公司治理模式

中国特色公司治理模式

中国特色公司治理模式是在中国特定的政治、经济和文化背景下，结合中国国有企业改革和发展的实际情况，形成的一种具有中国特色的公司治理模式。这种治理模式以党的领导为核心，以国资管理为重点，以法人治理为基础，以社会监督为补充，形成了一个四位一体的并行机制。

具体来说，这种治理模式的特点包括：

1. 党的领导：通过党纪约束和党的组织建设，保证党和国家方针政策、重大部署在国有企业贯彻执行，保证党对国有企业的政治领导。

2. 国资管理：通过“管资本”为主的管控方式，规范国企资本运作，保证国有企业履行和实现国有资产保值增值的责任，维护资本安全，提高资本回报。

3. 法人治理：通过公司法及公司章程规定的股东会、董事会和监事会规范运作，以及公司治理中加强党的领导，实现治理制度体系互补、协同、匹配，推动治理制度体系形散神聚、纲举目张。

4. 社会监督：通过外部审计、中介监督、公众和人大监督等机制，对国有资产安全以及国企社会责任等享有知情权，并对其加以外部监督。

此外，这种治理模式还强调制度体系衔接与匹配，推动生动实践与经验做法上升为制度规范，推进中国特色现代企业制度系统化、规范化、长效化。同时，注重增强公司章程、公司治理中加强党的领导、治理主体议事规则、“三重一大”决策机制、授权管理办法等关键核心制度之间的严密衔接、有机融合，以及确保制度刚性执行与落地。

总的来说，中国特色公司治理模式是一种具有中国特色的公司治理模式，它以党的领导为核心，以国资管理为重点，以法人治理为基础，以社会监督为补充，形成了一个四位一体的并行机制。这种治理模式既考虑了中国国情和国有企业特点，又借鉴了国际先进经验，旨在推动国有企业改革和发展，提高企业效率和竞争力，实现国有资产保值增值。

1 什么是公司治理

1．1公司治理的概念及公司治理的内涵

公司治理，从词义上讲，它最初来源于英文词corporategovernance的中文翻译。国内有“公司治理”、“公司治理结构”和“法人治理结构”的不同译法，但其内涵并无明显区别。一般说来，对公司治理概念的理解至少应包含以下两个层次含义： 1．公司治理是一种合同关系。公司被看作是一组合同的联合体，这些合同治理着公司发生的交易，使得交易成本低于由市场组织这些交易时发生的交易成本。由于经济行为人的行为具有有限理性和机会主义的特征，所以这些合同不可能是完全合同，即能够事前预期各种可能发生的情况，并对各种情况下缔约方的利益、损失都作出明确规定的合同。为了节约合同成本，不完全合同常常采取关系合同的形式，就是说，合同各方不求对行为的详细内容达成协议，而是对目标、总的原则、遇到情况时的决策规则，分享决策权以及解决可能出现的争议的机制等达成协议，从而节约了不断谈判不断缔约的成本。公司治理的安排，以公司法和公司章程为依据，在本质上就是这种关系合同，它以简约的方式，规范公司各利害相关者的关系，约束他们之间的交易，来实现公司交易成本的比较优势。 2．公司治理的功能是配置权、责、利。关系合同要能有效，关键是要对在出现合同未预期的情况时谁有权对决策作出安排。一般来说，谁拥有资产，或者说，谁有资产所有权，谁就有剩余控制权，即对法律或合同未作规定的资产使用方式作出决策的权利。公司治理的首要功能，就是配置这种控制权。这有两层意思：一层是，公司治理整顿是在既定资产所有权前提下安排的。所有权形式不同，比如债权与股权、股权的集中与分散等，公司治理的形式也会不同。另一层是，所有权中的各种权力就是通过公司治理整顿结构进行配置的。这两方面的含义体现了控制权配置和公司治理结构的密切关系：控制权是公司治理的基础，公司治理整顿是控制权的实现。

另外，对于公司治理定义，除了上述的内容之外，还应该从更广泛的利害相关者的角度，从权利制衡与决策科学两个方面去理解。这一点就是公司治理的内涵，主要包括狭义和广义两个方面——狭义上的公司治理是指在企业的所有权与权分离的情况下，投资者与企业之间的利益分配和控制关系；广义上的公司治理，是关于企业组织形式、控制机制、利益分配的所有法律、机构、文化和制度的安排，其界定既包括企业与所有者(shareholder)之间的关系，还包括企业与利益相关者(stakeholders,如员工、顾客、供应商、社区等)之间的关系。这一制度安排决定企业为谁服务、由谁控制、风险和利益如何在各利益集团之间进行分配等一系列问题，其合理性如何是企业绩效最重要的决定因素之一。

高层管理者的报酬激励机制

——以蒙牛和中旺集团为例

报酬激励机制一般由固定薪金，股票与股票期权，退休金计划等构成。我国公司中，建立健全高层管理者的利益激励机制应注意：（1）应把高层管理者作为独立的利益主体对待；（2）必须改变高层管理者收入形成的方式；（3）高层管理者的收入组成：工资，奖金，股份收入。

高层管理者激励机制的主要内容

报酬激励机制

年薪制 ，股票期权

经营控制权激励机制(指那种能在事前通过契约加以明确确定的控制权权力，即在契约中明确规定的契约方在什么情况下具体如何使用的权力。)

剩余支配权激励机制（是对远期或长期的激励，表现为向高层管理者大幅度转让剩余支配权。对它的分配表现为如何在股东和高层管理者之间分配事后剩余或利润，公司得到的剩余越接近高层管理者开创性努力，激励效果越好。）

声誉或荣誉激励机制（高层管理者的声誉，荣誉会带来明天的货币收入。）

聘用与解雇激励机制（声誉是经理被聘用或解雇的重要条件，高管对自身声誉看的愈重，聘用或解雇的激励作用愈大，已被聘用的经理既要承受外部经理市场的竞争压力，又要应对公司内部下级的竞争威胁，这种竞争使已被聘用的经理面临被解雇的潜在危机。）聘用与解雇对高层管理者行为的激励是资本所有者通过经理市场竞争自由选择经理人来实现的。

知识激励制度（知识信息快速更新，繁衍的新经济时代，防止知识老化，对高管尤为重要，为高管提供知识更新和获取新信息的机会，以提升其业务能力，增强自信心。）

一般情况下高层管理者的薪金支付主要是年薪制，而其他则是起到辅助作用。但是，今天人才的匮乏，单单依靠年薪制已不能留下人才，所以应该在较高的年薪的基础上多加些其他因素。但是，有的时候，企业也会因为各种原因而赶走人才。

牛根生与伊利总裁郑俊怀本是一起为伊利的成长立下汗马功劳，但随着集团规模的越来越大，他们之间渐渐出现了微妙的变化。郑俊怀为人友善谦逊，善于稳扎稳打；而牛根生像一头上足发条的猛牛，既能够冲锋在前，又能聚拢一批人才策划出独到的营销方案，而且为人仗义。牛根生作为副总分管了技术中心、调度、质管、基建、牛奶公司、供应公司、动力公司、销售公司、冷冻公司等十几个公司和部门，分管的员工占到了伊利员工的80%，郑俊怀感到了隐隐的不安，而牛根生一心工作对此浑然不觉。郑俊怀是伊利集团的创始人，没人能与其权威相比，然而，当牛根生等一批精英成长起来时，郑俊怀感觉到了前所未有的挑战，特别是对于牛根生这样可与之比肩的人物。他开始注意强化自己的绝对权威，凡是不听命令自作主张的，一律免职或辞退，从1996年开始，被他免职或辞退的公司高管达十几个人。董事会也基本上成为他的一言堂。而牛根生本就快言快语在无意之中得罪了郑俊怀并且多次抢走了其风头，因此，郑俊怀将其扫地出门。

公司治理的四种模式和未来发展趋势

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公司治理是指规范和管理公司运作的体系和方法，不同的治理模式对公司的发展和长远成功至关重要。本文将探讨公司治理的四种主要模式，并展望未来的发展趋势。