人力资源管理答案

名词解释：所谓人力资源，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。

工作（职位）分析：是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。

人力资源规划汇总各部门的需求计划，综合平衡预测公司的人员需求，预测公司的人员供给，拟定平衡供需计划培训开发：制定培训体系，包括培训的形式、项目、责任等，汇总各部门的需求，平衡并形成公司的培训计划，组织实施培训计划，收集反馈意见绩效管理：制定绩效管理体系，包括考核内容的类别、周期、方式和步骤等，指导各部门确定考核指标的内容的标准，对管理者进行考核培训，组织考核实施，处理员工对考核的申述，保存考核结果，根据考核结果作出相关的决策薪酬管理：制定薪酬体系，包括薪酬的结构，发放方式，确定的标准等，核算员工的具体薪酬数额，审核各部门的奖惩建议，办理各种保险简述绩效考核的过程：对绩效考核本身提出异议的员工人数和比例，接受绩效考核培训的人数，员工以及部门的工作业绩变化，绩效考核工作平均实施的时间报酬：员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的他认为有价值的各种东西。

薪酬：员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入，简言之，薪酬就相当于报酬体系中的货币报酬部分职位评估：指借助一定方法，确定企业内部各职位相对价值大小的过程。

薪酬曲线：薪酬调查结束后，将调查分析的结果和工作评价的结果结合起来，就可以建立企业的薪酬曲线。

薪酬曲线是各个职位的市场薪酬水平和评价点数或者序列等级之间的关系曲线。

劳动定额是指在一定的生产技术组织条件下，预先规定劳动者生产某种产品或完成某项工作的必要劳动消耗量的标准。

职业锚，实际就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心，是指当一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。

是个体对自己在成长过程中慢慢形成的态度、价值观与天赋的自我认知工作样本测试是要求应聘者在实际工作职位上进行该项工作，根据其工作表现做出评价。

培训迁移主要是指接受培训者将在培训的环境中学到的知识、技能、态度等，有效地运用到工作中去的程度，如何真正做到学以致用是培训迁移的关键。

晕轮效应指人们对他人的认知判断首先是根据个人的好恶得出的,然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。

职业生涯规划是指个人和组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结研究的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等各方面进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排培训为了达到统一的科学技术规范、标准化作业，通过目标规划设定、知识和信息传递、技能熟练演练、作业达成评测、结果交流公告等现代信息化的流程，让员工通过一定的教育训练技术手段，达到预期的水平提高目标。

认知转化理论：有意义的材料可增强培训内容的储蓄和回忆。

各种类型的培训内容和环境。

填空：1、概括地说，人力资源管理的功能有四个方面：吸纳、维持、开发、激励2、工作说明书应包括：“某一职位是做什么的？”、“什么样的人来做这些事最合适”两大方面的信息。

3、职务说明书具体包括：基本资料、工作描述、任职资格说明、工作环境等四个方面的内容4、广义的人员招聘包括招募、筛选、录用和评估等四个部分。

5、招聘的评估主要从招聘时间、招聘成本、应聘比率、录用比率几个方面进行。

6、埃德加·施恩在研究职业锚时将职业锚划分为如下类型：技术或功能型职业锚；管理型职业锚；创造型职业锚；自主与独立型职业锚；安全型职业锚。

7、绩效管理涉及三个方面：工作业绩、工作能力和工作态度。

8、绩效评价指标体系有3个类型：员工特征导向、行为导向、结果导向。

9、绩效反馈反馈应注意的问题主要有：及时、具体、分析原因、对事不对人和注意谈话技巧等方面。

10、直接薪酬包括基本薪酬和激励薪酬两部分一、判断题：（8-10分）1、人力资本投资的效益大于物力资本投资的效益。

T2、能动性是人力资源区别于其他资源的最根本之处。

T3、人力资源管理的主体是且唯一是人力资源管理者及部门。

F4、人力资源规划工作是人力资源管理的基础和起点。

F5公司的人力资源供给分析就是分析人才市场供给公司某种类型的人力资源的质量和数量F6、绩效的高低取决于员工技能和公司对员工的激励。

F7、绩效具有相对稳定性。

F8、绩效评价就是评价员工工作的结果是否达到了预定要求。

F9、工作结果与员工的努力和能力不存在必然联系。

T10、员工特征导向的绩效评价体系简便易行，但有效性差。

T11、360度绩效考核法考虑上级同事下级本人客户等多方面的评价因素，全面充分，所以企业应都采用这种方法。

F12、企业文化对绩效考核的效果具有一定的影响作用。

T13、薪酬调查工作就是调查公司员工的薪酬水平及其满意程度，为薪酬管理提供依据。

F14、绩效考核的结果可以运用到人力资源管理的职能中去。

T15、绩效考核的结果一般只能可以运用薪酬管理和培训中。

F二、简答题：（约20分）1简述绩效考核的过程。

制订考核目标－监督管理考核目标的执行－绩效考核评分－绩效面谈－评分的应用－下一轮考核目标，中途如果考核目标有变动，就增加变更的步骤2简述工作人员录用标准答：①以人为标准。

即从人的角度出发，按每人得分最高的一项给其安排职位，这样做可能出现同时多人在谋职位上等分最高的，结果因只能选择一个人而优秀人才被拒之门外。

②以职位为标准。

即从职位的角度出发，每个职位都挑选最好的人来做，但这样做可能会导致一个人同时被多个职位选中。

③以双向选择为标准。

由于单纯以人为标准和单纯以职位为标准，均有欠缺，都可能造成职位空缺。

因此，结合使用两种方法，即从职位和人双向选择的角度出发，才能合理配置人员。

,3，薪酬管理的任务是什么？薪酬管理必须做到：对建立企业价值和组织观念提供强有力的支持，与企业经营战略相辅相成、相得益彰。

对企业员工来讲，其发挥效力的基本前提是：在外部具有竞争性，在内部具有价值分配公平性和价值获得对等性。

基于企业和员工两方面的考虑，薪酬管理的目标应是在相关约束条件下达到企业吸引人才、使其持续服务和激励其产生佳绩。

4，工作分析一般要进行哪些方面的分析?答：四个方面的分析：（1）工作名称分析；（2）工作规范分析；（3）工作环境分析；（4）工作条件分析5、工作分析有怎样的程序？答：一、准备阶段：确定工作分析的目的和用途、成立工作分析小组、对工作分析人员尽心培训、做好其他必要的准备二、调查阶段：选择信息来源、选择收集信息的方法和系统三、分析阶段：整理资料、审查资料、分析资料四、完成阶段：编写工作说明书、对整个工作分析过程进行总结、将工作分析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面1、6、简述人力资源计划的制定程序：人力资源规划制定的程序包括：确立企业的发展战略与目标，调查以收集制定人力资源规划所需要的资料，制定规划，规划的实施、反馈与评估。

7、简述内部招聘和外部招聘的利弊。

内部招聘的优点：对人员了解全面，选择准确性高，了解本组织，适应更快，鼓舞士气，激励性强，费用较低。

缺点：来源少，难以保证招聘质量，容易造成“近亲繁殖”可能会因操作不公等造成内部矛盾。

外部招聘的优点：来源广，有利于招到高质量的人员，带来新思想、新方法、树立组织形象。

缺点：筛选难度大，时间长，进入角色慢，了解少，决策风险大，招聘成本大，影响内部员工积极性。

8、叙述绩效管理的基本程序1.准备阶段。

它是绩效管理活动的前提和基础；2. 实施阶段。

实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程；3.考评阶段。

它是绩效管理的重心，它关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果以及涉及员工的当前和长远的利益；4.总结阶段。

它是绩效管理的一个重要阶段；5.应用开发阶段。

它是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点9、绩效指标的设立应当达到的基本要求有哪些？随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营操作情况；能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施；区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行；对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面；由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基10、基本薪酬的设计步骤是怎样的？1、薪酬调查，薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。

它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的基础，2、确定薪酬原则和策略，薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。

在充分了解企业目前薪酬管理的现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，以此为基础确定企业的有关分配政策与策略，例如不同层次、不同系列人员收入差距的标准，薪酬的构成和各部分的比例等。

3、职位分析，职位分析是薪酬设计的基础性工作。

4、岗位评价，岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题5、薪酬类别的确定，根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别6、薪酬结构设计，薪酬的构成因素反映了企业关注内容，因此采取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的薪酬构成。