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经典：公司核心竞争力普拉哈拉德哈默尔C。
K。
Prahalad and Gary Hamel1990年普拉哈拉德（C。
K. Prahalad）和哈默尔(G. Hamel）在哈佛商业评论上发表《企业核心竞争力》(The Core Competence of the Corporation） 1990年普拉哈拉德（C。
K. Prahalad）和哈默尔（G。
Hamel）在哈佛商业评论上发表《企业核心竞争力》（The Core Competence of theCorporation）〈〈隐藏很多公司仍在苦苦寻找在全球竞争中克敌制胜的最有效方式。
20世纪80年代，人们评价某个高管有没有才能，主要看这个人能否重组公司、拨乱反正和精简层级。
然而,进入20世纪90年代后，人们评价高管时，将看他们有没有能力识别、培育和利用公司的核心竞争力（core competencies），为公司的成长找到新的途径。
看来，高管们该重新思考一下公司这个概念本身了。
让我们首先以美国的GTE和日本的NEC这两家公司为例,探讨十年来它们各自的发展轨迹。
20世纪80年代初期,信息技术已初显欣欣向荣的景象,GTE 凭借自己的地位，极有希望成为该行业的主力军。
1980年，GTE的销售额为99。
8亿美元,净现金流17。
3亿美元.与之相比，NEC当时还只是一个小字辈，销售收入仅为38亿美元。
尽管拥有与GTE不相上下的技术基础和计算机业务，但NEC在电信领域尚无任何经验。
然而，到了1988年,NEC却后来者居上，销售额达到218.9亿美元，远远高于GTE公司的164。
6亿美元。
在这个过程中，GTE公司的国际地位一路下滑。
1980到1988年间GTE在美国以外地区的销售收入从过去占总收入的20％降到了15％.相比之下，NEC却一跃成为世界半导体工业的领导者，并且在电信产品和计算机领域也跻身一流企业。
为什么这两家在起步时业务组合基本相近的公司,在几年后的表现却如此悬殊？主要是因为NEC能够从“核心竞争力”的角度考虑企业问题，而GTE却没有。
东风本田汽车营销策略研究班级：汽销 11305******学号：汽销*******摘要2010年10月，东风本田汽车有限公司第二工厂乘用车项目得到了国家发改委的批准。
东风本田项目总投资由原有的7亿4334万美元增加到16亿2189万美元。
发动机项目的建成，标志着东风本田已具备了Honda发动机的核心制造技术。
要在正处于飞速成长中的中国汽车市场大蛋糕中分到半壁江山，销售服务渠道的健全益日增长成为企业发展壮大的必要因素。
尽管初期投入较大，汽车4s店凭借其以销售、服务为主，同时担负塑造品牌形象的终端优势，逐渐成为了国内汽车厂商的销售服务渠道主体。
但随着东风本田产能的扩大和汽车市场的竞争加剧，东风本田需要从新审视市场细分方式，应针对不同的目标市场采取差异化的营销策略，加速营销创新，同时要注重汽车市场的开发和管理。
关键字：东风本田汽车；营销策略；营销分析AbstractIn 2010 October, Dongfeng Honda Automobile Limited company second factory passenger car project by the national development and Reform Commission approval. Dongfeng Honda projects with a total investment of $43340000 from the original 700000000 to 1600000000 $21890000. Engine project, marking the Dongfeng Honda has a Honda engine core manufacturing technology. To be in is in a rapid growth in the Chinese car market big cake is divided into half of the country, sales and service channel sound benefits growth become enterprise development and expansion of the necessary factors. Although the initial investment is larger, automobile 4S shop with its sales, service, at the same time take shape the brand image of terminal advantages, gradually become a domestic automobile manufacturers of the main channel of distribution services. But with the expansion of production capacity and Dongfeng Honda automobile market competition intensifies, Dongfeng Honda needs rethinking market segmentation methods, should be aimed at different target market take different marketing strategies,accelerate the marketing innovation, at the same time to focus on the development of car market and management.Keywords: Dongfeng Honda Automobile; marketing strategy; marketing analysis目录摘要 (2)第1章绪论 (8)1.1东风本田简介 (8)1.2CR-V汽车的特点 (12)1.2.1本田CR-V车系介绍 (16)1.3新思域汽车的特点 (17)1.3.1本田思域车系介绍 (21)1.4思铂睿汽车的特点 (24)1.4.1本田思铂睿车系介绍 (32)第2章东风本田汽车目前市场定位 (33)2.1国内汽车市场定位及作用 (33)2.2东风本田汽车市场定位战略 (34)2.3东风本田汽车营销目标模式 (38)第3章东风本田汽车营销策略分析 (41)3.1产品策略 (41)3.1.1汽车产品及组合 (41)3.1.2汽车产品在不同周期上的营销策略 (43)3.2价格策略 (47)3.2.1影响汽车价格的因素 (47)3.2.2汽车产品的定价策略 (50)3.3汽车分销渠道策略 (55)3.3.1汽车分销渠道的概念 (55)3.3.2汽车营销模式 (56)3.4汽车促销策略 (58)3.4.1汽车促销与促销组合 (58)3.4.2汽车人员促销 (60)3.4.3汽车广告促销 (61)3.4.4汽车公共关系促销 (62)3.4.5汽车营业推广促销 (63)第4章工大博实东风本田4S店营销分析 (64)4.1工大博实东风本田4S店简介 (64)4.2工大博实东风本田4S店营销措施 (65)4.3CR-V的营销策略 (66)4.4思铂睿的营销策略 (72)4.5新思域的营销策略 (76)4.6东风本田汽车力倡体验式营销策略 (79)第5章工大博实东风本田4S店营销技巧分析 (81)5.1汽车销售的整个过程 (81)5.2专业销售人员的五个条件 (83)第6章售后服务调查分析 (85)6.1售后服务在成长中 (86)6.2东风本田售后优点 (87)6.3东风本田售后缺点 (88)6.44S店9大重点项考核情况 (89)结论 (93)致谢 (94)参考文献 (95)第1章绪论1.1 东风本田简介东风本田汽车有限公司成立于2003年7月16日，注册资本2.5亿美元。
广州本田广汽本田汽车有限公司(2009年7月1日前公司名称为广州本田汽车有限公司)于1998年7月1日成立，它由广州汽车集团公司和日本本田技研工业株式会社合资经营，双方各占50%股份,合作年限为30年。
广汽本田占地面积为160万平方米，现有员工4800多人。
广汽本田目前的产品品种有第八代雅阁(Accord)轿车、新一代奥德赛(Odyssey)商务车、CITY(锋范)三厢轿车和Fit(飞度)两厢轿车。
2009年7月1日正式更名为广汽本田汽车有限公司本田系列：低端有：飞度9万左右，小型车：锋范10万左右，紧凑车；思域14万左右，中档车；雅阁17万左右，越野车：CR-V 20左右。
多功能车：奥德赛 24万左右。
本田（讴歌系列）讴歌MDX：75万左右。
讴歌RL；82万左右。
讴歌TL 42万左右。
广州本田营销理念以用户满意为中心进行服务营销，这种服务营销理念贯穿于售前、售中和售后整个营销价值链，不仅要做到让顾客满意，还要超越顾客一般需求，创造“三个喜悦”的超期望值服务。
“三个喜悦”是指用户喜悦、经销商喜悦、制造商供应商喜悦。
具体来说，就是顾客通过购买世界一流的产品并享受一流的服务、销售商通过向顾客提供世界一流的产品和服务、制造者通过制造世界一流的产品贡献社会而得到喜悦。
在营销过程中，首先通过经销商的销售团队实现顾客的最大满意、喜悦，购买的喜悦促进销售的喜悦，使得销售团队更好地相互发挥团队的作用；制造的喜悦尊崇三不原则，即（不接收、不制造、不放过不合格品），按照本田统一的全球标准。
通过这三个喜悦，实现品牌与文化的交融，购买-销售-创造三位一体，既强化了内部文化凝聚力，又不断提高了顾客满意度。
广州本田服务营销的根本是在买卖双方之间建立亲善、和谐、相互依存又相互信赖的长期伙伴关系。
在这种关系中，厂商和经销商要建立一种全新的理念，一种对价值和利益的新的判断，弱化与客户的对立性，强化其依赖性。
广州本田的目标是要为客户带来更长期的价值，并由此与客户维持更长久的关系，企业利润建立在为客户建立更长期的价值基础之上，这是双赢的营销服务理念，有利于广州本田长远发展。
摘要:企业核心竞争力是一个企业保持持续竞争优势的源泉，是企业生存和发展的关键，核心竞争力的培育、维护和提升是一个循环往复的重复过程，一个企业要想在市场竞争中保持持续的优势，就要不断审视自己和竞争对手，不断学习和创新，不断培育、维护和提升自己的核心竞争力。
以技术创新为核心,以信息化为动力,以争创名牌为手段,以企业文化为后盾,全面提升企业核心竞争力,才能在日趋激烈的国际市场竞争中有所作为。
关键词：核心竞争力状况特点形式策略商业环境的变化越来越快，企业纷纷寻找有效的制胜之路。
企业竞争的成功，已不再简单的依靠转瞬即逝的产品开发，而是资源、智力资本等综合运作的结果。
于是企业的核心竞争力成为企业持续竞争有力的泉源。
一、什么是企业核心竞争力核心竞争力（Core Competence）的英文原意是“核心能力或核心技能”。
这一概念由美国著名管理学家于1990年提出。
随后核心竞争力成为欧美企业界和管理学界的讨论热点。
由于经济的全球化和经济行为导致的本质相同的企业竞争，核心竞争力越来越被许多国家和许多企业所重视。
在我国，核心竞争力也逐渐受到了理论界的极力推崇。
虽然真正具备核心竞争力的企业还为数很少，但毕竟一些企业已经开始将构建核心竞争力作为企业长期发展的目标。
关于核心竞争力的理解，有很多种定义，核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平，具有明显优势的能力。
核心竞争力是企业所具备的一种或几种使其在向顾客提供价值过程中长期领先于其他竞争对手的能力，核心竞争力是企业独特拥有的，能为消费者带来特殊效用，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源。
国务院发展研究中心副主任陈清泰说，核心竞争力是指一个企业不断地创造新产品和提供新服务以适应市场的能力，不断创新管理的能力，不断创新营销手段的能力。
综合来说，企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。
公司核心竞争力很多公司仍在苦苦寻找在全球竞争中克敌制胜的最有效方式。
20世纪80年代，人们评价某个高管有没有才能，主要看这个人能否重组公司、拨乱反正和精简层级。
然而，进入20世纪90年代后，人们评价高管时，将看他们有没有能力识别、培育和利用公司的核心竞争力(corecompetencies)，为公司的成长找到新的途径。
看来，高管们该重新思考一下公司这个概念本身了。
让我们首先以美国的GTE和日本的NEC这两家公司为例，探讨十年来它们各自的发展轨迹。
20世纪80年代初期，信息技术已初显欣欣向荣的景象，GTE凭借自己的地位，极有希望成为该行业的主力军。
1980年，GTE的销售额为99.8亿美元，净现金流17.3亿美元。
与之相比，NEC当时还只是一个小字辈，销售收入仅为38亿美元。
尽管拥有与GTE不相上下的技术基础和计算机业务，但NEC在电信领域尚无任何经验。
然而，到了1988年，NEC却后来者居上，销售额达到218.9亿美元，远远高于GTE公司的164.6亿美元。
在这个过程中，GTE公司的国际地位一路下滑。
1980到1988年间GTE在美国以外地区的销售收入从过去占总收入的20%降到了15%。
相比之下，NEC却一跃成为世界半导体工业的领导者，并且在电信产品和计算机领域也跻身一流企业。
为什么这两家在起步时业务组合基本相近的公司，在几年后的表现却如此悬殊？主要是因为NEC能够从“核心竞争力”的角度考虑企业问题，而GTE却没有。
对公司的重新思考像许多其他的对比案例一样，NEC与GTE之间的比较可以给我们很多启迪。
我们旨在通过这些对比分析来了解争夺全球领先地位所依靠的基础发生了什么变化。
早在20世纪70年代初期，NEC公司的管理层就清楚地阐明了把计算机与通信技术相融合的战略意图，即所谓的“CC”(计算机与通信)。
NEC公司的领导认为，这一战略成功与否关键在于能否获得必要的核心竞争力，尤其是在半导体领域的核心竞争力。
哈雷—戴维森公司的swot分析一.背景介绍哈雷戴维森公司的历史始于1903年，当年，威廉•哈雷21岁，是一家工厂的绘图员。
在戴维森三兄弟的帮助下，他们设计制造出第一辆摩托车。
戴维森三兄弟分别是模工、机工和工具工。
其后，他们又在戴维森家的后院里造出了3辆摩托车并卖了出去。
1904年他们又卖出了8辆。
1906年他们着手建厂，1907年9月17日哈雷•戴维森公司正式成立。
20世纪初，摩托车技术在美国迅速发展，产生了许多摩托车企业并开始了竞争。
美国大部分早期的摩托车企业的产品质量都不过关，缺少可靠性，唯有哈雷和Indian例外。
在那时举行的多次摩托车大赛中，哈雷摩托车都名列前茅，名声大振。
一战期间，由于军方对哈雷摩托车的大量采购，产品供不应求。
1918年哈雷建立了当时世界上最大的摩托车工厂，哈雷也成为世界上最大摩托车公司。
到1949年，哈雷公司开始遇到来自英国的竞争。
英国的Norton和Triumphs 公司生产的摩托车发动机功率较小，但价廉、体轻、易于驾驶，而且速度上也不比哈雷产品逊色。
面对英国竞争者，哈雷公司开始进一步改进发动机，引进了大功率发动机。
1957年，被誉为现代超级摩托车的“哈雷健将”诞生了，成为一时风范。
哈雷产品在美国的市场占有率也从60%上升到70%，也正是在这一时期，美国的其他几家摩托车企业销声匿迹了。
到60年代初，“日本入侵”。
(1)哈雷公司却陷入了产品形象困境，许多年里，哈雷公司一直迎合那些粗犷的顾客对象来设计产品，这种战略在60年代受到本田公司的严峻挑战。
哈雷公司没能针对本田公司发起的“你在本田车上遇见最文雅的人”的促销战略进行有力的反击。
因此，哈雷不但没能在当时剧增的市场中获得增长，市场份额却严重下降。
(2)到1969年，它被美国一家著名消闲娱乐集团AMF兼并。
AMF采取撇油脂策略，只注重短期利润，很少投资设备更新和产品的研究开发，以恢复哈雷公司的市场地位。
(3)AMF猜测日本厂商不会扩大生产线去生产大型车，1975年，本田推出“金翼”牌大型旅行摩托车，并很快成为这种产品的标准，取代了哈雷在这一产品中的盟主地位。
《企业战略管理》综合题一、不定项选择题（每题至少一个正确选项，错选、少选、多选均不得分。
每题0.5分，共15分）1．在《竞争战略》一书中（ A ）提出了著名的五种竞争力量模型。
A波特 B钱德勒 C魁因 D安索夫2．宏观环境分析常用的模型是（ B ）。
A SWOT分析模型B PEST模型C “五种力量”模型D 生命周期分析模型3.企业战略与军事战略的相同点体现在（ABD ）A环境的同质性 B对抗的同质性 C决策主体的同质性 D管理过程的同质性4.我国台湾的著名学者吴思华提出了“战略三构面”，即（ABC ）A营运范围的界定与调整B核心资源的创造与累积C事业网络的建构与强化D战略外部环境5.进入壁垒高低的因素主要有（ABC ）A规模经济 B 产品差异优势 C资本需求 D产品价格高低6.企业战略确定的发展方向、战略目标和基本方针，一般都是原则性、概括性的规定，是企业行动的指导纲领。
要将它变成实际行动，必须将其进一步展开、分解和落实。
这是指战略（ B ）的特征？A全局性 B纲领性 C长远性 D结构性7.企业使命通常由下列哪些要素构成？（ABD）A企业存在的目的 B企业经营哲学 C企业战略目标 D企业形象8.战略实施中，经理本人或在其他方面的帮助下要对公司进行系列改革，如建立新的组织结构，新的信息系统，变更人事，采用激励手段和控制系统以促进战略的实施，从而进一步增加战略成功的机会。
这属于（B ）战略实施类型。
A指挥型 B变革型 C合作型 D文化型9.在战略选择时，战略决策者面对多个备选方案，往往很难作出决断，因为要考虑许多相关的因素。
其中有一系列行为因素影响着战略的选择，这些因素有（ABCD ）A过去战略的影响 B企业对外界的依赖程度C对待风险的态度 D企业内部人事与权利因素10.从控制时间来看，企业的战略控制方法可以分为如下三类（ABD ）A事前控制B事中控制C财务控制D事后控制11.“东方不亮西方亮”是用来比喻（ C ）。
日本本田公司 企业为了“先发制人”，必须比竞争对手发展得更快，也就是说，抢在竞争对手之前提高销售额，从而扩大市场占有率。为了提高销售额，首要的是扩大投资。增加投资有降低价格，扩大生产能力，进行广告宣传和产品开发等各种各样的方法。而且，一旦达到了高增长率，以后只要保持“先发制人”就能保持优势位置。假如销售额比竞争对手高，就可以降低成本；而成本下降，经济效益就可提高，资金也较雄厚。自有资金多的话，贷款也相应变得容易，就能不断进取，把这些资金再投入事业，又可以进一步扩大市场占有率。这样，就进入下一轮“先发制人”的循环，如果建不起这个循环，就会渐渐失去竞争力；其结果，要么面临破产，要么大幅度改变计划。 “先发制人”的循环，在自由经济下是必然的结果。且高增长市场比起低增长市场来，这一循环发挥的威力又更充分些。日本企业在“二战”后惊人的经济复兴中，出色地利用了“先发制人的循环”威力。
一、本田和“先发制人的循环”
20世纪50年代初，日本摩托车行业有50多家企业群雄并立。当时，摩托车市场每年以40%的势头增长。在摩托车行业，市场占有率占头把交椅的是东发公司（以下简称东发），为22%；第二位是本田公司（以下简称本田），为20%，仅次于东发。不过东发在经营的其他方面，凌驾于本田，如：税后利润率，东发为8%，本田仅为3.4%；负债额与自有资本的比率，东发为1.5：1，本田则为6：1。 东发和本田为日本摩托车行业最大的两个厂家，但东发经济效益好，财务状况也好得多。 本田由于发展迅速，在摩托车行业中特别显眼，但由于负债多，生产过分扩大，因此，财务状况不佳。 但是，在此后的5年间，本田却得到了摩托车行业稳固的霸主地位。东发的市场占有率降到4%，相反，本田则夺得了44%的市场占有率。1960年，本田的税后利润率创造了10.3%的纪录；而东发却出现相当于销售额的8%的亏损。本田的财务状况得到了改善，负债额和自有资金的比例下降为1：1，经营有了起色，而东发则由于大量贷款，以补亏空，使负债额和自有资金之比恶化为7：1。过去的所谓稳健经营彻底崩溃了，加上摩托车市场的年增长率已下降到9%。东发要想重新称霸，为时已晚。 1964年2月，东发终于破产了，销售额一落千丈，资金捉襟见肘，支票无法兑现。不到10年，东发的首席宝座被人夺走，一败涂地。遭到这种悲惨结局的不只是东发，许多摩托车厂家也相继破产或被迫撤退。1950年，日本的摩托车厂家有50家之多，到1960年则减少到30家，到1965年仅剩下8家，而到1969年则归并为4家了（本田、雅马哈、铃木和川崎）。 东发失败的原因，在于面对迅速增长的摩托车市场，采取了固守旧地的保守经营姿态。1955 ~ 1960年，东发对扩大生产一直下不了决心，而本田则力求与每年42%的需求增长率相适应，扩大市场占有率，使年销售额增长了66%。本田为了加速这种发展势头，果断筹借了大量高息贷款；而东发则自恃第一把交椅，安于现状，没有把本田放在眼里，不采取任何对策，幸亏如此，本田才能充分地灵活运用“先发制人”战略迅速降低成本，从而在摩托车市场占有率的竞争中，占据优势。在竞争对手陆续退出的过程中，本田收益继续增加，资金平衡表呈现出一大笔盈余。 本田占据了世界主要国家的摩托车市场，在摩托车的需求量已接近饱和时，本田就迅速转向汽车生产，实行多角化经营。到1975年，汽车部门的收益已超过摩托车。整个20世纪 70年代，本田的收益扶摇直上，财务状况明显改善。 本田进入汽车市场，轰动一时，成为热门话题。因为在当时的1967年，日本的汽车行业还很不景气，加上日本经济门户刚刚对外国资本打开，很多小的汽车厂家担心企业的前景，拼命谋求同大型厂家的联合，寻找出路。“日产”在吸收“五子汽车”和“民生柴油机”的同时，还把“富士重工”在国内的生产能力纳入了自己的控制下，“丰田”和“日野”以卡车生产的合理化为目标，进行了协作。通产省则从背后操纵工厂合并，重组汽车行业格局，推动国内厂家提高竞争能力，打进世界市场。本田真正在汽车生产上投下力量恰好是这个时候。因此在重新组合暂告结束，汽车行业刚刚恢复平静时，本田的加入，自然会引起人们的议论。 为了防止新事物的失败，本田必须动员手头上拿得出的一切资源，资金和技术不用说，优秀的人才也必须全部用在汽车的生产商，而支持那些大规模投资的，当然非摩托车部门莫属。
二、雅马哈的进攻
趁本田分心于汽车事业之机，新的摩托车厂家雅马哈开始扩大生产份额。本田的国内市场份额在60年代创65%的最高纪录之后，开始走下坡路，1981年甚至降到了40%。与此相反，雅马哈的比重，60年代中期尚不足10%，可是到1981年，却增加到35%。即把本田失去的份额全部占为己有了。 就日本国内市场而言，雅马哈已经逼近了本田。本田后来在国内的摩托车市场占有率又进一步落到38%，而雅马哈则达到了37%，两者仅差1%，再走一步，雅马哈就将超过本田，夺取日本的市场霸主地位，进而成为世界最大的摩托车企业。雅马哈的首脑们洋洋得意地宣称：“超过本田的时刻已经来到，决不能让到手的机会丧失。”这时，本田为了在汽车部门打下基础，从摩托车部门抽出了相当一部分经营资源，一时摩托车部门的力量比较薄弱，这正好给雅马哈以可乘之机。雅马哈的首领在70年代末到80年代初，公开流露出拿下本田的意图，雅马哈经理小池在1981年时大言不惭地说：“本田正在拼命推销汽车，有经验的摩托车销售员几乎都集中在汽车部门，我们可以在摩托车上与它决一雌雄。只要有生产能力，我就可以击败本田。” 这个时期雅马哈的经济效益超过了本田。60年代末，双方的税前利润率都是7% ~ 10%，80年代初则都是3%左右。本田由于缺少经验，在汽车的研究开发上进行了大量投资，因而降低了利润率。1970年，研究开发经费占销售额的2%；1983年，则上升到5%，而同期雅马哈的研究开发费用，仅为销售额的1%左右。 雅马哈志在必夺，把他们拥有的一切资源都投入到摩托车及相关的产品上。品种日趋齐全，生产能力不断提高，进一步缩小了和本田的差距。70年代初，雅马哈的品种是18种，大致为本田35种的一半。1981年，雅马哈连续不断地推出18种新车型，超过了只有17种新车型的本田。 1981年8月，雅马哈宣布开始建设年生产能力为100万辆的新摩托车工厂。这个新工厂一旦建成，雅马哈的总生产能力将达到400万辆，超过本田20万辆左右。假如雅马哈的新工厂所制造的摩托车，在日本可以全部销出，那么，雅马哈在国内的市场占有率就接近60%。因此，1982年小池经理发出这样的檄文：“本田和敝公司之间决定性的差距，在于我们强大的供给能力。我们既然是摩托车的专业厂家，当然不甘心屈居第二。一年内，我们将要成为国内最大的厂家，两年内，我们要称雄世界。” 雅马哈的首领确信他们能在摩托车市场上占据首位。雅马哈除摩托车外，没有擅长的领域，所以一心一意在摩托车上努力，拼命投资。由于雅马哈靠自有资金无法实现庞大的投资计划，结果欠下了银行大量的贷款。 在经济效益方面，雅马哈和本田差不多；但是，从负债比率来看，雅马哈集团是3：1，而本田要好得多，是1：1。从品种和生产台数方面来看，雅马哈和本田的差距，实际上已经不存在了。1982年6月，雅马哈宣布1981年会计年度销售总额和利润创历史最高，而本田则是在美国建设大规模的汽车工厂，步步深入汽车业。
三、本田的反击
面对雅马哈的挑战和扩张，本田当然不会沉默。一进入1978年，本田的反击就开始了。本田的河岛经理发表宣言：“在我当经理期间，决不允许首席宝座拱手让人。” 1979年，河岛经理公开承认过去疏忽了摩托车：“从60年代末到现在，我们热衷于四轮车的开发，在摩托车部门被竞争对手逼近是不得已的。”1982年1月雅马哈股东大会上小池经理的发言传来，河岛更是怒不可遏：“雅马哈吵醒了狮子不算，还狂吠不停，击垮雅马哈！” 本田的反击并非等闲，在发表宣言后的一年半时间里，本田的生产份额，从40%猛增到47%，而雅马哈却从35%下降到27%。国内市场份额，本田从38%上升到43%，雅马哈则从37%下降到23%。本田的战术如果教科书所写的那样，主要措施是大幅度降价、加强广告宣传和增加委托销售的商品库存，并在此基础上，采用了新战术，即扩充产品品种。在竞争最激烈的时候，连最畅销品种也予以降价3成，以迎合交战的需要。1982年夏天，微型摩托车甚至卖得比10档变速自行车还便宜。在激烈的价格竞争的最高潮，本田仍能以低于雅马哈一成的价格把产品批发给零售商。 本田在报复战上使用的新战术，是品种的扩充，在一年半的时间里，本田推出的新型摩托车达81种，而雅马哈推出的新品种不过34种。截止到70年代末，两家进入市场的车型都为60种左右，而在一年半时间里，本田推出81种，这个数字实在令人吃惊。本田在开发新品种的同时，大量地停止旧产品型号的生产，把他们新创的81个品种和淘汰的旧型号32种加在一些，共变更了产品目录中的品种113个；而雅马哈只淘汰了8个品种，新推出34种，合在一起，全部产品目录的变更仅为42个。本田给消费者留下了焕然一新的印象，相反，雅马哈却让人失去了新鲜感，对比之下相形见绌。 本田的更新产品和降价攻势，给雅马哈以沉重的打击。本田的新型产品无论是在性能方面还是在外观方面，都大受消费者欢迎，本田产品十分畅销。零售商也积极地配合，促进本田产品的销售。本田以牺牲旧型号的销售额为代价，通过新产品，提高了销售额。新产品不断推出，意味着产品的寿命周期已经相应缩短，与此相应，市场现有型号产品的需求量则会急剧减少。产品的短命化，对于市场占优势的一方来说，相对是件易事。但是，对相对落后的企业来说正好相反，一方面必须加强投资，以加快新产品的开发进程，另一方面，又必须大幅度地降价，以处理堆积如山的库存老产品。然而，由于资金上的原因，很难做到这两点。
四、雅马哈的败北
本田的反击，使雅马哈的销售额下降了50%以上，蒙受了巨大的损失。据估计，1983年初，雅马哈的库存量达到了摩托车行业总库存量的一半左右。根据当时雅马哈的销售量推测，该公司的库存台数相当于整整一年的销售量。处理库存的惟一办法是向零售商提供推销费，并大幅度降价，但雅马哈连这点力量都没有了，被逼得走投无路，最后竟一本正经地研究如何化库存为废铁的计划，真可谓黔驴技穷。 雅马哈及其子公司的财政马上陷入困境，1981年的负债和自由资金的比例是3：1，但到1983年则恶化为7：1。而此时，本田依靠汽车的连续成功，使财务体制变得非常健全。 本田猛烈反攻一年半后，1983年1月，雅马哈的小池经理认输了，“本田的攻势，我们实在无法招架……希望雅马哈和本田之间的战争能够结束……守住雅马哈应有的地位（仅次
