浅谈酒店的人力资源管理

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毕 业 论 文（设计）

题 目 浅谈酒店的人力资源管理

指导老师

专业班级 酒店管理092

姓 名

学 号

2011 年 6 月 1 日

摘 要: 随着酒店业的迅猛发展。酒店业内的竞争也加剧。虽然竞争还多表现为产品、服务方式、摘要质量等方面的竞争，但竞争市场的日益完善和体制改革的深入，酒店间的竞争越来越体现为人才、员工整体素质的竞争，而这种竞争实际上是酒店所拥有的人力资源的较量。酒店业内人士已清醒地认识到人才的重要性，高素质的人力资本是酒店业得以健康持续稳定发展的根本保证，而对人力资源投资的主要方式——培训，也日益重视。但整个酒店业培训工作不尽如人意，存在着培训政策、培训师资、培训效果不理想等问题，这有酒店本身的原因，也有酒店管理部门的原因。所以本文引入人力资源概念，分析了酒店人力资源管理的现状，提出了酒店人才的引进和培养、个性化管理的对策。

关键词: 酒店；人力资源；现状分析；管理对策

目录

引言

一、酒店人力资源管理的概念及必然性

（一）酒店人力资源管理的内涵

（二）酒店人力资源管理的必然性

二、酒店业的人力资源管理现状和问题

（一）酒店员工忠诚度低，人才流失现象严重

（二）人力资源供过于求，人才资源供不应求

（三）激励措施失效

（四）人力资源部力量薄弱，地位不高

三、酒店人力资源管理对策

（一）酒店对员工的甄选聘用

1、甄选聘用的准备工作

2、员工甄选途径及方法

3、员工聘用

（二）酒店对员工的培养与使用

1、酒店对员工的培训

2、酒店对员工的使用

（三）酒店能够实施“留人”政策

1、酒店应控制人才流失

2、酒店“留人”的方法

结论

参考文献

引言

随着中国经济的飞速发展，中国酒店业面临越来越激烈的竞争。虽然中国酒店业早已与国外同行接轨，但多为硬件的有形引进，直接的模仿多于深层次的借鉴，而对服务水平、员工素质、管理理念等“软件”的引进比较缺乏。而后随着人力资源管理的发展与成熟，人力资源工作的使命不断得到提升。人力资源不再是传统意义上单纯的认识管理，而是已逐步上升到了战略的高度，与酒店的生存发展密切相关。因此，人力资源是酒店最重要的资源，必须对其进行科学而有效的开发和管理，才能使酒店在激烈的竞争中取得最佳经济效益和社会效益，立于不败之地。

一、酒店人力资源管理的概念及必然性

1.1酒店人力资源管理的内涵

对酒店人力资源进行量的管理，是通过对酒店员工的培训、组织和协调，使人力和物力保持最佳比例和有机的组合，使人和物都充分发挥最佳效益。对酒店人力资源进行质的管理，是对酒店员工的心理和行为进行管理，也就是调动员工的主观能动性。与人力资源的数量管理相比，质量管理更为重要性。社会化服务越完善，设备、技术越现代化，市场竞争激烈，工作压力和挑战性越高，对酒店人力资源的质量管理要求就越高。

由此可见，酒店人力资源管理是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的酒店员工进行合理的培训、组织和调配，使酒店人力、物力经常保持最佳比例；同时，对酒店员工的思想、心理和行为进行适当的引导、控制和协调，充分发挥员工的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以期实现酒店目标。

1.2酒店人力资源管理的必然性

酒店业是中国最早对外开放的行业之一，自从20世纪80年代开始，就有外资进入中国酒店业，如今外方管理的中国酒店数量已经相当多了，而引进国外酒店管理集团的管理也是中国酒店业在自我成长过程中不可缺少的一步。外方管理酒店是指由外方独资、中外合资或中方独资并由外方参与管理的中国酒店。国外酒店管理集团由于起步早，管理科学、形成了先进的管理制度和经营方式，是一笔宝贵的财富。中国的酒店正在快速成长的过程中，需要先进的理念加以引导，再加上中国入境游市场的迅速发展，外方管理的酒店能够更好的为外国游客提供

服务，使外国游客产生亲切感和安全感，因此，许多中国的中高星级酒店都选择国外酒店管理集团进行管理，外方管理酒店在中国也取得了比较好的经营业绩。外方管理酒店作为中国旅游业改革开放的重要标志之一，经过近20年的发展，已经由尝试性发展进入到运作成熟、快速扩张的新时期。这些酒店已由过去仅仅关注外国客人市场转向国内和国际并重、由主要城市向二级城市迈进、由沿海地区向内陆扩展，并开始了对中国酒店业的全方位影响。外方管理酒店成功经营的原因除了在政策上有一定优惠之外，其充分利用人力资源以获得竞争优势的人力资源战略也起着举足轻重的作用。

二、酒店业的人力资源管理现状和问题

2.1酒店员工忠诚度低，人才流失现象严重

任何一家企业，人员的合理流动都会为其带来新鲜血液，但高频率的人才流动就变成了人才流失。作为一个劳动密集型的行业，酒店业的人才流动不应超过15%，但在现实生活中，很多酒店的员工流失率达到了30%，上海、北京的一些酒店甚至达到了45%。随着国际著名品牌的酒店集团进驻中国，导致了国内酒店的人才频频跳槽，严重影响到酒店服务质量。

过高的员工流失率使企业在招聘、选拔和培训新员工时付出很多的时间和精力；新员工尚未补充进来之前，原有员工所承担的超额工作量、频繁的员工流动给企业组织造成的混乱，以及大众媒体对人员流失所做的负面报道使企业的发展承受更大的阻力；顾客对新员工缺乏信心，新员工技术不熟练导致生产力下降。最有害的后果是使企业的长期发展目标难以实现。几乎所有的企业都在想方设法降低员工流失率，尤其是要留住精英员工。

2.2人力资源供过于求，人才资源供不应求

酒店中低端岗位因为技术含量低，能胜任的人员相当多,呈现出供大于求的局面，而高端岗位则相反，专业人才不足，缺乏一支专业人才队伍，很难形成自己的核心竞争力。当前酒店业最为紧缺的就是高层管理人才。酒店企业的高层管理者对企业的整体运作和未来发展起着"操盘"作用，对于正致力于提高综合竞争力，与国际接轨的酒店企业来说，高层管理者的甄选毋庸置疑是酒店人力资源管理的重点内容。目前酒店高级管理人才的缺乏已成为制约酒店竞争力增长的"瓶颈"。

2.3激励措施失效

大多数酒店中不论物质激励还是精神激励都没有真正发挥效用。酒店业已经过了高利润发展期，因此，酒店业员工的工资收入相比其他行业而言就没有任何竞争力，高薪留人成为空谈。随着社会经济的发展，酒店业从硬件设施及服务质量上都有了新的要求，对员工也有了更高的要求。但在实际中，经过专业培训的大学生都要从基层做起，与职高生甚者高中以下学历的员工站在同一起跑线上，拿着相同的低工资，这在一定程度上打击了大学生员工的工作积极性及自信心。在酒店中仍然有相当部分知识员工，这些员工很在意职位升迁、自我实现等精神方面的东西，而这些酒店方也很少考虑，当然就很少给予。

2.4人力资源部力量薄弱，地位不高

我国过去的人事部门称为人事处，在引进"人力资源"概念后，人事处纷纷改为"人力资源部"。但名字的变更并不意味着真正人力资源部的成立和完善。许多酒店的"人力资源部"只是配备人事经理和办事人员，酒店的高层决策人员丝毫没有介入，所谓的人力资源部基本只是执行招聘和传统的"管人"以及例行的培训等，没有真正参与酒店决策的权力，本应是重中之重的人力资源部在整个酒店中却是处在"高不成低不就"的尴尬地位。

三、酒店人力资源管理对策

3.1酒店对员工的甄选聘用

3.1.1甄选聘用的准备工作

常言道：不打无准备之仗。对于员工的甄选聘用工作来讲，这句话同样正确。如果不知道酒店到底需要多少人，那么就无法确定酒店要聘用员工的数量；如果不了解空缺职位的职责范围和人员要求，那么也难以找到能够满足需要的人选。所以，做好准备工作，将为酒店顺利开展员工甄选聘用奠定坚实的基础。

甄选聘用的准备工作包括：（1）做好工作分析前的准备工作 （2）收集职位信息，确定需招聘的职位 （3）对人力资源需求做出预测：包括对现实人力资源需求预测，未来流失人力资源预测，未来人力资源需求预测，整体人力资源需求预测 （4）对人力资源供给做出预测

3.1.2员工甄选途径及方法

选择员工甄选的途径时，选择能够吸引足够数量的应聘者，吸引符合要求的应聘者。总之，最适合的途径才是最好的。

根据不同的职位需要不同能力和个性的人，这就要求通过不同的方法去测试和判断。如果不能利用恰当的甄选方法去测试应聘者，那么就有可能将理想的人拱手让人，而错失一位合格的人才。

3.1.3员工聘用

员工聘用主要包括做出聘用决定、确定入职条件、订立劳动合同等一系列相关工作。酒店应根据被聘用员工的价值做出相应的优厚条件，若不能同时满足双方的要求，酒店也将可能失去一位优秀人才。正确做出聘用条件，才能保证应聘者不流失。

3.2酒店对员工的培养与使用

3.2.1酒店对员工的培训

(1)抓好岗前培训。

这是对新员工的入门教育,指员工上岗前对工作情况的了解,它通常包括酒店的期望的理解,工作环境的介绍和酒店规章制度的学习。举行岗前培训是要想达到两个目的,其一是创造一个有利于员工和酒店的效益,其二是传递有关工作和必要信息,酒店通过有效的入门教育使新员工很快适应新的工作环境并感受到自己是酒店的一员,也很快能被原有员工所接受,成为他们的一分子。同时,能使其在短时期内胜任工作并充满信心。因此,岗前培训必须引起酒店管理者的足够重视,切忌走过场,把不合格的员工放到工作岗位上去,影响酒店的服务质量。

(2)加强在岗员工的操作技能培训

员工培训是不可能一蹴而就的,必须连续进行。各种形式的在岗培训,可把酒店的制度和规范转化为员工的自觉行动。操作技能培训是员工在岗培训的主要内容,它直接关系到各项服务工作能否依标准完成。技能培训应常抓不懈,不断让员工掌握最新工作方法,提高工作能力和工作效率。

(3)注重交叉培训,为酒店培养一批一专多能型人才

这里我们可以借鉴安徽绩溪宾馆的经验,该宾馆从改革开放起就注重员工多面手的培训,而即使在国际上,也是到了上世纪80年代后期才提出CROSS—training(交叉培训)的概念的。酒店的交叉培训可以为酒店降低劳动力成本,提高酒店劳动生产率,减少员工流动带来的损失。

(4)酒店必须在人力资源培训开发与利用方面的投入有相应的回报