中国石油天然气运输公司预算管理办法(1)

中国石油天然
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气集团公司
计划〔2010〕822号
关于印发《中国石油天然气集团公司建设项目概算编制办法》（试行）的通知
各有关单位：
为了合理确定和有效控制中国石油天然气集团公司（以下简称集团公司）建设项目投资，进一步提高投资效益，规范建设项目概算编制与管理，根据国家有关法律法规和集团公司有关规定，结合石油建设项目的特点，集团公司规划计划部组织修编了《中国石油天然气集团公司建设项目概算编制办法》（试行），共四册，包括油气田地面工程册、炼油化工工程册、销售网络工程册、长距离输送管道工程册。

现印发给你们，自印发之日起试行。

原《石油建设工程概（预）算编制办法》和《石油建设引进工程概算编制办法》（〔95〕中油基字第79号）暂停执行。

各单位在试行过程中若有问题或建议，请及时反馈集团公司规划计划部，以便进一步调整完善。

附件：1. 中国石油天然气集团公司建设项目概算编制办法
（油气田地面工程册）（试行）
2. 中国石油天然气集团公司建设项目概算编制办法
（炼油化工工程册）（试行）
3. 中国石油天然气集团公司建设项目概算编制办法
（销售网络工程册）（试行）
4. 中国石油天然气集团公司建设项目概算编制办法
（长距离输送管道工程册）（试行）
二○一○年十二月十三日。

中国石油天然气股份有限公司预算管理一、公司简介中国石油天然气股份有限公司（简称“中国石油”）是中国油气行业占主导地位的最大的油气生产和销售商，是中国销售收入最大的公司之一，也是世界最大的石油公司之一。

中国石油是根据《公司法》和《国务院关于股份有限公司境外募集股份及上市的特别规定》，山中国石油天然气集团公司独家发起设立的股份有限公司，成立于1999年11月5日。

中国石油发行的美国存托股份及H股于2000年4月6 日及4月7日分别在纽约证券交易所有限公司及香港联合交易所有限公司挂牌上市（纽约证券交易所ADS代码PTR,香港联合交易所股票代码857）,2007年11月5日在上海证券交易所挂牌上市（股票代码601857）。

中国石油致力于发展成为具有较强竞争力的国际能源公司，成为全球石油石化产品重要的生产和销售商之一。

广泛从事与石油、天然气有关的各项业务,主要包括:原油和天然气的勘探、开发、生产和销售;原油和石油产品的炼制、运输、储存和销售;基本石油化工产品、衍生化工产品及其他化工产品的生产和销售;天然气、原油和成品油的输送及天然气的销售。

二、中石油的预算体系中石油预算的核心内容包括预算利润指标确定、预算编制、预算管理组织体系、预算执行控制和预算考核儿部分。

其中，在预算导向与战略上，明确提出利润是预算管理的核心，利润指标是预算体系的核心指标。

为此，集团总部从整体战略出发，确定各成员企业的预算利润指标, 并通过预算利润LI标的下达和执行，实施对企业的控制，从而保证集团战略的实现；集团预算的核心内容为集团总部资金收支预算。

三、预算利润指标的确定中石油山海外上市公司、海外石油公司、国内工程技术服务公司、海外匸程技术服务公司以及一些参控股公司等儿个大的战略板块组成，因此，其利润LI标也是针对不同的战略板块来确定和下达的。

以国内工程技术服务公司为例,其预算LI标的确定是按照以下逻辑进行的。

（一）战略目标国内工程技术服务公司的战略!_!标规划为:通过结构调整、装备更新和专业化重组，增强自身发展能力，构建具有较强竞争能力的专业化公司，到“十五”末盈利能力达到国际工程技术服务公司的平均水平。

石油运输企业全面预算管理探微背景在市场竞争日趋激烈的今天，石油运输企业的运营成本越来越高，且在各项支出上需要进行周密预算和管控。

而这就需要全面预算管理，使企业在开展各项业务活动时做出正确明智的财务决策。

预算管理的定义预算管理是指一个企业在制定预算计划、过程控制、预算执行、实时监控、分析决策等方面进行的全过程管理。

预算是指企业为实现经营目标，规划一定期间内经营活动的总体、部门或项目等方面的收入、支出、投资等经济活动的计划和计算。

预算管理是企业的财务管理的重要内容，其目的是通过合理规划和控制预算支出，实现预期的经济效益。

石油运输企业预算管理面临的问题一、资金管理问题石油运输企业在开展业务活动时，需要需要大量的资金作为运营资金和投资资金。

但这些资金一旦不合理使用，就会给企业带来不小的经济损失。

只有通过建立资金管理的预算规划，才能使企业资金的使用得到合理的规划和控制。

二、成本管理问题在各项支出中，石油运输企业最主要的成本就是运营成本，其中包括人工成本、燃料成本、维护成本等。

如果该企业不能合理对这些成本进行控制和管控，就会引起企业成本过高、效益下降的问题。

三、财务风险控制问题企业内外多种原因可能导致企业面临经营风险，这就需要企业在开展各项经济活动时，能够提前预算和管控各项支出，降低财务风险的可能产生，并在风险出现时能够及时应对。

石油运输企业预算管理策略一、建立完整的预算管理体系企业应该在建立自己的预算管理体系时，考虑到自身特点和发展需求。

这一体系应该具有严谨的预算计划、合理的预算过程、科学的预算执行以及及时的预算调整机制。

二、优化资金使用规划企业在缺少充足资金的情况下，可能会使用高利贷等方式获取资金，在前期可能可以缓解燃眉之急，但是却可能导致企业陷入更多的债务危机，所以应该从长远发展的角度出发，建立优化资金使用规划和融资渠道，使得企业在短期和长期获得稳定的资金支持。

三、实现成本管理的精细化企业需要构建具有透明度和精通度的成本管理系统，在每个环节上实现成本数据的准确统计和分析，以便及时发现成本异常事件。

中国石油天然气集团公司预算管理办法（征求意见稿）第一章 总 则第一条 为加强中国石油天然气集团公司（以下简称“集团公司”）预算管理工作，建立与综合性国际能源公司相适应的预算管理体系，发挥预算对生产经营的指导作用，根据国家有关法律法规和集团公司有关规定，制定本办法。

第二条 本办法适用于集团公司及其全资子公司、直属企事业单位（以下统称所属企业）的预算管理。

集团公司及所属企业控（参）股子公司的预算管理，参照本办法执行。

第三条 本办法所称预算是指集团公司及所属企业根据战略目标和发展规划，统筹投资、成本、费用、收入、薪酬等要素，确定集团公司或所属企业整体经营目标，并为实现这些目标，对各种资源和经营活动所进行的预期安排。

第四条 集团公司实施大预算管理，坚持集约化、专业化、一体化管理，突出油气核心业务、配套发展其他业务，推动实现集团公司整体利益最大化和全面协调可持续发展。

集团公司预算管理的方向是逐步形成以市场化和业绩驱动为导向，以提升企业竞争力为核心，以对标目标管理和投资、薪酬、效益一体化、费用标准化为主要机制，以3年滚动目标、年度预算和月度跟踪预测为手段，以信息化管理平台为技术支撑的综合管理体系。

第五条 集团公司实行集团公司、所属企业两级预算管理体制。

第二章 机构及职责第六条 集团公司预算管理委员会是集团公司预算管理议事决策最高机构。

主要职责是：（一）审议集团公司预算管理制度；（二）审议、批准3年滚动预算目标和年度预算方案；（三）审查、批准集团公司预算调整方案；（四）审查集团公司年度预算执行情况；（五）协调预算执行过程中出现的重大问题。

第七条 集团公司预算管理办公室是集团公司预算管理委员会的常设办事机构，主要职责是：（一）负责研究提出集团公司预算管理办法和预算管理委员会工作制度；（二）负责研究提出集团公司3年滚动预算目标和年度预算方案，经批准后组织编制年度预算。

汇总审查各单位预算，综合协调平衡后提出年度预算实施建议；（三）研究分析预算执行情况，提出相应的预算调整方案和改进措施；（四）负责建立集团公司费用标准化体系，根据变化不断修改完善；（五）负责确定各单位财务业绩考核指标，提出考核建议；（六）指导、监督集团公司专业分公司、所属企业的预算管理工作（七）承担集团公司预算管理委员会的日常工作。

中国石油公司预算管理办法第一章总则第一条为加强公司预算管理工作，强化内部管理和控制，确保股份公司下达的生产经营目标顺利，特制定本办法。

第二条本办法适用公司及所属各单位。

第二章预算管理的组织机构和职责第三条公司预算管理委员会为预算的决策机构，委员会由公司领导及有关职能部门负责人组成，财务处为预算管理委员会的办事机构，负责日常预算管理工作及预算上报工作。

第四条公司预算管理委员会应定期组织召开预算管理工作会议，切实履行预算管理委员会的工作职责。

第五条预算管理委员会的职责1、根据公司生产建设计划，提出年度各种资金需要量的预算草案并负责向股份公司上报；2、审议年度投资采购，基建工程计划安排；3、审查公司预算指标分解情况，确保公司预算收支总量平衡；4、审查公司年度财务预算的执行情况，投资计划完成情况，对预算外业务或超预算项目进行审议；5、审查年度公司各单位业绩考核指标，定期检查预算的执行情况，纠正预算执行中的偏差，保证预算执行的准确性。

第三章预算的编制第六条预算编制程序预算编制采取自上而下、自下而上、上下结合的方式进行。

1、布置阶段由公司财务处根据股份公司下达的编制预算有关要求为基础，结合公司下年的勘探生产任务及其他实际情况，提出年度框架目标预算，下达预算编制要求，由预算委员会组织各单位和各归口管理部门着手编制年度预算。

2、编报上报阶段各业务主管部门及公司下属单位根据下达的预算编制要求结合实际情况编制预算，上报财务处。

财务处预算管理岗收集资料，结合年度生产经营计划，在分析往年历史数据的基础上，编制下年度财务预算，经财务处主任和主管财务领导审核后，上报资金预算委员会，审核通过后，上报股份公司。

第四章预算的分解与下达第七条预算分解应遵循横向到边纵向到底的原则，既横向做到每一项费用指标都有对应的部门分管，纵向做到所有的下属单位都有自己的预算指标可执行。

第八条预算的分解程序公司的预算经股份公司正式批复下达后，经综合平衡调整各单位部门原预算分解方案，编制公司预算草案，由财务处主任、分管财务领导、资金预算委员会逐级审查批准后，与各单位部门负责人签订目标责任书。

公司关于印发预算管理办法的通知为加强公司的预算管理，优化资源配置，实现预算管理的规范化、程序化和制度化，提高企业经营管理水平，现将《中国石油天然气运输公司预算管理办法》印发给你们，请认真贯彻执行。

中国石油天然气运输公司预算管理办法第一章总则第一条目的为加强公司的预算管理，优化资源配置，实现预算管理的规范化、程序化和制度化，提高企业经营管理水平，根据财政部《关于企业实行财务预算管理的指导意见》和《中国石油天然气集团公司预算管理办法》以及国家其他有关法律法规，结合公司实际，制订本办法。

第二条预算本办法所称预算是指企业在科学预测的基础上，根据企业战略规划和年度工作目标，对企业预算年度内各种资源和经营行为所做的预期安排。

第三条预算管理本办法所称预算管理是指企业全面预算管理。

全面预算管理是全过程、全方位、全员参与的整合型管理系统，对企业各种资源和经营行为具有全面控制力，是由企业相关部门共同参与的管理活动。

第四条预算管理体系全面预算管理体系由预算组织、预算内容和预算控制三个部分组成。

其中，预算组织包括预算管理组织和预算执行组织两个部分；预算内容主要包括业务预算、资本预算、筹资预算、现金流量预算、利润预算和资产负债预算等六个部分；预算控制主要包括预算编制、预算核准、预算执行、预算调整、预算分析和预算考核等六个主要环节。

第五条适用范围本办法适用于公司及所属分、子公司和控股公司（以下简称：各单位）。

第六条原则要求各单位要按照本办法的要求，建立预算管理组织机构，改进和完善相关规章制度，为全面预算管理的有效实施创造条件。

各单位主要负责人要高度重视预算管理工作，把预算管理作为本单位经营管理的核心环节抓紧抓好。

第二章预算组织第七条基本要求各单位要按照“横向到边、纵向到底”的原则，建立健全预算组织机构。

预算组织机构在横向上要覆盖所有相关职能部门，在纵向上要延伸到基层车队、班组。

各单位要建立必要的工作制度，确保预算组织的有效运行。

石油销售公司全面预算管理办法一、前言随着市场竞争的加剧，石油销售公司在管理方面面临着越来越大的压力。

预算管理作为企业管理的核心内容之一，对于石油销售公司的发展至关重要。

本文旨在为石油销售公司提供全面的预算管理办法，以期提高企业效益和竞争力。

二、预算管理的基本概念1. 预算概念预算是企业在一定时期内按照既定的目标和计划编制的财务计划。

预算反映了企业的收入、支出、利润和资金状况等，是企业管理的基本工具。

2. 预算管理概念预算管理是企业管理中的一种重要的管理方法。

它是指企业根据既定的计划和目标，制定全面的财务计划，并通过对预算的编制、执行、监控和调整，达到优化经济效益、控制花费、提高业绩等目的。

三、预算管理的重要性1. 优化资源配置预算管理可以根据企业的经营目标和计划，合理配置企业的资源，使企业利用有限的资源取得最优效益。

预算管理可以分析企业的资产、负债、收入、支出等情况，为企业的活动安排和资源调配提供重要参考。

2. 提高企业竞争力预算管理可以通过制定实现目标的计划和方法，优化生产和销售活动，提高企业的竞争力。

同时，预算管理还可以促进企业各部门之间的协调，增强企业整体效益。

3. 控制成本、提高利润预算管理可以帮助企业识别和控制成本，使企业花费最少的代价达到既定的目标。

同时，通过预算管理，企业还可以及时发现和纠正预算偏差，保持企业的盈利状态。

四、石油销售公司预算管理的具体措施1. 制定年度预算计划石油销售公司应在每年年初，根据企业的经营目标和计划，制定全年的预算计划。

该计划应包含收入、支出、利润和资金状况等内容，以确保企业各项工作进展顺利。

2. 对各部门实行分级预算管理石油销售公司可以按照部门划分，对各部门实行分级预算管理。

对于执行预算达不到要求的部门，应进行合理的调整和监督，确保预算的准确执行。

3. 加强预算执行过程的监控石油销售公司应设立专门的职能部门，负责对预算执行过程进行监控。

同时，各部门也应自主监控预算执行情况，及时发现问题并采取相应的措施。

大庆石油发展集团财务预算管理制度建议稿北大纵横管理咨询公司二零零二年七月目录第一章总则第一条为加强集团财务预算管理,充分发挥财务预算工作的预测、控制作用,根据企业财务通则,特制定本规定;第二条本规定主要包括财务预算编制、审批、控制与反馈;第三条本规定适用于集团所有单位;第二章财务预算的管理体制和组织体系第四条集团对财务预算实行统一计划、分级管理的财务预算管理体制;第五条统一计划是指集团的年度经营目标实行集中统一的管理原则;第六条分级管理是指集团各项财务预算指标统一逐级向各事业部、子公司分解、下达；业经下达的财务预算指标由各事业部、子公司负责落实,并向其所辖部门进行指标的再分解;第七条各事业部、子公司要将财务预算作为控制日常经营活动和进行财务管理的依据,切实保证各项预算指标的实施;通过年终考核,检查财务预算指标的完成情况;考核结果与各事业部、子公司主要经营者业绩直接挂钩;第八条组织体系一财务预算委员会是在集团公司总经理直接领导下的集团预算管理机构;其主要职责是：集团预算目标、预算政策、预算程序的审议与制定权；将企业预算提交给集团公司总经理审核报批的报送权；已获批准预算的下达执行权；各项预算的审定、监督、控制与调整修订权；奖惩标准与奖惩形式的制定权；预算纠纷的仲裁权等;二集团总部财务部是主管财务预算管理的职能部门;其主要职责是：汇总、平衡各事业部的年度财务预算；研究、编制集团的年度财务预算；对集团未来经营的持续增长做出预测；向财务预算委员会、总经理上报年度财务预算；分解和下达各项财务预算指标；季度监督、检查、分析、总结和评价各事业部的财务预算执行情况,并形成书面文件上报给财务总监和总经理;三各事业部、子公司财务部门根据自身的业务情况,负责本单位的财务预算管理工作,编制、上报本企业的财务预算建议,根据集团财务预算分解下达本单位财务预算,检查、分析、总结和上报本单位的财务预算执行情况;第三章财务预算期和编制工作期第九条财务预算期指财务预算的执行期;集团的财务预算期为每年的1月1日至12月31日;第十条财务预算的编制工作期指财务预算实际编制的时间;集团的预算应在预算期上一年度的11月开始着手编制;第四章财务预算的编制内容和编制方法第十一条财务预算编制的范围：集团实行全面预算管理,所有的财务收支必须纳入预算编制;第十二条财务预算编制应遵循的原则：遵循合法性、可行性、客观性、科学性和经济性原则;第十三条集团财务预算编制的主要内容：一、总部财务部负责编制集团现金预算、集团预计损益表、集团预计资产负债表、总部管理费用预算、总部资本性支出预算与总部现金预算;二、各事业部、子公司根据分解目标指标、责任指标编制分项预算;1、各事业部、子公司销售部门负责编制本单位销售营业收入、费用预算；2、各事业部、子公司成本管理岗位负责编制本单位经营成本预算；3、各事业部、子公司财务部负责编制本单位管理费用预算；4、各事业部、子公司财务部负责编制本单位财务费用预算；5、各事业部子公司财务部负责编制本单位现金收支预算；7、各事业部、子公司财务部负责编制本单位预计损益表、预计资产负债表；8、集团总部投资管理部门及各事业部、子公司投资管理部门负责编制本单位资本支出预算；三、集团总部、事业部、子公司职能部门根据分解指标负责编制本部门管理费用及资本性支出的预算,负责本部门管辖范围内的专项费用预算的分解及编制;第十四条编制经营目标预算所需相关部门提供的资料一、总经理办公会决定的年度经营目标；二、集团战略规划部编制的年度经营计划；三、业务销售部门编制的年度销售计划；四、人力资源部工资计划；五、投资管理部门编制的投资计划；六、财务部门折旧计划；七、事业部、子公司财务收支计划;第十五条财务预算的编制方法详见附件各预算表格;第五章财务预算的编制程序第十六条集团采取自下而上、上下结合的财务预算编制程序;第十七条在编制每年的财务预算之前,总部财务部和各事业部、子公司要做好各项准备工作,包括组织调查研究,检查总结报告期内财务预算的执行情况,测算有关指标数据,研究预算期发展的趋势等;第十八条各事业部、子公司在全面分析以前年度及报告期预计各项财务收支情况的基础上,结合预算年度经营环境的变化和提高内部经营管理水平的要求,按照务实的原则,合理测算预算年度各项财务收支,编制预算年度的各项财务预算草案;每年12月之前,各子公司财务部将编制好的财务预算草案•包括编制说明上报事业总部财务部,每年12月10之前,各事业部财务部将编制好的财务预算草案•包括编制说明上报总部财务部;总部财务部负责汇总平衡,对预算目标的制定进行沟通后,编制出集团的年度财务预算,包括预计资产负债表、预计损益表、现金预算表及其他有关资料,提交财务预算委员会、总经理办公会审议批准;经批准的财务预算,于每年的1月份正式下达各事业部、子公司;各事业部、子公司对下达的经营计划指标,要认真组织落实并及时分解到各部门,并将分解方案上报总部财务部备案;第十九条各事业部、子公司要严格执行下达的财务预算指标,保证财务预算的统一性、严肃性;在此前提下,如遇特殊情况,确需对下达的预算指标做出调整的,须报请财务预算委员会审核批准后方可变更;第二十条各事业部、子公司要及时监测财务预算的执行情况,月末对财务预算的执行情况进行分析,及时发现存在的问题,并采取有效措施,切实保证财务预算的贯彻落实;各事业部在每季上报的财务分析报告和每年上报的年度财务分析报告中,要将各项预算指标的执行情况予以详细分析说明;第六章财务预算的审批程序第二十一条财务预算的审批程序一、成本预算由各事业部、子公司财务部成本管理相关人员审查、汇总、平衡；二、专项费用预算报责任管理部门审查、汇总、平衡；三、各事业部、子公司财务部在分解指标范围内审查、汇总、平衡预算,并报本单位总经理审核后,逐级汇总上报总部财务部汇总；四、总部财务部依据总经理办公会决定的经营目标对分项预算进行审核和综合平衡后,编制集团总预算；五、财务总监负责召集集团财务预算委员会审议集团财务总预算；六、集团总预算经财务预算委员会审定后报请集团公司总经理审批；七、总部财务部将经审查批准的财务预算指标进行分解,以集团公司文件形式下达各事业部,各事业部逐级进行财务预算指标分解;第二十二条在生产经营环境发生影响财务收支的重大变化,或集团公司决策层产生新的投资决策时,财务预算应作必要的调整;第二十三条预算调整的审批程序：一、要求调整预算的责任单位应将预算的前期执行情况进行分析说明,并说明要求调整预算的原因,提供后期的工作安排计划,经本单位总经理审查同意后,提交总部财务部；二、总部财务部对各单位、部门提交的调整预算申请进行审核,预测其对集团经营目标的影响,提出建议方案,分别报财务总监、总经理审批；三、总部财务部根据审批意见,对预算指标进行调整；四、预算调整后的考核参见相关考核制度;第七章财务预算的控制和信息反馈第二十四条总部财务部按照确定的经营目标对各项财务指标实行总控,监督经营目标的执行进度,督促收入、货款入账,控制成本费用的列支;组织相关部门分析预算执行过程中存在的问题,提出解决问题的建议,及时向总经理、财务总监汇报;第二十五条总部财务部组织召开专题会议,分析和解决预算执行过程中存在的问题;第二十六条各事业部、子公司财务部应负责将每月的指标执行情况向本单位领导汇报,并向各责任部门通报预算指标执行情况;第二十七条以上的财务控制程序,集团按照季度会计期间进行管理与执行,事业部、子公司按照月度会计期间进行管理与执行;第二十八条责任单位对发生的不可控部分费用应及时向总部财务部反映,并将不可控费用的发生情况报总经理办公会讨论,否则考核时不扣除其影响数;第八章附则第二十九条本规则由集团公司财务总监负责制定与修改,经总经理批准后颁布实施;第三十条本规定由集团总部财务部负责解释说明;Y附件二：预算表格以房地产为例表1：房地产收入预计表总经理：销售部主任：制表：表2：房地产开发产品成本预算表表3：房地产销售费用预算表表4：房地产管理费用预算表表5：房地产财务费用预算表表6：房地产资本性支出预计表总经理：财务部主任：制表：表7：房地产现金预算表总经理：财务部主任：制表：表8：房地产预计损益表表9：房地产预计资产负债表。