OEC管理体系培训材料

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海尔认为：当∑F动1＞ ∑F阻1和 ∑F动2 +∑F动 3 ＞ ∑F阻2 时向上的加速度增大，企业将加速发
展。
显然：日事日毕解决管理的问题： ∑F动1＞ ∑F阻1
日清日高解决管理的问题：
∑F动2+ ∑F动3 ＞ ∑F阻2 OEC在管理上的深层含义有三点：
1、企业管理是企业成功的必要条件 2、抓管理要持之以恒
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2、日清控制系统
日清系统是目标系统得以实现的支持系统。海尔在实践 中建立起一个每人、每天对自己所从事的每件事进行清理 、检查的“日日清”控制系统。它包括两个方面：一是“ 日事日毕”。即对当天发生的各种问题（异常现象），在 当天弄清原因，分清责任，即使采取措施进行处理，防止 问题积累，保证目标得以实现。如工人使用的“3E”卡， 就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。二 是“日清日高”。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断 提高。要求职工“坚持每天提高1%”，70天工作水平就 可以提高一倍。
日清体系的最关键环节是复审。没有复审，工作只 布置不检查，便不可能形成闭环，也不可能达到预 期效果。所以在日清中重点抓管理层的一级级复审 。复审中发现问题，随时纠偏。在现场设立“日清 栏”，要求管理人员每两小时巡检一次，将发现的 问题及处理措施填在“日清栏”上。如果连续发现 不了问题，就必须提高目标值。
3、 名词解释：
O-Overall全方位，E-Every每人每天每件事，C-Control&Clear控制和清理 4 、 OEC的思路与精髓： OEC的思路是：盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏。
OEC的精髓是：用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围

OEC管理法主要特点 管理法主要特点
• 管理思想科学务实
• PDCA • 生产现场采用瞬间控法 • 动态优化的目标管理 • 责任制考核 • 管理机制自行优化 • 严、细、实、恒 •方法运作深入浅出 方法运作深入浅出
OEC的具体含义 的具体含义 OEC解决的问题 OEC解决的问题
• 提高管理的精细化程度
目 录
一、 OEC的起源及发展 的起源及发展 二、 OEC的定义 的定义 三、OEC的思想基础 的思想基础 四、 OEC的构成体系 的构成体系 五、OEC的工作方法及工作思路 的工作方法及工作思路 六、OEC管理法的延伸 管理法的延伸
OEC的定义 OEC的定义
OEC 为如下英文的缩写 • O — Overall 全方位 每人、每天、 每人、每天、每件事 •C — Control & Clear 控制和清理 • E — Every（one，day，thing） （ ， ， ）
海尔的OEC管理 管理 海尔的
王水英
目 录
一、 OEC的起源及发展 的起源及发展 二、 OEC的定义 的定义 三、OEC的思想基础 的思想基础 四、 OEC的构成体系 的构成体系 五、OEC的工作方法及工作思路 的工作方法及工作思路 六、OEC管理法的延伸 管理法的延伸
OEC的起源和发展－－海尔管理发展四阶段 的起源和发展－－海尔管理发展四阶段 的起源和发展－－ •从无序到有序（84年-88年） 从无序到有序（ 年 年 从无序到有序 从有序到体系（ 年 年 从有序到体系（88年-90年） •从体系到高度（90年-92年） 从体系到高度（ 年 年 从体系到高度 •从高度到延伸（92年至今） 从高度到延伸（ 年至今 年至今） 从高度到延伸
斜坡球体论
日事日毕解决基础管理的问题， 日事日毕解决基础管理的问题， ≥∑F 使∑F止动≥∑F阻 日清日高解决加速发展问题

•不断优化的原则
•木桶理论
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OEC的三个构成体系
•目标体系
•指标具体，可以量化 •责任到人 •管理不漏项
•日清体系
•关键是复审
•激励机制
•三公 •即时
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OEC的六个管理方法
•岗位管理工作法
•即“事事都创新、人人都盈利”。
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SBU经营模型图
增值的 资源
资源
通过竞标 找出主体
每个员工都 是经营自我 的创新主体
创新
目标
激励
资源要增值
同比要增长
与国际先进 水平相比要 缩小差距
SST
与增值部分挂钩
对外一站到位的服务
对内一票到底的流程
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要求 1.定出目标值
先进目标值 计划目标值 现状 2.找出差距 3.分解到年月日
措施
1.有推进计划 进度 2.解决主要问 题的措施 3.责任到人 4.协作的问题
实施
1.工作记录 2.统计报表 3.专业职能监 控分析报告会 议
日清体系
职能日清 工作日清
一线员工 3E卡
1.制约系统 2.执行系统
1.自下而上报审 2自上而下复审 3.有落脚点 4.有见证性材料
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也叫“日日清”管理法
• 即全方位地对每人、每日所做的每件事进行控制和清理,
做到“日事日毕、日清日高”。
冰•箱 今天的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨天有所 31提.2%高，明天的目标要比今天的目标高。

人本管理
• 三、在人本管理指导下，管理 者不再把员工作为管理的对象， 而是战友和同盟军，管理者对 员工的态度将发生根本的转变， 真正从心底尊重员工，相信每 一个员工都能把工作做好，具 有做最佳员工的内在原始冲动。 而影响员工达此目标的主要因 素不是员工自身，而是管理者 提供的管理环境和对员工的正 确了解与恰当使用。
• •
营造公平环境与公平机制
• 1、建立管理制度体系，客观公平 • 2、建立积极健康的企业文化体系，营 造主观公平 • 3、任何时候，都不要把绝对公平当作 管理目标；绝对公平仅仅是一个理想 • 4、只要程序与机制是公平的，出现少 量不公平的结果，人们是能够接受的。
激励三层次理论
• 报酬激励：工资、资 金提升、表扬、尊重 • 成就激励：一是工作 成果中凝结的个人贡 献的体验；二是与别 人工作成果比较奖惩 的优势体验 • 机会激励：对工作本 身的热爱，对所从事 的工作与生涯目标的 适合性体验
人本管理
• 四、这种情况下，职工 的行为将发生根本的改 变；蕴藏在职工心理的 价值实现感、成就欲、 事业心、自强心理与主 动性、创造性将自然地 倾泻出现。将自学与管 理者一道，把工作做得 尽可能好，企业和员工 将得到共同的发展。
有效激励机制
• • • • 激励机制是日清控制系统正常运转的保证 条件 激励机制的原则： 一、公开、公开、公正 （行政）通过“三E”卡每日自计日薪，月底 兑现；（业务）通过销售业绩，依据双方签 定的合同兑现月薪、年薪 二、合理的劳动报酬 对每个岗位按点分配，量化考核，使劳动与 报酬直接挂钩，报酬与销量直接挂钩，多劳 多得
OEC管理法的实际运用
OEC管理法的三个基本控制系统 有效激励机制
目标控制系统
• 目标系统体现了企业发展的方向和 要达到的目的，将公司总目标分解为各 部门的子目标，再将子目标分解为每个 员工的具体目标值 目标系统建立的几个特征 A、指标具体，可以度量 B、目标分解时坚持责任到人的原则 C、做到管理不漏项