。
