21种战略制定和运营管理分析模型.pptx

环境机会是影响公司战略的重大因 素，公司经营者应当确认并充分把 握每一个机会，评价每一个机会给 企业带来的成长和列和利润空间。
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环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋 势所形成的挑战，如果不采取果断的战略 行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地 位受到削弱。
政策、经济、社会环境、技术壁垒、竞争 对手等，对企业目前或未来造成威胁的因 素，企业经营者应一一识别，并予以规避 或采取相应的对策，降低企业经营的风险
4：SWOT分析步骤
一 环境因素分析
二 构造SOWT矩阵
三 制定战略计划
■ 外部环境分析
■ 将调查的出的各种因
素填入矩阵图
◆ PEST分析法
■ 按轻重缓急或影响程
◆ 五力分析法
度等排序方式，构造
（政策信息、市场调查、竞争 对手调查、其它渠道调查）
SWOT矩阵
◆ 将对公司发展有直接的、 重要的、大量的、迫切
影 响 3 影响大 度
2 影响不大
根据3项的评价
合计分数总和作 出优先排序.
1 很不重要
1 很不紧急
1 影响很小
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SWOT 分析
4.3：制定战略计划
制定计划的基本思路是： ◆ 发挥优势因素，分析劣势因素，并克服劣势因素。 ◆ 利用机会因素，识别威胁因素，并规避或化解威胁因素。 ◆ 考虑过去，立足当前，着眼未来。
『服务』：完善的售后服务体系，优质的服务，满意的客户群。
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SWOT 分析
4.1.2：OT机会与威胁分析（外部环境分析）
4.1.2.1: 机会（ Opportunity ）
4.1.2.2：威胁（ Threats ）

22项管理战略
明确目的
目的写在钢板上，方法写在沙滩上 锲而不舍是实现目的的必要条件，胜利往
往就在于坚持一下的努力之中 锲而不舍，金石可镂，锲而舍之，朽木难
雕。 精诚所至，金石为开。 多一份坚持，多一份忍受，胜利向他招手。
分割量化目的
半途而废，不是困难大，而是胜利间隔大。 目的必需详细，就会有实现的一天。 目的越明确、详细对达成目的就有剧烈的
自信与决心。
方向大于效率
学会放弃，人生当有所为有所不为。 围绕目的提高效率，脱离目的的效率不如
没有有效率，反而阻隘目的达成。 抓住重点，不要为琐事缠身而无暇顾及目
的。
目的与价值观吻合
完成的目的需求在公司一致的价值观下完 成。
马先驯而后求良，人先信 而后求能。人无 忠心，不可立于世。
亲和力与信任度是生存的武器，胜利的关 键。
安康产业是积德、利邦的朝阳产业。 以人为本，人才得到生长公司得生长。在
业的运营目的达成过程中完成公司及个人 价值观的实现目的。
明确详细的方案
目确实定后，需制定能达成目的的明确方 案。
制定方案必需思索实施方案需拥有的资源 及如何利用这些资源。
方案必需分解，并制定明确详细的行动方 案。
每天的目的必需达成
作好每件事情
专心专注于每件事情，这件事情才干做的 有深度。
作完一件事情再另一件事情，由于无人能 同时做好两件事情。
同一类事情最好一次完成。 第一次就把事情作对。
检讨是胜利的爸爸
经常检讨过去，总结阅历教训，以利继续 前进。
作最有消费力的事情
对指点最有消费力的事 情。
盲目从事，哪天黑那些歇，事倍功半。 方案是整理思想的过程，是检讨过往得失
的过程，是将模糊目的明确的过程，是再 发明的过程。

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第二节 企业战略管理
p 制定战略要回答的3大问题 1. 我们现在在哪里（Where are we now）? 2. 我们想到哪里去（Where do we want to go）?
– 进入哪个或哪些行业？ – 满足哪些顾客需求和为哪些顾客群服务 – 要取得的结果是什么?
3. 我们如何到达那里（How do we get there）? 应选 择什么样的竞争战略？
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1.1 战略管理理论的演进（续）
• 明茨伯格提出从5个“P”方面定义战略：计划(Plan)、 计谋(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观 念(Perspective)。
• 明茨伯格把战略分为5种类型：预想的战略(intended strategy)、实现的战略(realized strategy)、深思 熟虑的战略(deliberate strategy)、自发形成的战 略(emergent strategy)和未实现的战略(unrealized strategy)。
竞争优势： 低成本 差异化
良好的顾客响应
创新
图2-8 竞争优势的基础
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2.4 战略选择（续）
• 通过职能策略的实施，实现高效率、高质量、创新和 良好的顾客回应，以取得低成本和实现差异化，从而 赢得竞争优势。
• 高效率导致低成本，良好的顾客响应造成差异化，具 有创新和高质量的产品往往既能提高差异性又能降低 成本。
– 事业部(Business strategy)战略，也称为经营单位战略或经 营战略，内容是在选定的事业范围内，如何去竞争，因此有 时也称为竞争战略。
– 每个事业部下设不同的职能部门，职能部门的活动支持事业 部 的 发 展 ， 相 应 地 就 有 各 种 职 能 策 略 (Functional strategy) ，如生产运作策略、财务策略、营销策略等。

运营战略内容
一、纵向一体化(Vertical Integration)
纵向扩大自身规模或参股上下游企业
原料生产
原 料 加 零 部 件 制 总装
工
造
用户
零售商
批发 商
生产—营销链图
纵向一体化的决策的内容
A、方向决策(Direction Decision)
后向：朝原材料方向延伸，被看作降低成本或提 高保证供应程度的防御战略
1980年 85%的收入来自产品 品导向的战略不易提高
2000年 70%的收入来自服务 企业的整体竞争力。
客户忠诚度高 价值提升、增加附加价值 业务空间进一步扩展
HP 20亿元 产品70%
服务使其业务扩展100亿元 产品占3%
案例(Case)
背景：上汽公司，开始只有整车厂。
87年时只有整车厂。零部件厂的国产化率2.7%,4种零件 。当时国家政策：国产化率40%以上，自由进口；60%以 上，税减半。
自制、自己销售，其效率往往低于专业制造、 专业经营的企业
（2）加强控制
A、避免前、后向的变动造成生产大幅度波动； B、减少前、后向的竞争压力； C、信息畅通； D、相互之间合作、协调； E、对内部供应产品的质量、交货期、价格等能加强控制
纵向一体化的优势
（3）有利于企业的发展
企业间的竞争变成企业所在供应链之间的竞争。
在有些情况下，供应链上下游企业或是由于技术原 因，或是由于管理原因，不能满足企业的要求，但 短时间内又无法改变现状，这时企业采用纵向一体 化策略，使上、下游的业务满足企业要求，有利于 企业迅速发展。
纵向一体化的缺陷
纵向一体化在相对稳定的市场环境下是比较有效 的，但在顾客要求不断变化的背景下暴露出种 种缺陷：