当前位置：文档之家 › 十招防止创业团队散伙

十招防止创业团队散伙

  • 格式：pdf
  • 大小：327.83 KB
  • 文档页数：1

1 、
理 念 上 要正 确
要坚信组织能够健康发展下去 ， 不要一 开 始就想着失败 ， 尤
其 不 要 用 “经 典 ” 的理 论 ， 诸 如 “ 只 能 共 苦 ， 不 能 共甘 ” ， “天 下 没
有 不 散的宴席 ” 、 “过 河 拆桥 ” 等来支 配 自己 的思 想 ， 脑子 里 根 本 不
应 有这 种 想 法 ， 有这 种 想 法 本 身就 为失 败 的结 局 埋 下 了 种 子 ， 就 像
最 基 本 的 责 、 权 、 利 说个 明 白透 彻 ， 尤 其 股 权 、 利 益 分 配 更 要 说 清
楚 ， 包括增资、 扩股 、 融资 、 撤 资、 人事安排 、 解散 的规 则等等 。
7 、
及刚协 调立据
任何 事情都 不可 能在最初就 计划周 全 ， 事情 是 随 时都有可 能 变化 的 ， 合作运 营过程 中 ， 遇到 新 问题 、 新 矛 盾 一 定 先说清楚立 下 字 据 再 行 动 ， 千 万 不 要 先 千 再说 ， 因为 事 情 发生 后 都 是 朝 着 自己 有 利 的一 方考虑 。 先千 再说 ， 看似 决了 ， 其实埋 下祸患 的种子 ， 将来 就 不 是 速 度 决慢 的 问题 ， 而 是 风 起 云 涌 、 企 业 组 织 颠 覆 性 的运 动 的 根源 。
朋友来
解 铃 “
”
，
但 不 要 露 出太 明显 的痕 迹 。
如果发现 组织 中的小
人来利用领导之 间的矛盾 分歧达到个人 的 目的和 损 害组 织利益 ， 那
就毫不犹豫地坚决制止 ， 不论他是什么人 。
4 、
就瘁论 事
当双 方矛 盾 冲突涉及到两个 阵营的矛盾 时要特别 注意 ， 停 止
争 论 ， 停止 人 事波动 ， 就 问题 来 解 决 问韪 ， 不 要就 人 来讨 论 。
矛 盾 时 更 要 沟 通 ， 多想 有 利 组 织 发展 的 事 1胄。 有 不 同 的 看 法 ， 不 要
在公开场合辩论 ， 不要 把矛 盾 展 示 给下 属 。
3 、
发现 _J 、人 _镒
子 ， 坚决 制 LI=
领导之 间的矛盾 ， 不要让下属来评论 。 甚至 委托解决。 如果
双 方 沟通 有 困难 ， 就 主 动寻 找外方 的力量 ， 尤其双 方都信得过 的好
8 、
不曩劬S M 霆，J、事
难得糊涂对创业 合作 的各方 都是 保养 自己 心 灵 的鸡汤和 企 业
组 织 运 转 的润 滑剂 ， 这 与前面 讲 的丑 话 在前和 及 时立 据看 似矛 盾 ，
其实不矛 盾 ， 前者讲 的是在没 有形 成事实的情况 下 的基础性工 作 ，
后者是 说事实已 经形 成了就 不要太计较了 。 计较 了也于事无补 。 其
设想 的不一 致 。 既然是合作 ， 就 不要动辄考验考验对方 。
10 、
—
直 向前看
创业 合作过程 中 ， 遇 到 矛盾 应 向前看 ， 向前看利益 是 一 致 的 ， 因为成功会给大家带来更丰厚 的收获 ； 盯 住眼前 的事情不放 ， 只能 是越盯 矛盾 越多 ， 越盯 越复杂 。 四
8 0 Dis c o v e r in g v a l u e 10 2 0 0 8
蜒 R 丧I}
＼
圃 恻
创业 团队的分裂 ， 始终是大家关注却又 在遗憾 中无 可 奈何的 事 ， 似乎也只能慨叹 一 句共苦易 ， 同甘难的千 古名言而 已 。 然而却 很 少有人将这 一 规律式的宿命加 以归纳 ， 总结 出共性 ， 并在进一 步分析之 后拿 出药方 。 本文给 出了防止创业 团队散伙 的 l O 招法 宝 ， 供广大合伙人参考 。
实 ， 很 多争 持过后经 常会发现 计较得 毫无 实 际意义 。
9 、
不 要轻 易雠建愿獭
创业 团 队合作起 来不 是 一 件容易 的事情 ， 不考验还 会 出事 ，
更 何 况 有意考验对方 时 ， 对方肯定经 不住考验 ， 因为 当你考验对方
时 ， 对 方 不 知 道 ， 只 能 是 顺 着 你 设 定 的 『青景 运 行 ， 结 果 肯 定 是 和 你
5 、
换_科嘲 蛾
厶晓
双 方应出去郊游、 散心 ， 不要纠缠在矛盾 之 中 ， 毕竟创业合
作者 同是莫逆之 交或者血 缘姻亲关系 ， 大家撇开 工 作 问题和 事 业上
的矛 盾 ， 多讨 论 了人生 话题 、 休 闲话题 ， 把 利 益 看 淡一 些 。
6 、
丑 话 说在湔 面
最 初创业 时就把该说 的话 说到 ， 该立 的字据 一 定 要立 到 。 把
刚开 始 学 习骑 自行 车 一 样 ， 发 现 前面 马 路 中 间 有 一 障 碍 ， 于 是 乎 你
越不 想 碰上 石 头 ， 偏偏最 后还 是 碰上 了 。 因为你 的意念
通
开 始耍 沟通 ， 遇 到 问题 也 要 沟 通 ， 解 决 问题 时也 要 沟 通 ， 有

合集下载

王石谈创业创业十诫

王石谈创业创业十诫

王石谈创业：创业十诫王石谈创业：创业十诫1.光看到机会没用。

这是王兴得到的重要教训。

很多创业者有类似问题：他是很好的机会把握者、有创新冲动的思考者，但往往行动力不强，执行力不够。

王兴把微信形容为“手机上的中国的增强版的Facebook”，而这事儿，他第一次创业的时候就试着做过了。

2003年11月底，在美求学的王兴给五位同学发了一封邮件：“这是改变信息传播的巨大机会。

”他中止学业，回国与两位同学王慧文、赖斌强创办社交网站校内网。

2004年五一，王兴买了一部智能手机，西门子，键盘在两侧。

他想过把校内搬到手机上，也像后来的Kik、米聊、微信那样通过手机通讯录来建立用户关系。

但当时太早了，乔布斯2007年推出iPhone才改变了这一切。

“我们关于商业的考虑不那么具体，但是回头看也没有错，我们当时做校内，哪怕最后卖了的时候，我们也不认为这个事情没有前途了，我们认为还有很大的发展，问题是需要很长时间、很多钱。

就算我们有耐心，我们也没有钱了。

”2006年底，校内因为资金链断裂卖给陈一舟的千橡集团，即人人网的前身。

王兴感慨：“越来越觉得，无论是炒股做空，还是创业创投，还是其他事情，这两点都同样重要：1.站在历史正确的那一边;2.能扛到那一天。

”2.创业多艰，“企业家精神”是根本的动力。

若干年前，一个记者准备采访马化腾，问王兴有什么想问的。

王兴：“他是怎样坚持下来的?”这位年轻创业者历经磨难。

2007年5月12日王兴推出中国第一个微博客饭否，比Twitter晚了半年。

截至2009年上半年饭否用户已达数百万。

该年7月饭否因涉敏感言论被关闭505天，新浪微博则在一个月后面世。

王兴四处奔走，无解决之路，但团队并没散伙，仅有两人离职。

“老大是一个坚持的人，影响着大家的状态，我没想过自己逃跑，除非公司彻底解散。

”饭否联合创始人、后来美团联合创始人、技术副总裁穆荣均说。

2009年底，饭否开了小小的年会，讨论“假如这个公司明天就不存在了，大家会怎么样?”王兴当场哭了。

团队管理 防止创业团队散伙的十大绝招(职场经验)

团队管理 防止创业团队散伙的十大绝招(职场经验)

团队管理防止创业团队散伙的十大绝招(职场经验)创业团队的分裂，始终是大家关注却又在遗憾当中无可奈何的事，似乎也只能慨叹一句共苦易，同甘难的千古名言而已。

然而在大家对着数不胜数的案例出神时，却很少有人将这一规律式的宿命，加以归纳，总结出共性，并在进一步分析之后拿出药方尽管谁都希望能有这样一个药方。

本文则给出了防止创业团队散伙的10招法宝，供广大合伙人参考。

首先在理念上要正确。

要坚信组织能够健康发展下去，不要一开始就想着失败，尤其不要用经典的理论只能共苦，不能共甘、天下没有不散的宴席、过河拆桥等来支配自己的思想，脑子里根本不应有这种想法，有这种想法本身就为失败的结局埋下了种子，就像刚开始学习骑自行车一样，发现前面马路中间有一障碍，于是乎你越不想碰上石头，偏偏最后还是碰上了。

因为你的精力集中于失败了，你必然失败。

其次，持续不断地沟通。

开始要沟通，遇到问题也要沟通，解决问题时也要沟通，有矛盾时更要沟通，多想有利组织发展的事情。

有不同的看法，不要在公开场合辩论，不要把矛盾展示给下属。

第三，发现小人钻空子，坚决开除。

领导之间的矛盾，不要让下属来评论，来解决。

如果双方沟通有困难时，就主动寻找外方的力量，尤其双方都信得过的好朋友来解铃，但不要露出太明显的痕迹。

如果发现组织中的小人来利用领导之间的矛盾分歧达到个人的目的和损害组织利益，那就毫不犹豫地坚决开除，不论他是什么人。

第四，就事论事。

当双方矛盾冲突到两个阵营的矛盾时，外力也不能解决时应停止争论，停止人事波动，就问题来解决问题，不要就人来讨论。

第五，换种环境换心境。

双方应出去郊游，散心，不要纠缠在矛盾之中，毕竟双方同是莫逆之交、毕竟是血缘关系和姻亲关系，是世界最紧密的关系，大家撇开工作问题和事业上的矛盾，出去多讨论了人生话题，休闲话题，把利益看淡一些。

第六，丑话说在前面。

最初创业时就把该说的话说到，该立的字据一定要立到。

把最基本的责权利说个明白透彻，尤其股权、利益分配更要说清楚，包括增资、扩股、融资、撤资、人事安排、解散等等。

防止创业团队散伙的十大绝招

防止创业团队散伙的十大绝招

些。
第 六 ，丑话 说在 前 面 。 最 初 创业 时 就把 该 说 的 话说 到 ，该立 的字 据 一定 要 立 到。 最 基 本 的 责权 利 说个 明 白透 彻 ， 把 尤 其股 权 、 益 分配 更 要 说清 楚 ， 括 增 利 包 资 、 股 、 资 、 资 、 事 安 排 、 散 等 扩 融 撤 人 解
有 一 障碍 ， 于是 乎你 越 不 想碰 上 石 头 ， 偏 郊 游 ， 心 ， 要 纠缠 在 矛 盾 之 中 ， 竟 步 不 前 ；回头 看 ，回忆 起 合作 中的 不愉 散 不 毕 偏 最后 还 是碰 上 了。 因 为你 的 精 力集 中 双 方 同是 莫 逆 之交 ，毕 竟是 血 缘 关 系和 快 ，会 使你 伤 心 ，丧 失 前 进 的斗 志和 动
第 十 ，一 直 向前 看 。 创 业合 作 过程
遇 向前 看 利益 河 拆桥 等 来 支配 自己的 思想 ，脑 子里 根 展 为 两 个 阵营 的 矛盾 时 ，外 力也 不 能 解 中 ， 到 问题 矛 盾应 向前 看 ， 本 不 应 有这 种想 法 ，有 这种 想 法 本 身就 决 时 应停 止 争 论 ， 止 人事 波 动 ， 问题 是 一 致 的 ，因为 成 功会 给 大 家带 来 更丰 停 就
不 只能 慨 叹一 句 共 苦 易 ，同甘 难 的千 古 名 合 辩 论 ， 要 把 矛盾 展 示 给 下属 。
时 ， 方 肯定 经 不住 考 验 ， 对 因为 当 你考 验
言 而已 。然 而 在 大 家对 着 数 不胜 数 的 案
对 只 第 三 ， 现 小 人 钻 空子 ， 决 开 除 。 对 方时 ， 方 不 知道 ， 能是 顺 着你 设 定 发 坚 致 没有 他 ，那 你 也
于 失败 了 ， 必 然失 败 。 你 姻 亲关 系 ， 是世 界 最 紧密 的关 系 ， 家撇 力。 只 有 向前 看 ，成 功 的 希望 激 励 着合 大
组建初创团队最常见最致命的10个大坑

组建初创团队最常见最致命的10个大坑

组建初创团队最常见最致命的10个大坑单个的人是软弱无力的，就像漂流的鲁滨逊一样，只有同别人在一起，他才能完成许多事业。

下面就是给大家带来的组建初创团队最常见最致命的10个大坑，欢迎大家阅读!一、老大去哪儿了?柳传志曾经说过：“领军人物好比是阿拉伯数字中的1，有了这个1，带上一个0，它就是10，两个0就是100，三个0是1,000。

”这句话很好地概括了公司里老大的重要性。

表面来看，每一个初创团队都会有一个名义上的老大(大部分情况下是CEO)，这个问题似乎不足为虑。

但事实上，初创公司经常出现隐性的老大缺失问题，主要包括下面三种情况：1、高管不服管，名义老大没有足够的威信。

老大招聘过来的人大多跟老大是旧识，这本身并没有太多问题。

然而如果有的团队成员因为种种原因(例如是老大的老领导或老师)，自认为比老大的能力高，发自内心地缺乏对CEO的尊重，进而在团队沟通和讨论的过程中有意无意地体现出自我的优越感并散布对老大的不信任，就会给团队管理带来极大的困难和障碍。

在这种情况下，就应该明白合伙创业千万不能“中国式合伙”，以太多感情因素和老黄历的自我认知占据了理性因素本该所在的位置。

感兴趣的朋友不妨看看俞敏洪最近的发言稿：《俞敏洪自揭创业伤疤，股权分配过程大揭密》，体会一下老俞当初所受的煎熬和各种不容易。

2、公司CEO成为整个公司的对立面，成为公司内部公认的麻烦制造者和公司所有问题的根源。

虽然CEO本来就应该对公司的所有问题承担责任，但是如果出现公司“千夫所指”，全部问题都仅仅归咎于CEO的情况，还是很奇葩的。

如果说上一种情况还只是公司个别高管不服管束，这种情况就是公司上下都缺乏对CEO的基本敬意。

例如，我们投资的几个企业都比较喜欢来自某个公司的技术人员，因为他们工程师的表现都非常好：技术过硬，态度认真。

理论上来讲这样的企业应该很有前景才对，为什么大家都到外面寻找机会?后来一问，该公司几乎所有员工众口一词，都说公司的技术氛围很好，但是CEO是典型的各种不靠谱，缺乏创业、管理、凝聚人心的基本能力。