“十大问题”及“五力”的学习思考

“十大问题”及“五力”的学习思考我部对董事长有关十大问题、三问、四观、五力等一系列讲话主动进行了深入持续的学习，结合我行的业务发展并形成了自己的一些看法，我们认为董事长的几次重要讲话是一个不可割裂的有机整体，阐明我行的现状、指明了发展方向、并给出了解决相关问题的方法，现将我们的认识同大家进行探讨分享：一、对十大问题部分问题的理解（一）关于定位问题所谓定位问题就是定位“我是谁”的问题，即分析我行的现状、特点；解决要成为谁的问题，即努力将我行打造成百年银行、全能银行、国际化的精品银行，以“人才化”为内生动力，以“科技化、信息化”为武器，以“精品化”为追求目标。

“精品”和“全能”看似对立，但我们觉得是一个事物的两个方面，可以统一起来的：一方面，商业银行应当全面发展，做全能银行，全能银行可以为客户提供综合化的服务，银行自身在产品定价方面自助权也更强。

银行的历史发展证明全能银行的发展抗风险能力更强，走的也更远。

另一方面，商业银行管理和产品应向“精品化”靠拢。

我们认为“精品化”的前提是要精细化，不光是产品的精细，还有银行管理的精细。

目前我行的发展还处于转型期，一些业务的管理还未形成集约化管理。

我行目前如果想发展某项业务就应在技术、人力、等各项管理上到位。

如果单纯为上项目而上项目，管理跟不上，反而会造成资源的浪费，事倍功半。

达到我行的最终发展目标必须以客户为中心，其实也就是以市场为中心。

要使我行发展能够贴近市场需要解决以下几个问题：首先，建立完善的组织架构，要做到各部门权责分明，不能互相重叠，更不能互相牵。

目前我行的组织架构再造对各部门的职责进行了重新的界定和分工，已初具成效。

其次，我们需要向目标客户提供适当的服务和产品。

第三，从总行到分支机构，从领导层到普通员工应当端正思想，认识到我们利润的来源是客户，失去客户，就失去了市场，就失掉我们该得的利润。

目前银行产品同质化情况比较普遍，对于产品的提供，应该说一方面来自客户的主动需求，一方面来自我们的主动创新。

在做到产品出新的同时，更应该重人性关怀、服务态度，向客户提供一些非金钱可以衡量的东西。

第四，总行部门对分行部门、分行管理部门对一线员工而言，后台、中台对一线，也是产品的提供这客户的关系，我们需要端正自己的态度，不仅要进到管理和指导的职责，更应作为一个服务者，解为决他们需求，为他们服务。

（二）关于规模和效益问题效益决定企业的生命，规模成就企业的发展，创造企业的品牌，只有规模效益有机结合，相互促进、相互制约，才能把企业做大、做强。

没有规模、效益就没有坚实的基础，反之，有规模，没有效益企业就难以生存；有效益，没有规模，企业就难以做大、做强，创造知名品牌；反过来，在规模产生效益基础上，效益扩张又能加速企业规模的扩大。

所以我们首先要做大规模，提升市场份额的占比、使企业的规模与效益有机结合起来。

企业的社会效益与自身效益也得以充分实现，才能树名牌、创品牌，使企业充满生机盎然的活力。

另外我们所理解的规模是应当是风险可控、效益可测的规模。

不是无序、无控的规模。

业务的基础打不老，规模大风险会更大。

比如盖房子的地基，地基不牢，房子越高越大，出风险的可能性越大。

在规模的发展扩张过程中，精细化、集约化的管理对我行来讲仍需进一步加强，规模的扩大必须是由质量过硬、管理过硬的各项业务做支撑。

（三）关于风险控制问题。

风险问题是原则性问题，银行就是经营风险的行业，我们要做的就是管理风险。

我们不应将风险控制仅仅停留在形式上，将风险控制认为是监管机构、风控合规部门对业务发展的制约。

风控是为了业务更健康的发展。

我们应努力去发展业务，加快金融创新，但是业务的发展和金融创新，必须有风险防范的意识和制度的制约。

另外在合规教育培训要跟上，也不是为了做培训而做培训，一些同业，每年组织领导、员工去一些劳改监狱去参观，同时也跟一些监狱公安机关合作，请一些曾经的银行工作人员来对员工讲座。

合规培训的方式有时能给员工带来更大的触动。

（四）关于创新问题。

我们认为产品创新是银行创新的一个重要构成部分，但却不是唯一的一项。

在制度安排、机构设置、人员准备、管理模式、业务流程等方面开展的各项新活动都属于金融创新，并且前几项创新的圆满执行为为客户提供的个性化服务产品和服务方式提供有力保障。

我们的创新一直在进行:从过去单一的银行业务发展为除了银行传统业务外还有保险、证券、黄金、基金、租赁等多种业务，这样一来社会各界对我行服务的需求就基本上满足。

对于产品的创新，我们不能人云亦云，应根据我行当下，或未来的某一阶段的发展来进行，做好市场调研、监管政策、监管趋势的调研，强调创新，也不是大跃进一拥而上，造成资源浪费。

（五）关于链式服务和江浪式服务问题。

不管为客户提供何种服务，其实都是服务的形式和方式。

而我们提出的“以客户为中心，客户是我们永远的太阳”才是服务的灵魂。

我们主张银行零售产品的服务应该从客户的体验度出发。

客户体验是一种纯主观在用户使用产品过程中建立起来的感受。

良好的用户体验有助于公司不断完善产品或服务。

我们为客户提供跟他有关的上下游服务，提供与客户有关的家庭服务，提供所谓的一站式服务等等，最终的目的也是为了增加客户体验度。

我们认为在向客户提供服务时要注意以下几点1.了解你的客户、整合交流渠道客户知道什么是好的服务。

他们希望通过自己喜欢的渠道，在每次与银行的交互中都得到好的服务。

在银行的服务体系内，客户与企业的交流不应仅限于某单一渠道，要能通过某一个交流渠道开始，再通过另一个交流渠道完成。

例如，客户可以从打电话询问开始，而后从邮件中得到更多相关的细节信息，最后或许需要人性化的面对面服务。

2.服务要与品牌相符合忠诚于自身品牌很重要。

你给客户提供的服务体验也要支持你公司自身的价值定位。

在这个信息爆炸的世界里，让客户了解我行的定位格外重要。

同时，一个品牌，代表了他未来的市场地位。

根据品牌，能让人一眼就能了解其服务内容这是很重要的。

3.客户体验至上让客户对服务有一定的期望值，并提供相应的、能达到该期望值的服务，这一点很重要，因为这能建立客户对我行的信任感。

同样，银行也应该积极主动地为客户提供服务，如主动发送服务提醒和解决常见问题的方法，让客户自己确认在哪些情况下他们希望被告知。

这种沟通能让客户群更稳定。

4.倾听客户的声音聪明的服务提供者会在每次沟通后收集客户的反馈，并通过一些开放性的问题征求他们的真实意见。

它们会在所有用户可见的知识库中附上反馈表格，让用户来评价这些解决方案，然后用收集到的反馈来优化自身的服务。

（六）、关于对狼兔文化的理解狼兔文化是一个整体，缺一不可。

狼性文化有如下特征：首先，我们要嗅觉敏锐，善于捕捉市场机会。

在大草原上，狼似乎无时无刻不在注视着它们的主要目标——羊或羊群，窥视着羊的活动规律甚至牧羊者的状况，一有机会，马上出击。

在我们的工作中，我们应从行业的发展到战略的制订，从定价的变动到竞争者的动静，也无时无刻不需要这种“眼观六路，耳听八方”的狼性。

其次，富于进取心和攻击性，且不轻言失败。

狼袭击猎物时，常常是死死咬住，不会轻易放弃。

执著的精神也应贯穿于我行员工为达既定目标锲而不舍的心态。

最后，也是最重要的应该是团队精神。

狼很少单独出没，总是团队作战，所以才有“猛虎还怕群狼”之说。

在竞争日益激烈的企业界，团队精神的威力越来越受重视，我们在业务拓展和为客户提供服务时，一定要依靠团队力量，为客户提供综合化服务。

“狼性文化”是一柄锋利的双刃剑。

在所谓“文化”的背后，狼性中深藏着固有的本质——残酷无情，你死我活，为达到目的不择手段，蔑视规则，无视极易造成企业及员工在文化上的迷失。

因此，我们又需要兔性文化，对制度法规的严格执行，对同事伙伴的关怀与照顾，企业对员工人性化关怀，让员工产生归属感、忠诚感。

二、对“五力”的理解忠诚力、执行力、目标力、风险经营力、恒久发展力 这五力既是完美解决十大问题的关键方法，也是我们以后各项工作的总指针。

（一）关于“忠诚力”从员工角度，就是对部门忠诚、对企业的忠诚工作态度；从企业、部门角度来讲就是采取积极的措施 ,包括慎重的招聘策略、帮助员工发展事业、交流与沟通、经济收入的保障、人文关怀等措施提升员工的归属感、凝聚力。

作为员工我们应有如下认识：1．能力有大小，忠诚有深浅 2. 忠诚就是对自己负责，忠诚的最大受益人是自己 3．忠诚不等于盲从，更不是阿谀奉承4．不要把忠诚当做空洞的口号，履行职责是最大的忠诚。

“忠诚力”和我行的人才化战略、以人为本的是一脉相承的。

第一需要部门机构内部，以绩效为导向，制定科学的绩效考核体制，绩效第一，多劳多得。

绩效考核必须区分不同业务条线，不同的业务种类科学制定。

有的虽然有所谓的绩效考核，但是不科学，不合理。

不合理的绩效考核，造成更大的不公平，容易导致更大的分歧。

第二作为领导或管理者更应以身作则，做事以是否有利于****银行为出发点，不利于****的坚决不做，努力制止。

（二）关于“执行力”“执行力”可解决十大问题中的效率问题。

要做到强有力的执行力，需要以下几点：第一、态度问题，这可从忠诚力的培养方面去解决。

第二、能力问题，这主要靠我们对监管政策、法规、制度的深刻理解，对业务的努力钻研，对操作的详尽掌握。

第三、岗位的界定，岗位的界定同组织机构的完善是一个道理，就是明确岗位职责，理顺业务流程。

（三）关于“目标力”目标力包含几个环节：一、目标制定的合理化。

目标的制定必须有一定的难度，需要努力方可达成；目标的制定必须复合业务的发展规律，不能不切合实际。

二、目标的必须可分解，按部就班的执行。

三、对既定目标必须坚持，持之以恒，不轻言放弃。

四、目标可根据市场行情、业务发展情况、同业业务发展趋势、监管政策进行适当微调。

目标力的正确理解正是指导我们“对标达标”的指导方针。

（四）关于“风险经营力”银行就是经营风险的行业，因此我们的第一要务是业务发展，通过经营风险而发展。

对风险的经营也要从业务和企业文化两方面做。

在业务方面，要求我们对制度法规的熟练掌握，要求我们树立良好的职业道德，以合规性为我们业务办理的准绳。

另外在上一些项目时，进行一些产品创新时要切实贴近市场需要，不能为了创新而创新，为了找亮点而做亮点，要注重投入与产出，成本与效益，我们鼓励创新，不怕失败，但是一定要对创新做好可行性分析。

在企业文化方面，加强兔性文化氛围的塑造，养成从上至下良好的遵规守纪的良好作风。

（五）关于“恒久发展力”****银行就是要做到恒久发展，可持续健康发展，这也要求我们发展业务业务时，不能太过于急功近利，处理好短期目标和长期目标的关系，处理好战略定位和战术执行的关系。

而“十大问题”的解决和忠诚力、执行力、目标力、风险经营力有效执行必然会使我行有“恒久发展力”，最终实现我行国际化、精品化、信息化、科技化的发展目标。