商业银行客户关系管理

商业银行客户关系管理摘要目前国有商业银行业务发展关键是客户关系管理(CRM)和金融产品创新与营销在这些方面南方经济发达地区商业银行比中西部地区商业银行先走一步学习借鉴他们经验和做法对调整农业银行乃至其他国有商业银行客户群体结构适应加入WTO后外资银行对优良客户竞争具有特别重要意义一、深圳、江苏、苏州三地农行基本情况(一)综合经营实力强截至2001年底深圳分行各项存款390亿元较上年增幅26％；贷款为262．3亿元；外币存款67397万美元；国际业务结算量33．7亿美元外汇结算收益4567万元人民币全行实现利润8亿元江苏省分行营业部各项存款270亿元；各项贷款129亿元；实现利润3亿元苏州市农行各项存款500多亿元；各项贷款270亿元；不良贷款占比8％；国际业务结算量80．6亿美元；实现利润6亿元；各项经营指标在同业市场名列第一(二)业务结构调整快三地农行根据区域经济金融环境及产业结构调整加速自身业务结构调整和转型如深圳分行个人业务类信贷资产达90多亿元占全部信贷资产1／3以上苏州市农行围绕发展国际业务在机构设置、资源分配上紧跟外向型客户其业务收入60％以上来自于国际业务(三)客户营销体制新按照“全面面向市场和客户原则设置机构”要求三地农行着力加大了前台部门直接营销考核力度一级分行前台部门既做“自营”业务也履行系统管理职能从而真正实现了全行上下联动营销如深圳分行公司业务处既承担客户调查和系统管理职责又自营管理了40余家客户3 6亿元贷款(四)实行个性化、差异化分层营销策略三地农行不仅对公司类客户进行了细分还强化了对个人VIP个人客户重点营销如深圳分行设立4家金牛理财中心在营业柜台设置了33个贵宾室和71个大户窗口对个人存款超过10万元和超过100万元个人都建立个人信息档案在农行营业大厅不同窗口办理业务并享受不同服务待遇二、客户关系管理措施与经验(一)根据客户关系管理需要调整公司类批发业务营销体系1．明确界定前后台业务部门职能形成前后台部门良性互动支持关系提高营销层次和经营水平如深圳分行重新调整了分行内设机构推进机关职能转变使分行从后台走向前台不仅承担系统管理职能而且承担直接经营任务前台处室直接面向客户提供资产、负债和中间业务等综合服务形成分、支行共同面向市场支行间联合发展整体竞争格局2．在细分市场和客户基础上对不同客户实施差别化、个性化营销和服务策略如苏州分行根据信用状况、规模大小、财务指标、产业前景等将客户细分为黄金客户、重点客户、优质客户、一般客户、限制客户、淘汰客户在此基础上实行不同贷款审批和计划管理政策如对黄金客户贷款计划随报随批；对重点客户贷款计划事先报告、优先安排；对优质客户贷款计划只有通过存量结构调整用清降计划进行安排；对调整、限制、淘汰类客户信用总量只准下降不准增加3．一级分行直接经营和管理重点客户实行扁平化管理如深圳分行对4 0余家黄金客户36亿元贷款直接上收到公司业务处管理并把贷款日平均增量、收息额度、对公存款日均余额、国际结算量、利润额等指标纳入处长和处室员工绩效考核并与奖励工资挂钩4．对公司类批发业务贷款风险控制前移到授信环节改变以往单纯按单笔贷款控制风险做法如苏州分行对客户授信这一环节非常严格确定授信额度主要指标是客户实有资本金、所有者权益、上年实际盈利水平等这些做法比较符合国际上银行业通行惯例也有利于把对信贷风险控制从单笔业务前移到对整个客户风险控制上同时也解决了客户融资效率问题5．实行不同特色客户经理制建立对公司类批发业务支持体系(1)对客户经理等级管理如苏州分行将客户经理划分为高级客户经理、一级客户经理、二级客户经理、三级客户经理和见习客户经理五个等级客户经理等级采取考试和考评相结合办法依据其政策理论水平、工作能力、工作业绩等因素来确定每年评定一次客户经理在考试合格以前一律确认为见习客户经理不同级别客户经理在工资待遇、授权、分管客户规模上区别较大深圳分行推行《外勤人员考核办法》将外勤人员按当年绩效考核指标划分为助理客户经理、初级客户经理、中级客户经理、高级客户经理、资深客户经理六个等级对客户经理实行动态管理每年年终评审调整一次(2)对客户经理建立科学考核奖励办法如苏州分行对客户经理主要考核业务拓展、工作质量、业务管理水平三大类每一项指标又细分为多项内容如业务拓展指标包含新增优质客户、企业存款增长率、贷款归行率、新增外资项目、管辖客户国际结算量、新增信用卡发卡量等；工作质量指标包含有不良贷款下降、不合理信用下降、表内及综合收息率等客户经理按不同聘任等级实行岗位工资制按照“以能定级、以绩定酬、拉开差距、激发活力”原则对考核优秀及拓展、管理客户业绩突出者按各有关规定进行奖励并根据业务发展需要按客户经理等级分别核定必要公关费用深圳分行按照考核结果与奖金挂钩原则分定性指标和定量指标两个方面进行等级评定和年终考核定性指标分素质衡量指标(能力结构指标、知识结构指标)和工作态度指标；定量指标以利润指标为核心对资产、负债、中间业务考核均依据相应系数换算为利润指标进行考核即将贷款利息收入、不良贷款变化率、一般存款、同业存款、银行卡业务、国际结算收入、国际结算量等指标按照规定系数全部折算为利润进行考核绩效利润指标因客户经理级别不同而不同(二)个人零售类业务发展依靠产品创新和不同营销策略1．对零售类个人客户进行细分实施差别化营销与服务如深圳分行创办“金牛理财中心”推出客户分层次服务办法使理财中心成为营销零售业务集中场所深圳福田支行根据其“50％储蓄存款来源于该行不到1％大户”这一情况为避免传统服务方式导致劣质客户驱逐优良客户现象发生在理财中心推出客户分层次服务办法将客户区分为普通客户、VIP客户、高级VIP 客户三个等级(VIP客户标准为日均存款100万元或个人资产200万元以上客户)理财中心大厅设有贵宾窗口、大户室、“一站式”个贷办理区、VIP休闲区、VIP活动区等客户等级不同享受服务不同该行还将目前没有业务往来重点公司客户重要岗位人员以及证券大户、保险公司VIP客户、多次置业富裕阶层、发展前景良好公司负责人等作为潜在VIP客户进行重点营销2．依托零售业务品种创新发展消费信贷业务从而调整信贷结构和客户结构如深圳分行结合住房制度改革和社会安居工程建设推出个人住房楼盘按揭(抵押贷款)并在辖区内全面推广二手楼按揭贷款、汽车消费贷款、金牛理财个人消费信贷套餐业务深圳市龙岗支行对现有产品进行资源整合推出了定期一本通、活期一本通、缴费一本通、银券通、卡折对转等业务品种江苏省分行营业部推出二手楼按揭贷款、出租车跟营贷款(出租车营运证做质押)受到社会广泛欢迎3．零售业务发展与银行卡紧密结合以银行卡为载体实现业务间联动效应如江苏省分行营业部2001年推出校园卡、烟草卡、联名卡通过与高等院校合作并与助学贷款有效结合起来实现校园消费一卡通同时利用移动POS 方便划收划付功能解决了烟草收购中个体户款项收缴问题4．零售业务发展与公司类批发业务紧密结合如深圳市龙岗支行在支持房地产开发商时对前期开发性贷款用中长期流资或固定资产贷款解决房地产商在销售楼房时对购买商品房业主发放按揭贷款同时归还房地产开发贷款商品房按揭贷款通过银行卡发放业主人住后再用银行卡代收水电费、电话费、物业管理费等从而带动批发类贷款和零售业务、储蓄存款、发卡量、卡消费额和卡交易量各项业务指标增长实现了各项业务之间联动效应(三)把国际业务经营管理作为主体业务对待集中资源优先发展1．根据业务经营特点和客户资源设置不同管理体制江苏省分行营业部、深圳分行均单设国际业务部是辖内外汇业务单证处理中心、押汇业务中心具体负责外汇业务管理和指导苏州分行国际业务部是作为分行内部一个职能部门以分行名义直接对外经营本外币业务同时承担对全辖外汇业务管理职能2．国际业务与信贷业务紧密互动与支持深圳龙岗支行在各项业务考核指标中国际结算指标占到30％对信贷管理部门员工也有国际业务结算、外币存款等考核指标苏州农行开办外汇类融资品种有外汇担保项下人民币贷款、人民币保函业务、进出口押汇、打包贷款、进口开证、福费廷、提货担保、出口退税保证贷款等3．国际业务部门与公司业务处、信贷管理处、资产负债比例管理处在贷款营销、规模与资金安排、贷款审查与审批等方面实行良性互动真正在具体业务和工作措施上实现本外币一体化经营三、体会和建议(一)客户分类是客户关系管理基础1．客户分类基础是细分市场各地区域内客户资源等级确定标准城区行与农村行不同发达地区与不发达地区不同行业不同新注册客户、新准入客户和存量客户不同全省不应一个标准应因地制宜严格细分按照不同企业、行业制定不同认定标准对客户分类提供相应服务和营销策略实现银企双赢目标2．明确客户经营重点随着农业银行市场定位重新确立经营重点逐步转移城区行业务经营管理重点应从清收盘活转移到开发优良客户方面在发展中解决过去遗留问题不断壮大客户群体3．按照信用风险总量管理客户对存量客户管理应以信用总量来划分信用总量越大客户风险越大对银行牵制作用也越大对这样客户不能简单地以信用等级分类管理应根据单个客户信用总量制定不同管理办法如果与一般客户采取相同等级管理办法信用等级变化会增大银行风险管理难度4．区别对待新准入客户通过市场营销新准入客户之间差别较大若按照同样标准认定新准入客户都是A级做法不是实事求是、客观公正工作态度会造成对客户关系维护难度据深圳分行介绍世界零售业巨头沃尔玛公司刚登陆广东市场时按照总行标准及测算公式其综合评价仅30多分当年亏损达2亿多元属于C级类客户完全不符合农行客户支持和市场准入要求深圳分行在综合考虑该公司实力及发展潜力后不但对该公司发放了巨额贷款而且还采用了信用放款方式实现了良好经济效益(二)银行对客户风险控制重点必须前移而非后置严格授信管理是控制风险基础强化风险管理应该从信贷后台向前台转移客户授信业务在风险管理中非常重要授信额度必须根据客户有限责任来确定现行授信指标体系过多依赖企业财务报表做法是不十分科学与国际银行业惯例也有所差别对公司类客户各级贷审会审议主要内容应该是对客户综合授信而不是把主要精力都放在每一笔具体贷款或项目资料审查和审批上在客户授信额度内分业务品种和贷款权限办理具体业务尽可能简化业务流程提高业务处理效率以适应当前客户竞争白热化需要(三)一级分行直接经营重点黄金客户是提高营销层次和服务水平关键深圳分行从2002年开始将公司业务处推向前台除进行系统管理之外还有自营近36亿元贷款任务农行许昌分行在2002年年初成立了“优良客户服务中心”从全辖筛选出27家优良客户纳入客户服务中心直接管理由市分行有关科室分别负责贷款调查、审查和审议职责提高了经营层次和工作效率(四)外汇类客户是调整农行客户群体结构“突破口”之一必须高度重视国际业务发展1．提高对国际业务认识从三地农行发展来看国际业务是农业银行一项主体业务不应仍放在中间业务地位上去认识；国际业务快速发展才能适应加入WTO后全球经济金融一体化市场竞争需要；外汇类客户在法人治理结构、经营管理水平、市场反应能力、管理者基本素质等方面普遍较好是各家银行重点争夺客户；国际业务具有投资小、风险低、收益高特点是农业银行效益增长点因此我们认为各级行管理者对国际业务发展忽视可能会带来农业银行发展战略上决策失误后期纠正将会付出更高昂代价2．国际业务发展亟待上下级行联动、行内部门之间联动、本外币业务联动客户与银行关系是在业务发展过程中逐步建立起来每一个客户每一笔业务都涉及诸多部门因此客户关系管理是一个系统工程只有分、支行联动、业务部门联动才能为客户搞好服务任何一个部门、一个环节出现问题都会影响我们与客户之间关系有些大系统客户和公司客户如果总行、省分行自上而下营销会降低基层客户营销工作压力和营销成本在资源配置上要彻底打破人为地域界限对好客户、好项目都能及时得到全省农行资源集中支持在业务创新上也需要各部门配合将已有产品资源整合为客户提供一揽子服务3．国际业务金融产品业务流程需重新设计不能和人民币业务等同起来沿用一种模式农业银行与其他银行比较起来国际业务发展能提供金融产品相对较少如果国际业务部提供金融产品如打包贷款、押汇贷款、出口退税贷款等和人民币客户一般流动资金要求一样就失去了国际业务金融产品特点影响农行对客户吸引力在资金和规模上保障外汇业务产品实施政策力度不够如目前出台有些信贷政策忽视了外汇业务特点将信贷规模分为自主类、引导类、专项等几种但对外汇业务新增信贷规模规定模糊增加了下级行操作难度使外汇业务发展受到信贷规模限制南京爱立信公司从国内银行转移到花旗银行主要原因就是因为国内银行提供包买应收款业务与花旗银行相比没有灵活性4．加快国际业务新产品引进、营销和推广目前河南省农行急需引进和开办是西联汇款业务、福费廷业务、代客外汇买卖业务亟待引进国际业务软件是从省行到县支行三级外汇业务处理系统(五)个人零售类业务是亟待加强一项主体业务1．结合当地经济发展水平和市场需求开发和设计个人业务产品解决目前金融超市内个人金融产品同构化现象当前河南省农行个人业务发展较快但与三地农行相比还有差距主要原因是金融超市内产品全国一样、全河南省一样同构化现象比较严重缺乏分地区、分客户、分类型个人业务金融产品因此要抓紧解决这一问题2．个人业务类金融产品创新必须以科技为支撑以银行卡为载体网络银行发展在南方三地农行已初显端倪也是农业银行竞争重要工具如三地农行普遍设立自助银行服务、网上银行、电话银行、企业银行、客户呼叫中心等为客户提供了周到、快捷、高效、安全服务网络银行发展带来新业务产品、新结算手段、新中间业务等这一切均离不开科技和银行卡支持3．对零售业务客户进行分类管理据调查我国不足20％人掌握了社会上80％财富这为银行个人业务拓展提供了广阔市场空间此外系统客户、代理业务增加大大加剧了窗口服务业务量原有服务方式可能导致对优良客户服务不及时、不到位等问题因此对零售客户进行分类管理和服务十分必要从而满足客户高品质生活和金融服务多样化需求4．加强对个人业务营销和管理目前农行个人业务除个贷产品在金融超市集中办理以外一般个人业务在窗口办理这种管理方式不能为大户提供差别化服务尽管目前还没有能力在每个网点设立贵宾室、大户室、理财室但是在城区行有条件网点可以设置贵宾窗口或对优良客户发放贵宾卡提供员工接待、业务指引、通知服务、免填单服务、利率优惠等不同于一般客户特殊待遇满足优良客户快捷、安全、保密、自尊心理需要从而维护和稳定客户另外个人业务产品营销和宣传方式除在金融超市和营业窗口发放农行个贷产品宣传折页外可在郑州召开大型金融产品推介会、新闻发布会等多种高层次营销活动展现农业银行国有商业银行新形象(六)加强农行客户经理队伍建设由当前产品经理向真正意义上客户经理转变1．严格挑选客户经理在全省农行系统公开招聘；在社会上公开招聘有一定特殊关系资源人员担任专职或兼职客户经理2．建立科学考核指标体系以利润为核心加大对客户经理考核与奖励力度3．对客户经理要按特殊人才给予一定优惠待遇以吸引人才和留住人才尤其是对那些有客户资源和社会关系资源客户经理在费用开支、交通通讯工具配备、工资奖励政策等方面要有差别4．强化对客户经理培训使客户管理逐步从产品经理向客户经理转移以河南省农行系统为例目前客户经理大部分是从信贷人员演变而来只能起到信贷产品经理作用在专业教育背景、业务创新能力、综合素质、公关能力、外在形象等方面远远不能达到商业银行对客户经理要求因此必须及早对客户经理进行专业系统培训包括选送一批有潜力客户经理到国内大学进行半年以上专业学习和系统训练使产品经理向客户经理转移这是当前客户管理工作首要任务(七)在业务创新和业务发展上必须强力推进思想解放1．推进思想解放基础在于明确差距人人皆要有强烈忧患意识2强化全体员工忧患意识和责任感关键在于必须大力推进机制创新强力推进干部管理制度和用人机制创新建立固定干部能上能下、淘汰流转机制；建立多元化收入分配机制和多元化薪酬分配框架在收人分配和薪酬上必须拉开距离在工资总额指标控制条件下可以把长期培训、出国考察等作为奖励；在指标体系设置中突出利润总额和人均利润把利润作为对一个行整体管理水平评价指标符合国际上通行标准也有利于基层农行在业务安排上树立长期发展观点单个指标增长并不能说明一个行整体业务发展3．内部组织机构设置必须面向市场、面向客户尽快成立黄金客户服务中心并单独作为一个经营部门对中心内员工向全省公开招聘将全省一批优良客户统一集中到省行管理和经营由省分行统一客户授信、统一贷款审查、统一客户营销、统一培训人力资源从而降低营销成本有效整合系统功能和资源提高经营层次和服务水平充分发挥省分行在业务经营中龙头作用实现真正意义上经营重心上移前后台部门在相互制约同时更要注重业务传导效率前台部门可作为经营部门不再纳入机关编制管理而是作为由行长直接领导直属业务经营部门员工和客户经理一样完全实行绩效工资考核信贷管理部门作为贷款审查中心对其要建立优良客户增长率、优良客户贷款月均增长额、对公存款月均余额、收息额增长率和国际结算量等业务发展类考核指标并纳入绩效工资挂钩指标内严格考核这样可以有效地解决前后台共同面向客户、提高审批效率问题整合资源收缩管理环节将城郊区支行监督保障部门、后勤部门职责上收由二级分行实施集约型管理推进业务经营机构扁平化管理要按照“统一布局、统一营销、统一考核、统一形象宣传”要求对城区支行实行除财务相对独立核算以外一体化管理形成规模经营合力。