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学习型组织建设案例编者：陈璧辉、严进案例1（HBS 9－303－061）：珠穆朗玛峰—1996作者：Michael A. Roberto Gina M. Carioggia翻译：严进苗玲玲1996年春天，险恶的珠穆朗玛峰斜坡上发生了令人难以置信的成就与灾难。
98个人成功地登上了珠穆朗玛峰顶峰，但令人悲痛的是，有15个人在珠峰丧身。
1996年5月10日，23个人到达了峰顶，包括Rob Hall和Scott Fischer这两位世界上经验最丰富的登山者，但Hall, Fischer和其他三个人在下山中遇暴风雪身亡。
其他人在黑暗与冰天雪地中徘徊了1个小时后幸存返回。
从那以后，人们一直想知道那天发生的事情。
珠穆朗玛峰的历史珠穆朗玛峰海拔8848米，位于尼泊尔和西藏的交界处。
1852年在印度的加尔各答，Radhanath Sikhdar 发现了喜马拉亚山的这座世界最高峰，几年后，英国探险家Andrew Waugh以先人的名义将这座山重新命名为“Sir George Everest”。
其实,当地的居民早就为这座伟大的山取了名字。
尼泊尔人称其为Sagarmatha，意思就是天上的女神，而西藏人则称之为Chomolungma（珠穆朗玛），意为宇宙之母。
1992年第一支探险队开始攀登珠穆朗玛峰，但这支由George Mallory率领的英国探险队没有到达山顶。
1924年，Mallory和队员们在再次攀登中失踪。
在首次有人成功登顶前，共有15支探险队进行了尝试，其中有24人死亡。
1953年5月29日，新西兰的Edmund Hillary和尼泊尔的Tenzing Norgay成功到达峰顶，这两个人成为整个世界的传奇。
这以后，陆续有很多人组织探险队尝试冲击珠穆朗玛峰，到19世纪80年代初，尽管很多人在努力中丧身，仍有100位登山者到达了峰顶。
1985年的探险是登峰历史的转折点。
美国登山家David Breashears 带着55岁的德克萨斯州富商一起爬上了高峰。
《组织与管理理论》课程作业1：联想：缔造学习型组织20世纪80年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已越来越不适应环境，其突出表现就是许多在历史上曾名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台。
因此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争能力，延长组织寿命，成为世界企业界和理论界关注的焦点。
联想从1984年20万元资金起家，到今天发展成为年销售额达到203亿元的巨型企业，其极富特色的学习型组织模式是成功的最主要原因之一。
以“第五项修炼”为基础的学习型组织理论的开山祖师彼得·圣吉（Peter M. Senge）曾说过：“未来惟一持久的竞争优势是有能力比你的竞争对手学习得更快”。
联想小资料柳传志曾在国防科工委十院四所和中科院计算所从事科学研究工作，1984年以20万元人民币投资，与其他10名计算所员工共同创办中科院计算所新技术发展公司，1989年成立联想集团。
1988年以30万元港币合资创办香港联想电脑有限公司，1997年，两家公司经过整合统一为联想集团有限公司。
柳传志作为公司的最高决策者和管理者，负责制定公司的长远发展战略，实现经营目标。
目前，联想集团已经发展成为国内最大的计算机产业集团，市值达到约900亿港币左右，位居香港股市十大上市公司之列；拥有员工10000余人；1999年实现销售收入203亿元人民币，连续两年位居全国电子百强第一名；销售联想电脑125.8万台，连续四年位居中国市场第一，在亚太地区的市场占有率上升到第一；联想集团是国家120家大型试点企业集团之一，国家技术创新试点企业集团之一，已成为国内最具影响力的高科技公司。
2000年6月，联想集团被《商业周刊》评选为“全球最佳科技企业”第八名。
一、以“第五项修炼”为基础的学习型组织理论20世纪80年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已越来越不适应环境，其突出表现就是许多在历史上曾名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台。
融合企业文化与人力资源管理构建学习型组织案例郑州宇通客车股份有限公司（简称“宇通集团”）成立于2003年9月11日，下属企业有十五家之多，总部设于河南省省会郑州市。
是以资产为纽带组建的涵盖客车、工程机械、零部件、房地产等行业的大型综合企业集团，是亚洲生产规模最大、工艺技术条件最先进的大中型客车生产企业。
宇通有一支高素质的管理团队，建成了一支特别能战斗的员工队伍，重视“以人为本”是宇通获得永续发展的根本动力。
一、宇通公司文化特色基础的稳固程度决定了大厦的高度和厚重程度，同样，宇通公司不仅提出打造百年企业，更提出了百年企业的文化追求。
宇通公司形成了“敢为天下先”的企业精神和“追求卓越，创新无限”的企业理念，并形成了“用户至上，忘我工作，追求卓越，团队协作”的团队建设原则。
（1）“学习力”是企业发展之源。
宇通公司从1993年起，就有了“40+4”制度，即每位员工每周工作40小时，学习培训4小时。
1997年，宇通客车上市后，公司这种制度得到了进一步加强，人均学习培训的时间每周超过6小时，相应就有了“40+6”制度。
（2）“创新力”是企业发展之基。
“创新”是宇通文化的第二要义。
从1993年首批股份制改革试点，到1997年宇通公司股票成功上市，一步步推动了公司机制、技术和管理等方面的创新，使企业的创新意识步入了一个新阶段。
（3）“约束力”是企业良性发展的保证。
宇通在按民营化的模式运行后，制定了这样一个苛刻的规定：凡因公受收的礼品，价值在100元以上的，必须上缴，否则，收礼人将被解除劳动合同。
（4）人性化关怀是企业发展的“向心力”。
宇通公司流传着这样一个故事。
2002年6月，公司董事长汤玉祥带领数十名当天加班的中层干部和技术人员为试制车间牛主任的女儿补满月酒。
“人心都是肉长的，牛主任为工作耽误了女儿的满月酒，我们不能让他将来无法向女儿交代”。
汤玉祥如是说。
二、宇通公司人力资源管理特点宇通有一支高素质的管理团队，建成了一支特别能战斗的员工队伍，重视“以人为本”是宇通获得永续发展的根本动力。
上市公司“学习型组织”建设案例简介受某上市公司公司的邀请，深圳爱科神企业管理咨询有限公司于2003年上半年，为该公司中高层经理人进行了为期6个月的学习型组织建设的辅导。
现将我们的体验分享如下，欢迎交流：一、辅导方式：黑格尔说：“方法是至高无上的。
”没有好的方法，任何理想将变成空中楼阁。
将学习型组织的理念和方法，系统地应用于工作和生活中，不断练习，反复总结，直到养成新的习惯是我们进行辅导的主要目的。
1、领导重视(需求真实)公司总裁非常重视学习型组织的建设，充分信任咨询公司的安排，多次在公司高层会议强调：“辅导不及格的干部，公司将就地免职”。
正是有了总裁的全力支持，我们的辅导才能在面临较大困难下，顺利进行，取得了良好的文化和经济效益。
2、案例讨论（理论联系实际，）问题存在于系统之中，而我们习惯于从局部出发，指责其他部门，维护小团队的利益，结果每个部门形成了保护壁垒，公司内部无法沟通。
比如，在分析客户不满时可以追溯到工艺部门，工艺水平下降---由于公司规模扩大---人员分流---暴露技术干部储备不足---技术骨干没有经过培训和考核就得到提拔---造成整体管理水平下降---技术人员普遍沟通能力不足---无法很好地消化销售和生产信息---影响了产品质量---客户退货---提高了生产成本---导致交货延期---客户不满---损害公司形象---客户流失。
结论，每个部门，每个人都与客户满意度有关。
3、角色扮演（换位思考）角色换位体验，大家加深了沟通。
领导放下架子，员工更加理解领导。
领导主动与员工沟通，员工敢于讲真话，及时发现了系统存在的问题，提高了工作效率，促进了情感交流。
人最容易犯的错误，就是喜欢把自己的价值观强加在他人的身上，因此造成沟通的不畅，当我们不断变换自己的角色时，我们更容易理解他人。
当我们的观念变化时，世界就变的如此美丽。
许多干部角色转换，把客户，同事，家人当成学习的榜样，收到了意想不到的效果。
4、个别辅导（定点拆除）有部分领导开始对我们的辅导抵触很大，找借口不参加辅导，我们就私下进行个别辅导，有位高级工程师，认为：“赞扬他人是人格低下的表现，有拍马屁的嫌疑”。
凉山地区学习型组织案例今天咱就来聊聊凉山地区一个挺有意思的学习型组织案例哈。
在凉山有这么一个村子，叫幸福村。
以前啊，这村子里的人大多就是种点地，过着挺传统的日子。
但后来啊，村里出了几个爱琢磨、爱学习的能人，他们就想着，咱不能老是这么闷头种地，得有点新花样，让大家的日子过得更好。
于是呢，他们就发起成立了一个“致富学习小组”。
这小组可有意思了，成员来自各行各业，有种地的老把式，也有在外打过工见过世面的年轻人。
一开始啊，大家也不知道该学啥。
有人就提议说，咱先从种特色农产品开始吧，凉山这地方山清水秀的，肯定能种出好东西。
说干就干，他们就到处找资料，还请了农业专家来给大家讲课。
这专家一来，那可热闹了，大家围着专家问个不停，就像一群好奇的孩子。
有个大爷就问：“专家啊，你说这新的种植技术难不难学啊？我这老胳膊老腿的，能不能学会哟？”专家笑着说：“大爷，您放心，这技术啊，只要您肯学，肯定能学会，到时候收成好了，您乐得嘴都合不拢啦！”除了请专家，他们还组织大家互相交流经验。
比如说，谁家的地种出了特别好的果子，就把大家都叫到他家地里，看看人家是怎么施肥、浇水、除虫的。
这时候，大家就像发现了宝藏一样，眼睛都放光。
有个年轻人打趣说：“原来这果子长得好还有这么多门道啊，我以前还以为就是靠老天爷赏饭吃呢！”随着学习的深入，他们种的特色农产品越来越受欢迎，村子的名声也越来越大。
这时候，他们又不满足于只种地了。
有人提出，咱能不能搞搞乡村旅游啊？凉山这么美的风景，还有咱们独特的民族文化，肯定能吸引很多游客。
于是，大家又开始学习旅游方面的知识。
有人负责学习怎么接待游客，有人负责研究怎么开发旅游项目。
他们还组织村民们学习民族舞蹈、传统手工艺，这样游客来了，既能欣赏美景，又能体验当地的文化。
有一次，来了一群游客，村民们穿着漂亮的民族服装，跳起了欢快的舞蹈。
游客们看得可高兴了，纷纷拿出手机拍照。
一个游客说：“哇，这里的风景美，人更美，这一趟来得太值了！”通过不断地学习和实践，幸福村的变化可大了。
学习型组织案例分析报告第一篇：学习型组织案例分析报告联想学习型组织案例分析报告根据王教授教学安排,我认真阅读了有关资料。
包括：《联想：缔造学习型组织》；《管理学》第九章管理思想的新发展-学习型组织；《组织行为学》第十二章组织变革与发展-新型组织；谈谈我对现代企业学习型组织的认识。
在现实社会里并非重视学习的组织就是学习型组织，认为任何重视学习的组织都是学习型组织，这是不懂学习型组织实质的人的一种错误认识。
联想集团缔造的学习型组织有以下特征：第一，联想1984年起家至今的几十年，信息化、全球化使整个世界联系更加紧密化、快速化，各个方面的竞争更加激烈。
柳传志的团队生存在前所未有的激烈竞争中可以保持时时刻刻走在前沿，是因为比竞争对手学习的跟快更到位。
其应对着彼得·圣吉（Peter M.Senge）的名言，“未来惟一持久的竞争优势是有能力比你的竞争对手学习得更快”。
第二，联想进行一种组织化的、互动式、研讨式的学习，以及具有相应的组织结构，在学习上实行科学化的管理方式；联想不仅能从合作伙伴那里学到东西之外，还是一个非常有心的学习者，善于从竞争对手、本行业或其他行业的优秀企业以及顾客等各种途径进行学习。
柳传志所说：“联想今天能与国外厂商竞争到这种程度，确实反复研究过人家的管理方法”。
第三，环境的剧烈变化要求提高团队智商。
信息化、全球化和高科技的发展，任何一个组织要生存和发展，就要对这种迅速的变化和复杂的局面不断地做出恰当而迅速的反应。
要做到这一点，仅仅靠组织中少数人的研究和应对问题是不够的，必须发挥每一个人的智慧，进行全方位的应对。
联想具有较高的团队智商，能够激发每一个成员学习和创新的活力；柳传志有句名言：“要想着打，不能蒙着打”这句话的意思是说，要善于总结、善于思考、不能光干不总结。
实际上，联想是一个非常善于从自己过去的经验中学习的公司。
为了充分发挥每一个人的力量，联想注重全员、全方位、全过程的教育培训，截至目前已初步建成较完善的教育培训体系，从新员工“入模子”培训，接受联想企业文化的熏陶，到高级干部研讨班及管理培训班，从专业技能培训到理论务虚研讨，每年都坚持不懈地搞，并且不断将其健全、完善，务求实效。
1华为：创立于1987年的华为,历经30年的成长，从寂寂无名成长为领头羊。
截止2014年底，华为公司掌握的技术专利数量已在行业内处于领先位置.这显然是组织学习与创新学习的结果。
有人说，正是学习型组织的构建，使华为公司成长为有竞争实力的世界级公司。
学习的主体是人“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标"一条明确写进了《华为基本法》。
这也成为华为培训人才的宗旨和目标。
华为强调，人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标，但人力资本的增值靠的不是炒作，而是有组织的学习.而让人力资本增值的一条途径就是培训,华为的培训体系经过多年的积累已经自成一派，培养他们具备自我学习的能力。
华为旨在把自己打造成一个学习型组织，为此建立了一套完善的以华为大学为主体的华为培训体系.集一流教师队伍、一流教学设备和优美培训环境于一体,拥有千余名专、兼职教师和能同时容纳3000名学员的培训基地。
华为的培训对象很广,不仅包括本公司的员工，还包括客户方的技术维护、安装等人员;不仅在国内进行，也在海外基地开展。
同时还建立了网络培训学院，培养后备军.学习动力华为全面推行任职资格制度，并进行严格的考核，从而形成了对新员工培训的有效激励机制。
譬如华为的软件工程师可以从一级开始做到九级,九级的待遇相当于副总裁的级别。
新员工进来后，如何向更高级别发展，怎么知道个人的差距，华为有明确的规定，比如一级标准是写万行代码,做过什么类型的产品等，有明确的量化标准，新员工可以根据这个标准进行自检.不仅有任职资格制度的实施,华为还通过严格的绩效考核,运用薪酬分配这个重要手段，来实现“不让雷锋吃亏”承诺。
所以在华为不存在“大锅饭”问题，华为就是通过这样的方式,来识别最优秀的人,给他们更多的资源、机会、薪酬和股票，以此牵引员工不停地向上奋斗。
导师制华为是国内最早实行“导师制”的企业.华为规定绩效必须好，并充分认可华为文化,这样的人才有资格单位导师。
案例：以提高创造力为核心的学习型企业创建 ——莱芜钢铁集团有限公司 一、以学习为基础，营造组织学习氛围 莱钢确立了大学习观，着力把握学习的深刻内涵，而不是把学习局限在一般意义的举办培训班和集体学习上。
（一）莱钢的“学习”特点。与传统学习相比，莱钢所倡导的学习有以下三个特点： 一是注重对人自身完善和提高的学习。学习不局限于一般意义的获得知识和信息，更侧重于“人之所以为人”的健康品格和心态的培育，侧重于学习习惯和能力的培育。
二是强调与工作不可分离的学习。强调带着工作中的问题学习，强调“学”后要有新的行为，学习始终与实际工作相联系。
三是突出团队学习。莱钢既给员工创造条件，激发个人的学习热情，以个人能力的提高促进团队整体能力的提高，又通过各种形式的团队学习，使组织智慧高于个人智慧的简单相加之和。
（二）形成立体的学习网络。莱钢提出“让学习成为人人感受的生活内容”的理念，强化职工培训，拓展职工学习的途径，把企业办成一所大学校。
创造适合企业特点的学习形式。比如莱钢在拓展员工的品格、改善员工的心智方面，培养了一批自己的培训师，开发出“品格训练”和“心智体验”课，改变了传统的培训方法。品格训练是以案例分析、典型故事、做游戏等生动的形式营造一个大家都积极参与的气氛，通过互动式的讨论和研习，感受新的理念和思维方式。心智体验则是在精心设计的特殊环境和背景下，让员工组成团队，在身体力行的活动中认识自我，改善心智，熔铸团队品格。新的培训运用“体验”和“互动”等开放形式，使参与者在整个培训过程中都成为主角，在活动和讨论中共享学习成果，有效激发了员工参与培训的积极性。
以基层的学习环境作为基础。激励基层广泛开展群众性的学习活动，从“干什么，学什么，缺什么，补什么”过渡到“精一技、会两技、学三技”，在抓好岗位技能培训的基础上，开展多种技能培训，培养一支复合型的员工队伍，以适应企业改革发展的需要；拓展班组学习内容、丰富班组学习方式，各个单位结合自身特点有效组织，形成了“每周一题”、“每日一题”、“反省周记”、“班组周点评”、“深度汇谈”、“班后成果共享”等形式多样的基层团队学习模式；对岗位成才的典型加大奖励力度，形成尊重技工、崇尚技术、努力成才的良好环境。
通过多种方式形成立体培训体系。比如，以一专多能、文化知识、专业技术及管理理论、思想理论、在职学历培训以及品格与心智训练等形成的多领域培训网络，贯穿于莱钢的各个层面。此外，强调8小时以外充电学习，各单位根据自己的具体情况形成了“40＋4”（即每周工作40小时，学习4小时）或“40＋8”（每周工作40小时，学习8个小时）的业余培训模式。
目前，65％的职工有自己的学习计划、4l％的职工愿意自费参加学习。主动学习、持续学习，已成为广大员工的自觉意识和行动。
（三）拓展团队学习的领域。莱钢以“行”为重点，创新团队学习途径和方法，把团队学习贯穿于实际工作之中，拓展组织的学习力。
在莱钢，人们最熟悉的学习理念之一就是“工作学习化，学习工作化”。莱钢引导员工将工作当做学问来研究，使“上班要做三件事——工作、学习和研究”成为员工的座右铭，鼓励员工带着问题学习，把工作中的问题解决在公司的学习型环境中。共同学习、共同交流的风气，促进了知识在群体中传播、应用和增殖。比如在基层持续开展交流操作经验，探讨操作难点，共同提高岗位操作能力以及相关岗位开展“双赢共建，共同进步”、“标杆示范”等经常性的活动，效果明显。而以员工自己的名字命名的操作法更成为大家学习能力的具体体现和象征。
将各级组织的讨论、交流、总结等活动赋予团队学习的内涵，使隐性知识在整合的过程中显性化，达到“成果共享”，是莱钢强化团队学习的一个重要方式。莱钢有两大生产系统，一是转炉系统，一是电炉系统。电炉钢虽然只占公司产量的20％，但多年处于亏损状态，成为公司的包袱。2001年10月，莱钢把管理的重点放在电炉系统，将各个层面的专业人员，以及外聘专家教授，集中到一起，组成项目组，反复研究，分析电炉系统的管理、技术问题，充分研究和探讨，在“碰撞”与沟通中进行系统整合，形成了一个显性知识的结果《提高电炉钢系统核心竞争力工程方案》，这一方案成为电炉钢系统共享的成果，有效推动了整个系统的进步。不到一年，电炉系统实现了全精炼、全连铸、全一火成材和所有产品全赢利的“四全”目标，产能翻一番，增加经济效益近亿元。 二、抓住改善心智这个关键，培育员工积极的心态 莱钢通过组织学习在员工中培育积极的心态，以全新的理念促进人们转变思维模式，使之成为创建学习型企业的有力的思想保障。
（一）倡导员工的自省精神 任何个人和单位出了问题，遇到困难，不是先埋怨别人和客观条件，不是推诿扯皮互相埋怨，而是先向内看自己，先找出自己的问题，先研究自己解决问题和改进工作的办法和措施。莱钢极力促成这样一个环境，形成“不归罪于外”的思维模式。
（二）鼓励员工敢于向传统做法挑战 莱钢激励员工不被既定的做法和思想所束缚，敢于向权威和传统问几个为什么，从而强化了组织内的创造性工作。
（三）强化不自我设限的理念 促使大家不受常规和现状所限制，努力挖掘内在潜力，形成自我超越的积极心态。 （四）让员工学会“悬挂假设”的方法 当一个新任务、新课题提出来后，不是按照以往的经验先简单断定“做不到”和“不可能”，而是先把这个事物“悬挂”起来，在深度汇谈中找出它可能的因素及不可能的原因，然后逐一解决问题，让不可能变成可能。
（五）让员工在创造中充分感受生命的意义 通过建立愿景体系，让员工意识到自己虽然在平凡的岗位上，但却是为着伟大的目标而工作，在企业创造辉煌的时候也感受到个人人生价值实现的愉悦。集团公司建立了莱钢的共同愿景，各分厂和子公司都建立了各自的团队愿景，员工也有自己的个人愿景，形成了莱钢的愿景体系，将个人目标和组织目标、大目标和小目标的紧密结合，激发员工的工作热情。现在，莱钢员工最熟悉的一句话就是“工作着是美丽的”。 （六）树立双赢的理念。不去片面强调效益最大化，而是遵循“双赢共享，直到永远”的企业信条，与客户共谋发展。莱钢彻底改变了原材料采购中预付款不及时和采购中的短期行为，制定了大宗原料采购战略，与生产原料的重点供户结成战略联盟，建立了矿石、洗精煤、铁合金供应基地；构建了营销战略，与用户利益共享。
三、结合企业的实际，创建的方法和途径不拘一格 莱钢的创建工作始终与企业的各项工作紧密结合，将学习型组织理论运用于企业实际工作。
（一）创建工作更注重实际效果 莱钢不是单纯就创建而抓创建，没有将这项工作与企业正在做的事情相脱离，不是把它作为游离于企业实际工作之外的独立的活动。在推进过程中，将企业的发展过程看做是创建过程，创建的过程就是促进企业发展的过程，较好地解决了部分干部中存在的“做这项工作没时间、没精力、工作太忙顾不上”等模糊认识。将创建与解决本单位实际问题相结合，将创建与企业的日常工作、目标、愿景紧密结合，使创建活动注入很强的生命力。
创建中，引导各单位从所要解决的突出问题入手，将学习型组织理论的精神融会进去，把制定发展战略、指标攻关、三项制度改革和转变职工思想观念等方面的实际工作过程作为创建活动的过程，使创建工作始终与企业的发展同步。
（二）不设定指标和固定模式 创建学习型企业要提升创新的能力，而创建本身就充满了创新的意识，体现出很强的创新特点。莱钢创建学习型企业没有下指标、定模式，而是强化在把握学习型组织理论的本质特征的基础之上，在统一的原则和思想指导下，结合实际创造性的实践。集团公司号召向创建学习型组织的典型炼钢厂学习，是要求学习研究它的成功经验，学习它的精髓，而不是炼钢厂怎么做就跟着怎么做。强调“适合自己的才是最好的”，鼓励挖掘本单位的潜能，创造性地开展工作，而不是生搬硬套地模仿。因此，在集团公司的创建过程中，各单位以创造性的思维和工作，营造出浓厚的创新氛围和生动活泼的工作局面。
（三）创建学习型班组激活企业的组织细胞 作为创建学习型企业的延伸，各个层面和各级组织都围绕同一目标开展了相应的活动，创建学习型车间、学习型党支部、学习型团组织、学习型家庭等等，作为创建学习型企业的有效补充，形成了全公司上下联动、协力推进的良好氛围。尤其是莱钢将工作重心下移，全面展开创建学习型班组活动，改进传统的班组建设模式，使莱钢的组织细胞更具有活力、更富有创造性，使莱钢的创建活动有了坚实的根基。以往班组建设的最大特点是强调以执行为主，以完成指标为目标；而学习型班组则注重全员的学习力、创造力和自我超越能力持续不断的提高，由过去的“一人管”变为现在的“人人管”，由过去的只注重结果变为过程、结果都重视，由过去的班组单一抓政治学习变为政治、业务学习双重视，由过去单一重视产量变为指标创水平和创新、发展都重视。
自主管理是莱钢检验学习型班组的一个重要标准。打造班组“自组织”是创建学习型班组的目标。
追求自主管理，首先让员工能够参与管理。在班组的管理上，实行班务公开，实行民主管理、民主监督，使班组的事物透明化；经济技术指标分解到岗位以及班组事务的分工负责，使每个人都担负具体的责任；推行班组长轮换制和轮值安全员制，使班组成员都有机会行使班组管理的职责；全员成本核算、全员安全管理、全员质量控制、全员现场管理，形成事事有人管、人人都管事的局面。
以丰富的活动推动自主管理。在个人愿景“上墙”的基础上，班组普遍开展对照愿景“自我检视、自我总结、自我完善、自我超越”的“四自”活动；在员工中树立“领导在与不在一个样、有检查与没检查一个样、夜班与白班一个样、厂外与厂内一个样”的自觉意识；开展“班前五分钟”安全活动、危险源辨识、安全誓约等安全管理创新活动，增强了班组自主管理的效果；强化“系统的可靠性”理念，要求班组追求百分之百的可靠率，强调自己是系统中的环节，一举一动都会对系统产生影响，从而增强员工的大局意识和岗位责任，实现班组成员自我控制、自我约束。
四、莱钢的变化 （一）形成了浓厚的学习氛围，员工思想观念发生了巨大变化 学习成为莱钢的一种精神，它与人们的实际工作紧密相连。学习使员工思考问题的方式发生了变化，操作方式发生了变化，处理问题的方式发生了变化。莱钢员工的词典里增加了许多富有积极意义的新概念，“学习、超越、领先”成为这个团队的精神。
