企业集团的资金运筹

浅谈企业集团公司财务管理中资金的管理与调配在企业集团公司中，资金的管理和调配是非常重要的。

要想保证企业的稳定发展，必须合理规划和利用资金，确保企业的持续运营。

本文将从以下几个方面进行浅谈。

一、资金管理企业集团公司的资金管理，应该包括以下几个方面：1. 资金流量预测。

要想有效地管理资金，必须提前做好资金流量预测工作。

通过预测资金流入、流出的情况，为企业制定相应的资金策略，避免出现资金短缺或过剩的情况。

2. 资金监控。

对于企业集团公司来说，资金监控也是非常重要的。

要随时关注企业的资金运作情况，及时发现和解决资金风险。

3. 资金调剂。

集团公司下属的企业之间资金流动频繁，需要制定相应的资金调剂机制，确保各个企业之间的资金流转效率和公平性。

4. 资金配置。

针对不同的企业，需要采取不同的资金配置策略，并结合公司的整体资金状况和市场环境进行调整。

二、资金调配企业集团公司需要灵活地进行资金调配，及时调整不同企业之间的资金结构和运作方式。

不同企业之间的资金调配可以通过以下几种方式实现：1. 贷款：对于某些处于紧急情况的企业，可以通过贷款的形式向其提供资金支持。

2. 资金集中：通过集中管理资金，企业集团可以有效地降低风险并提高运营效率。

3. 资金拨付：针对表现良好的企业，可以根据其发展需要拨付相应的资金。

4. 内部融资：通过企业集团公司内部融资，减轻企业的负债压力，确保其正常运营。

1. 应收账款管理：加强应收账款管理，保证企业能够及时收取账款，减少坏账率。

2. 应付账款管理：优化应付账款的结算周期，确保企业的正常运营。

3. 存货管理：加强存货管理，规范存货的采购、销售和储存等环节，控制存货成本。

4. 现金流管理：通过完善现金流管理，保证企业有足够的现金流，满足企业的各项需要。

综上所述，企业集团公司的资金管理和调配是一项重要的工作，通过科学、有效的管理，可以为企业的发展提供坚实的经济基础。

财务管理中心是集资金运筹、会计核算、预算控制、成本管理为一体的财务管理机构，根据管理的需要，将其职能进一步划分为财务管理、资金管理及会计核算三部分。

1、财务管理职能。

主要负责整个集团财务工作的规划、指导和制度的建设，以及有关财务管理制度执行情况的监督。

协助制定考核指标并组织实施，参与集团公司投资等重大经济活动的调研、论证、分析工作，从事集团财务目标的确定和利润分配方案的实施及财务分析，财经政策信息研究；
2、资金管理功能。

至于资金管理，公司现在实行的统收统支、划拨备用金的集中报账资金管理制度，适合规模较小的企业采用，在我们企业现有的.条件下，可并入财务管理职能。

但随着集团公司规模的急剧膨胀，集团公司应建立结算中心或内部银行的资金运作方式。

通过成立结算中心或内部银行，引入银行运作机制，统一对集团资金的结算、融资等进行管理，实行统存统贷；
3、会计核算职能。

负责提供公司的财务信息，编制合并的财务报告，进行会计分析，对外披露会计信息，对内提供管理所需的各种会计信息，制定集团公司的会计政策和规章制度，指导和监督各分(子)公司的会计核算工作。

浅谈企业集团公司财务管理中资金的管理与调配企业集团公司在资金管理方面需要建立科学的资金管理体系。

这包括实现对集团公司内部各个子公司及其资金流动的全面掌控，建立资金管理自动化系统以提高工作效率和准确性，同时制定明确的资金管理政策和流程以规范各项资金活动。

只有通过科学的资金管理体系，企业集团公司才能够保证资金的有效利用和合理调配，降低资金风险，提升资金使用效率。

企业集团公司需要建立起高效的资金调配机制。

在企业集团公司内部，不同子公司的资金周转情况是不一样的，要形成统一的资金调配机制并不容易。

企业需要根据不同子公司的经营情况和资金需求，制定合理的资金调配策略，包括资金调拨、借贷、融资等手段，以确保整个集团公司资金的合理利用和流动性的保持。

在资金调配过程中，企业需要充分考虑投资收益和资金风险，综合考量各种因素来进行决策，以达到最大化资金价值的目标。

企业集团公司的资金管理还需要注重风险控制。

资金管理是财务管理中最容易受到风险影响的环节。

企业集团公司要做好资金管理的也需要防范各种资金风险，包括市场风险、信用风险、操作风险等。

为此，企业需要建立完善的风险评估机制，及时发现并应对各种潜在的风险，保障资金安全和企业正常运营。

企业还需要根据资金的使用情况和市场变化不断调整风险管理策略，以适应变化的市场环境。

企业集团公司在资金管理中也需要注重合规和透明度。

财务管理是企业内部最容易出现不当行为和违规操作的地方，这不仅会损害企业的利益，还会影响企业的声誉和形象。

企业集团公司需要建立健全的内部控制机制，保障资金管理的合规性和透明度。

对于资金的使用和调配，都需要经过合规审批，并留下完整的审批和流转记录，以便后续的追溯和监管。

企业还需要向内部员工和外部利益相关方公开资金管理的相关信息，增强管理的透明度，促进企业的健康发展。

企业集团公司的财务管理中资金的管理与调配是一个非常复杂和重要的环节。

只有通过建立科学的资金管理体系，建立高效的资金调配机制，注重风险控制和合规透明，企业集团公司才能做好资金管理工作，保障企业的健康发展和稳定运营。

浅谈企业集团财务管理中的资金管理作者：马莉来源：《商品与质量·学术观察》2013年第11期企业资金管理是对企业的资金流，资金结算、资金调度和资金运作等进行的系统管理，是企业管理的一项重要内容，是企业财务管理功能的延伸与细化。

资金管理处于企业整个管理体系的中心位置，强调对企业资金流的控制，侧重于加强和完善资金在企业内部的循环。

企业做好资金管理工作，应加强资金管理基础工作，合理筹集资金、正确分配资金及存量资金的管理。

一、资金管理是企业生存、发展的必要保证企业财务管理的总体目标是企业的经济效益，由于企业各方面生产活动的质量和效果都可以综合地反映在资金运动中，因此有效合理地组织资金活动，对于改善企业经营管理、提高经济效益具有重要作用。

二、现阶段企业集团资金管理中存在的问题从母公司的角度看，当企业集团达到一定规模后，在资金管理上往往出现失控的现象，主要表现在以下几个方面。

1、信息失真，难以为科学决策提供依据现代企业管理最根本的是信息的管理，企业必须及时掌握真实准确的信息来控制物流，资金流。

然而，目前我国相当多企业的信息严重不透明，不对称和不集成。

出于各自的利益，企业管理部门间不愿及时提供相关信息，企业的高层决策者难以获取准确的财务信息，搞不清楚下面的情况。

更为严重的是，企业各层面都在截留信息，甚至提供虚假信息，使得汇总起来的信息普遍失真，会计核算不准，报表不真实，有时合并的会计报表还掩盖了子公司的实际经营状况。

同时受到利益驱动的影响，社会审计也走过场，以致有的企业“假数据真做账，真数据作假账”。

信息的不真实，不但直接影响了企业的科学决策，也影响了政府宏观管理和社会监督的效果。

2、资金分散，使用效率低下目前，企业集团资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用的矛盾已成为企业集团资金管理中最突出的问题。

这一方面使得集团总部缺乏对现金的统一管理和筹划，导致和子公司多头开户的现象比较普遍，资大量闲置；另一方面也增大了各子公司投资决策的随意性，下属单位自有资金的分权管理模式，使得他们片面追求自身利益，而不顾集团整体的发展能力和战略目标，盲目投资，极易导致投资失误，损失严重，资金使用效率低下。

资金集中管理办法资金是指经营工商业的本钱，同时也是指国家用于发展国民经济的物资或货币。

本站今天心准备了资金集中管理办法，有所帮助!资金集中管理办法一、集团公司资金集中管理的含义资金集中管理，也称司库制度，是指借助网络通讯技术、银行电子化管理功能和财务软件，将整个集团的资金集中到总部，由总部统一调度、统一管理和统一运用。

其在各个集团的具体运用可能会有所差异，但一般都包括以下主要内容：资金集中、内部结算、融资管理、外汇管理、支付管理等。

其中资金集中是基础，其他各方面均建立在此基础之上。

二、集团公司实行资金集中管理的必要性在欧美国家，特别是在西门子、GE、IBM等国际知名跨国公司，建立资金集中管理中心，对集团内部资金和市场风险实行集中管理和控制，已成为公司管理的必不可少的一部分，资金集中管理在集团公司运作中的地位举足轻重。

这是由资金集中管理的特点所决定的：1.通过资金纽带，增强集团公司对下属公司的财务控制，规范资金使用集团公司对资金进行集中控制和管理，首先可获得知情权，即通过对资金流入、流出的总控制，了解下属公司资金存量和流量，随时掌握其生产经营情况，有效防范经营风险;其次是通过对下属公司收支行为、尤其是支付行为的有效监督，实现对下属公司经营活动的动态控制，保证资金使用的安全性。

2.从企业集团的高度融通资金，发挥集团的资源配置优势集团公司的管理层通过资金集中管理中心统揽全局，从总体上把握资金运作效果、筹资融资能力和投资能力，为集团扩大规模、调整产业结构和合理投资等重大决策提供依据，从整个集团层面实现资源的优化配置。

资金集中管理还能使跨国公司在法律许可的范围内最大限度的利用转移定价，增强公司的盈利能力，促进公司全球化战略的实施。

3.加速资金周转，提高资金使用效率企业集团内部成员通常会在较大经营范围和地域范围内存在集团内部交易，产生大量的内部资金结算业务。

将集团资金集中管理，通过网络技术和资金管理系统，实现成员企业的内部网上结算。

资金管理管控模式1、“收支两条线”管理模式企业“收支两条线”要求公司各分支机构设立两个账户（收入户和支出户），规定所有收入必须进入收入户（外地分支机构的收入户资金还必须及时、足额地回笼到总部），收入户资金由企业资金管理部门（财务结算中心）统一管理，而所有的货币性支出都必须从支出户里支付，支出户里的资金只能根据一定的程序由收入户划拨而来，严禁坐支。

2、统收统支模式该模式是指企业的一切资金收付活动都集中在企业的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立账号，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者，或者经营者授权的代表手中。

统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出；但是不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，以致降低集团经营活动和财务活动的效率。

3、拨付备用金模式拨付备用金是指企业按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的资金，备其使用。

等各分支机构或子公司发现现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。

4、结算中心模式结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司资金收付和往来结算业务的专门机构。

它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。

其主要职能：4.1、集中管理各成员或分公司的收入，一旦各成员企业或分公司收到收入时，都必须转账存入结算中心在银行开立的账户，不得挪用。

4.2、统一拨付各成员或分公司因业务需要所需的货币资金，监控货币资金的使用方向。

4.3、统一对外筹资，确保整个集团的资金需要。

4.4、办理各分公司之间的往来结算，计算各分公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入。

4.5、核定各分公司日常留用的资金余额。

5、内部银行模式内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。

企业集团资金集中管理运作模式探讨及实践运用1. 引言1.1 企业集团资金集中管理的重要性企业集团资金集中管理是指将企业旗下各个子公司的资金集中到一个中心进行统一管理和调度的一种财务管理方式。

企业集团资金集中管理的重要性主要体现在以下几个方面：资金集中管理可以有效提高集团财务管理的效率和透明度。

通过将各个子公司的资金集中到一个中心进行统一管理，可以更加方便地监控和管理集团的资金流动情况，确保资金的合理分配和利用，避免资源的浪费和不当投资。

资金集中管理可以降低集团的融资成本和风险。

集中管理资金可以帮助企业更好地优化资金结构，减少资金的闲置和增加资金的利用效率，从而降低企业的融资成本。

通过集中管理资金，企业可以更好地把握资金流动的节奏和风险，及时进行调整和应对，降低财务风险。

资金集中管理可以提高企业的整体盈利能力和竞争力。

通过集中管理资金，企业可以更好地利用资金，优化运营效率，降低成本，提高盈利水平，从而增强企业的竞争力，实现可持续发展。

企业集团资金集中管理在当前经济环境下显得尤为重要，值得深入研究和探讨。

1.2 研究背景企业集团资金集中管理是一项非常重要的管理活动，可以有效提高企业集团的资金使用效率、降低资金成本、减少外部融资需求，从而增强企业集团的资金实力和竞争力。

在当前市场环境下，企业集团面临着越来越严峻的资金调度压力和风险挑战，如何有效地进行资金的集中管理成为企业集团管理者亟需解决的问题。

从企业集团管理的角度来看，研究资金集中管理的最新模式和实践经验，探讨资金集中管理的优势、风险和挑战，以及如何改进和创新资金集中管理模式，对于企业集团实现资金优化配置、提高资金使用效率、降低资金成本具有重要的现实意义。

本研究旨在探讨企业集团资金集中管理的运作模式，希望能为企业集团资金管理工作提供参考和借鉴。

1.3 研究目的研究目的是为了深入探讨企业集团资金集中管理运作模式，分析其在企业管理中的重要性和作用。

通过对资金集中管理模式的介绍、优势和实践运用进行探讨，我们旨在为企业集团提供更有效的资金管理策略和决策支持，帮助企业更好地实现资金的最优配置和利用。

1绪论本文通过对企业资本运作的含义、目标、运作的方式以及现状、误区、存在的问题的阐述，提出了相关的对策。

通过研究发现我国企业资本运作出现了一些问题，其主要有企业兼并重组的问题、股份制改造在运用中的问题和企业的融资偏好问题。

同时发现其还存在一些误区，如盲目追求企业规模、以为规模就是经济、认为发行股票筹集的资金成本低，不考虑长期获利性、重视资本运营，轻视生产经营等主要问题等等。

严重阻碍了公司的发展。

给公司的正常运行造成了诸多不利的影响。

在研究分析的基础上，就如何更好的进行企业资本运作，有助于推动公司发展提出了一些对策。

2企业资本运作的含义和目标资本运作热火朝天很多年了，但是到底什么是资本运作？资本是企业的“血液”，资本运作是指对企业可支配的资源和生产要素，进行运筹谋划和优化配置，以实现最大限度的资本增值目标。

资本运作是一门综合的科学和艺术，各个门类无其不包，它推动着当前经济成规模、成规范、合理配置资源的向前发展。

成功的资本运作，可以使一个濒临倒闭的企业起死回生；失败的资本运作，甚至可以导致资产上亿的企业面临破产。

2.1企业资本运作的原则围绕企业的核心能力（核心技术、核心生产过程）进行资本运作，这一原则为企业的内部资源整合和外部资本运作提供了方向。

2.2企业资本运作的战略方向资本运作通过兼并重组、风险投资和发行股票等方式从企业外部筹资，资本运作的主要战略有：企业兼并、股市融资（国内主板市场上市、境外造壳海外上市）、风险投资战略。

3企业资本运作的方式3.1企业兼并和重组企业收购兼并行为是指一家企业以资金、证券或其他形式购买取得其他企业的部分或全部资产或股权，以取得对该企业的控制权的一种经济行为。

它能清晰地说明所有资本运作活动，包括产权交易、资产重组、联合、合并等形式的实质，所以企业并购是资本运作的核心内容。

企业兼并主要有四种形式：第一，承担债务式，即在资产与债务等价的情况下，兼并方以承担被兼并方债务为条件接收其资产；第二，购买式，即兼并方出资购买被兼并方企业的资产；第三，吸收股份式，即被兼并企业的所有者将被兼并企业的净资产作为股金投入兼并方。

浅谈企业集团公司财务管理中资金的管理与调配企业集团公司财务管理中，资金的管理与调配是非常重要的一环。

资金是企业发展的重要支撑，可以用于投资、扩大规模、改善生产条件、增强市场竞争力等方面。

资金的管理与调配需要企业具备一定的财务管理能力，需要注意以下几个方面：一、资金的收益和风险的平衡资金的收益和风险是相互关联的，高回报的投资往往伴随着高风险，低风险的投资则往往收益低。

企业在做出投资决策时，需要考虑到收益和风险的平衡，确定收益和风险的可接受范围，在此范围内选择最优的投资方案。

二、资金的流动性资金的流动性指的是企业在需要资金时能够快速地获得资金的能力。

企业在资金管理和调配中需要注意资金的流动性问题，避免出现资金短缺或资金占用时间过长的情况。

企业可以通过建立备用资金储备、调整资产负债结构等措施来提高资金的流动性。

三、资金的使用效率企业在资金管理和调配中需要注重资金的使用效率，尽可能地实现最大效益。

在资金的使用中，需要根据企业的具体情况制定投资计划，并规定投资标准和效益评价体系，确保投资项目符合企业的战略规划和财务目标，实现资金最有效地利用。

四、资金的风险控制企业在资金的管理和调配中需要注意控制风险，降低各类风险可能导致的损失。

企业可以通过多样化投资、合理分散风险、建立风险管理体系等措施来控制资金风险。

五、资金的监管与内控企业在资金的管理和调配中需要遵循国家法律法规和企业内部控制要求，建立完善的内部控制体系和财务监管体系，保障资金的合法性和安全性，防范和控制各类风险。

综上所述，资金的管理与调配是企业集团公司财务管理中不可或缺的重要环节。

企业要制定科学合理的资金管理策略，根据市场行情和企业发展需要适时调整，确保资金安全、流动性和效益最大化。

创业解码之五：运筹帷幄的资金运作作者：倪坚陆连国来源：《职业·中旬》2009年第11期对于创业而言,资金犹如血液,是企业存活的生命线,许多公司在运作过程中,因资金短缺而陷入危机,最终走向破产。

在创业之初,一个企业到底需要多少启动资金,没有人能做出确切的回答,也没有一个通用的估算方法。

严格地讲,不同类型、不同行业、不同资源背景的企业,会因经营项目的不同而需要不同数量的启动资金。

“汽车经纪人”根据自己的行业、体制、项目等特点,启动资金有如下的独特性。

一、启动资金所涉及的具体内容1.项目的启动成本启动成本是指项目在准备阶段的费用。

“汽车经纪人”的启动成本见表1。

表12.项目的运营成本项目在运营过程中,会牵涉到许多具体的环节,而每一个环节都要有资金的支撑。

“汽车经纪人”的运营成本见表2。

表23.项目的维护成本一个项目从出生到成长,需要许多的呵护与浇灌,项目维护需要费用。

“汽车经纪人”的维护成本见表3。

表34.项目启动滞后的成本一个项目启动的早晚与收益相关,启动滞后会造成更多成本的付出。

尽管在项目启动时有预案,但总会有不期而遇的问题。

比如操作上的延缓、竞争对手的出现、经费的效益、审批的迟滞等,都会带来不确定性,影响项目的启动,增加一定的成本。

以上四个方面是“汽车经纪人”项目启动资金的具体内容,相关费用之和即是此项目的大致启动资金数额。

除了自己的研究外,老总Lud还从其他渠道寻找具有可信性和可靠性的信息。

二、了解启动资金数额的渠道1.来自授权方的信息广东清华科技开发中心是“汽车经纪人”项目的授权方,也是项目的创造者和在广州的操盘者,他们对启动资金的确认具有权威性。

广东清华科技开发中心提出启动资金5万元就够了,对于这样的行规性权威数字,Lud认为不要过度依赖,因为立场的不同、运作方式的不同、城市的不同,启动成本会有明显的差异。

如在深圳运作“汽车经纪人”初期,师资由总部推荐,来自广州的教师就比总部要多付出交通、住宿、餐饮等费用。

集团企业资金管理1. 引言在现代商业环境中，资金管理对于集团企业的稳定经营和发展至关重要。

集团企业资金管理旨在确保企业能够有效地调动和利用资金资源，以满足企业日常运营、发展战略和风险管理的需要。

本文将探讨集团企业资金管理的重要性、原则和方法。

2. 集团企业资金管理的重要性集团企业资金管理的重要性体现在以下几个方面：2.1 确保企业稳定的运营资金是企业运营的血液，对于集团企业而言尤为重要。

良好的资金管理能够确保企业有足够的流动资金来支付日常开支、履行合同义务以及应对突发事件。

通过合理的资金配置和风险管理，集团企业能够实现长期盈利和稳定发展。

2.2 优化资金利用效率集团企业通常拥有多个子公司或分支机构，资金分散在各个单位之间。

优化资金利用效率可以避免资源浪费和资金占用的问题。

通过合理的资金集中与调度，集团企业可以实现资金的最优配置，提高整体效益。

2.3 风险管理良好的资金管理能够帮助集团企业识别和管理风险。

通过建立有效的预算和控制机制，集团企业能够及时发现和应对潜在的资金风险，降低经营风险和财务风险。

3. 集团企业资金管理的原则集团企业资金管理的原则主要包括以下几个方面：3.1 长期资金优先集团企业应该优先考虑长期资金的运用和投资。

长期资金投资可以带来可持续的收益和增长，有助于企业的长期发展。

3.2 资金流动性保障集团企业需要确保有足够的流动资金来支付日常开支和偿还债务。

流动性保障可以避免企业因资金短缺而导致的经营困境。

3.3 风险管理风险管理是集团企业资金管理的重要组成部分。

企业应该建立风险识别机制，制定相应的风险管理策略和措施，以应对外部环境变化和内部风险。

3.4 信息透明和监督集团企业应该建立健全的信息披露和监督机制，确保内部各个层级和相关各方都能够及时获得准确的资金管理信息，并进行监督和评估。

4. 集团企业资金管理的方法集团企业资金管理可以采用以下几种方法：4.1 现金流量预测和管理通过建立现金流量预测模型，集团企业可以更好地了解资金流动状况，合理规划资金使用和储备，避免资金缺口和投资风险。

浅谈企业集团公司财务管理中资金的管理与调配企业集团公司是指具有多个子公司或子部门的大型企业组织，由于其规模庞大、业务复杂，资金的管理与调配一直是企业集团公司财务管理中的重要问题。

本文将就企业集团公司财务管理中资金的管理与调配进行深入探讨。

一、资金管理的重要性资金是企业运营的生命线，合理管理和调配资金对企业的发展至关重要。

尤其是对于企业集团公司来说，由于规模较大，业务分散，资金管理更显得至关重要。

资金管理主要包括资金的募集、使用和监督，其目的是确保企业的资金安全、获得最大程度的收益并合理分配资金。

二、资金管理的原则1. 风险控制原则。

企业集团公司应该在资金管理中始终牢记风险控制的重要性，避免资金危机的发生，确保企业的持续经营和发展。

2. 收益最大化原则。

资金管理要在风险可控的前提下，争取获得最大化的收益，提高资金的使用效率。

3. 流动性管理原则。

企业集团公司应确保资金在需要时能够随时动用，保持足够的流动性，以应对突发事件或业务需求的变化。

三、资金的来源和运用资金的来源主要包括自有资金、债权融资和股权融资。

在企业集团公司中，通常会有多种渠道的资金来源，需要根据公司的实际情况来选择最合适的资金来源。

在资金的运用方面，企业集团公司通常会用于子公司的扩张、新项目的投资、研发和技术创新等方面。

资金的运用需要根据企业集团公司的经营策略和发展规划来制定，并且需要进行严密的监督和管理，以保证资金的有效使用。

四、资金的调配资金的调配是指将企业集团公司各个子公司或子部门的资金进行合理的分配和调配，以满足各自的经营需求和公司整体战略目标。

资金的调配需要进行整体规划和统筹安排，以充分利用各个子公司的资源和优势，实现整个公司的经济效益最大化。

在进行资金调配时，需要考虑各个子公司的实际经营状况、市场需求和行业发展趋势，以制定合理的资金调配方案。

五、资金管理中的挑战和应对策略企业集团公司在资金管理中会面临诸多挑战，例如资金周转难、资金使用效率低、资金流动性不足等问题。

企业集团财务管理试卷2一、判断题：1、企业集团是由多个法人构成的企业联合体;其本身并不是法人;从而不具备独立的法人资格以及相应的民事权.. ×2、经营者的薪金水平;主要取决于经营者风险管理的成败.. ×3、由于经营者及其知识产权完全融入了企业价值及其增值的创造过程;所以知识资本是与财务资本同等重要、甚至更为重要的一种资本要素.. √4、强大的核心竞争力与高效率的核心控制力依存互动;构成了企业集团生命力的保障与成功的基础..√5、对于企业集团来说;核心竞争力要比核心控制力更重要.. ×6、财务资本更主要的是为知识资本价值功能的发挥提供媒体和物质基础..√7、无论是站在企业集团整体的角度;还是成员企业的立场;都必须以实现市场价值与所有者财富最大化作为财务的基本目标.. √8、遵循激励与约束的互动原则;要求企业必须以塑造约束机制为立足点;不断强化激励机制的功能..×9、经营者各项管理绩效考核指标值较之市场或行业最好水平的比较劣势越大;股东财务资本要求的剩余贡献分享比例就会越高.. √10、从风险的承担角度来看;财务资本面临的风险要比知识资本大得多..×二、单项选择题：1、具有强强并购且交易额巨大特征的并购浪潮是三、多项选择题：1、财务危机预警指标必须同时具备的基本特征是BDE ..A．重要性 B．高度的敏感性 C．同一性 D．先兆性 E．危机诱源性2、企业集团财务管理主体的特征是 ACD ..A．财务管理主体的多元性 B．只能有一个财务管理主体;即母公司C．有一个发挥中心作用的核心主体 D．体现为一种一元中心下的多层级复合结构E．只要是财务管理主体就要发挥核心作用3、企业集团成败的关键因素在于能否建立 AE ..A．强大的核心竞争力 B．严格的质量管理体制 C．强有力的集权管理线D．灵活高效的分权管理线 E．高效率的核心控制力4、下列指标值要求应该大于1是 ABD ..A．营业现金流量比率 B．营业现金流量纳税保障率 C．实性资产负债率D．实性流动比率 E．非付现成本占营业现金净流量比率5、下列指标中;反映了企业营运效率高低的有CDE ..A．实性流动比率 B．产权比率 C．核心业务资产销售率D．经营性资产销售率 E．核心业务资产营业现金流入率6、下列能够直接体现知识资本权益特征的支付方式有 BC ..A．现金支付方式 B．股票支付方式 C．股票期权支付方式D．实物支付方式 E．债权支付方式7、按照投资者行使权力的情况;可将公司治理结构分为 CD 等基本模式..A．绝对管理模式 B．相对管理模式 C．外部人模式 D．内部人模式E．家族或政府模式8、作为股权资本所有者;股东享有的最基本的权利有 AD ..A．剩余索取权 B．决策控制权C．日常经营权 D．剩余控制权 E．日常使用权9、资本分配预算包括的基本内容有 ABCD ..A．确定资本投资方式 B．划分资本预算单位C．确定资本分配标准 D．选择资本分配形式 E．选定资本预算对象10、下列比例是集团公司对成员企业的持股比例假设在任何成员企业里;拥有25%的股权即可成为第一大股东;则其中与集团公司可以母子关系相称的是CDE ..A．A0% B．B10% C．C30% D．D51% E．E100%11、预算控制循环的系统化过程包括 ABCDE ..A．目标拟定与预算编制 B．责任落实与推动实施 C．业绩报告与偏差诊治D．责任辨析与业绩评价 E．奖罚兑现与总结改进12、财务管理体制是企业管理体制的重要组成部分;包括BCD ..A．财务行为规范 B．财务决策制度C．财务组织制度 D．财务控制制度 E．财务评价制度13、企业集团发展期的财务战略实施;主要应从ABCDE 方面考虑..A．合理测定集团发展速度 B．主动谋取市场机会;充分利用各种金融工具;积极融资C．充分规划投资项目 D．积极推进商业信用管理;为全面落实财务战略服务E．采用各种灵活的方式扩大集团规模14、56．企业集团融资帮助的主要形式有ABCD..A．上市包装 B．相互抵押担保融资 C．债务转移 D．债务重组 E．产品融通调剂15、依据企业集团财务公司管理暂行办法的规定;中国的企业集团财务公司的业务范围主要包括ABDE..A．负债类业务 B．资产类业务 C．股票投资业务 D．中介服务类业务 E．外汇业务16、作为股权资本所有者;股东享有的最基本的权利有AD ..A．剩余索取权 B．决策控制权C．日常经营权 D．剩余控制权 E．日常使用权17、为了贯彻MBO计划的宗旨; MBO计划在有关股权结构的设置上必须妥善解决的基本问题 ABD ..A．MBO股的地位与行权规则B．国有股的处置或安排C．认购价格与认购方式D．消除对中层骨干人员的激励不兼容矛盾 E．融资来源18、相对于企业其他各项支出;纳税成本具有的显着特征是 BE..A．广泛性 B．完全的现金支付性C．可预测性 D．全面的风险性E．与收益变现程度的非对称性19、税收筹划是指企业集团基于法制规范;通过对融、投资以及收益实现进度、结构等的合理安排;达到 CD 目的的活动..A．减少纳税 B．增加纳税C．税后利润最大化 D．税负相对最小化E．增加收入20、企业集团整体股利政策的制定与决策过程;通常需要经由的权力层面包括 ABE ..A、企业集团财务部B、母公司董事会C、集团财务中心D、母公司监事会E、母公司股东大会21、下列股利支付方式中;属于类股利支付方式的有 ABE ..A．股票回购 B．股票合并C．现金股利 D．股票股利E．增资配股22、经营者薪酬计划的基本内容包括 ABCE..A．薪酬构成 B．计量依据C．支付标准 D．审查程序E．支付方式23、在经营者的下列薪酬中; ABCD 与管理绩效或公司效益不直接挂钩..A．生活保障薪金 B．职位级差酬劳C．管理分工辛苦酬劳 D．主管业务重要性附加酬劳E．知识资本报酬24、经营者薪酬支付策略包括 ABDE ..A．即期现金支付策略 B．即期股票支付策略C．实物支付策略 D．递延支付策略E．期权支付策略25、在经营者薪酬支付方式的确定上应遵循 ABCD ..A．权益匹配原则 B．目标导向原则C．后劲推动原则 D．约束与激励互动原则E．决策、执行、监督“三权”分立原则26、下列指标中;反映企业财务安全运营状态的指标有AE ..A．营业现金流量比率B．核心业务资产销售率C．经营性资产收益率D．产权比率E．营业现金流量纳税保障率27、下列指标;属于财务风险变异性监测指标的有 BCD ..A．资产负债率 B．产权比率C．债务期限结构比率 D．财务杠杆系数E．实性流动比率28、财务危机预警指标必须同时具备的基本特征是BDE..A．重要性 B．高度的敏感性C．状态性 D．先兆性E．危机诱源性四、简答题1、企业集团的本质及其基本特征是什么企业集团的本质从其宗旨出发是实现资源聚集整合优势和管理协同优势;其基本特征也是由此出发的;有如下四点：1企业集团的最大优势体现为资源聚集整合性和管理协同性；2母公司、子公司以及其它成员企业彼此之间必须遵循集团的统一“规范”;实现协调有序性运行；3企业集团整体与局部之间形成一种利益的依存互动机制；4作为管理总部的母公司必须能够充分发挥其主导功能;任何企业若想取得成员资格;必须承认集团的章程及制度;服从集团整体利益最大化的目标..2、企业集团成功的基础保障是什么企业集团成功的基础保障;也就是决定企业集团的成败最关键的因素包括两个方面：核心竞争力与核心控制;其中核心竞争力的关键在于卓越的战略规划与合理的产业板块构造;核心控制力最为本质的是组织结构的运转效率与制度体系的控制力度..企业集团生命力成功的基础保障可以形象表示为：企业集团生命力≈核心竞争力战略与板块＋核心控制力文化、组织与制度在以上的两方面;核心竞争力决定着企业集团存亡发展的命运;核心控制力则是核心竞争力的源泉根基;二者依存互动;构成企业集团生命力的保障与成功的基础..3、企业集团财务管理的特征包含哪些方面;具体内容是什么较之单一法人制企业;企业集团财务管理的特殊性缘于治理结构的多级法人制..基于企业集团治理结构背景;以总部母公司为主导的企业集团;在财务管理主体、管理目标、管理对象、管理方式以及管理环境等方面体现着如下基本特征：1在财务管理主体上与多级法人治理结构相对应;企业集团在财务管理的主体上;呈现为一元中心下的多层级复合结构特征..在对企业集团财务管理主体的理解上应把握四个关键词：多、层级、一元中心、复合;同时注意母子公司制与总分公司制的差异..2在财务管理目标上无论是站在集团整体角度抑或个别成员企业立场;都必须以实现市场价值与所有者财富最大化作为财务的基本目标;但呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性..总部在财务管理目标的定位上;必须从集团整体利益最大化出发;依据一体化战略;对母公司与子公司、母公司与其他成员企业、子公司以及其他成员企业相互间的利益冲突与财务目标进行统一协调与统一规划;最终在确保集团整体财务目标最大化的前提下;实现成员企业个体财务目标的最大化;从而在整体与个体财务目标间形成一种依存互动机制;避免管理目标逆向选择倾向..3在财务管理对象上一般意义上;企业集团财务管理的基本对象限定为企业集团资金或价值运动;体现为成员企业独立资金运动个体对集团整体资金运动的一体化高度统合;并产生协同效应..但与单一法人企业有着一定的差别;最大的不同在于：第一、单一法人企业的资金运动在这一单一的理财主体范围内自成系统;而企业集团的资金运动则涉及到多个理财主体及其不同的主体层面;因而是一个极其复杂的复合式系统结构体系；第二、企业集团有着优势的财务资源支持;能够进入更加广泛的财务活动领域;并利用多种多样的融资、投资以及利润分配的形式或手段;并且有了更大的创新空间..第三、企业集团在总部的统一运筹和成员企业的协同配合下;企业集团的资金运动在整体上的可调剂弹性会大大增加..第四、由于企业集团的资金运动是多个理财主体各自资金运动系统的一体化复合;因而在财务关系上;较之单一法人企业所面临的问题、涉及的利益相关者及其层级结构、需要采取的财务对策与财务手段或形式也就复杂得多..4在财务管理方式上企业集团在财务管理方式上;体现为经营管理的全面预算化..就预算的运作机理与基本宗旨而言;单一法人制企业与企业集团并无本质的差异..只是由于治理结构、财务主体及其责权利关系的复杂性;特别是更为突出的目标逆向选择倾向;使得集团预算体系在内容与结构上显得更加复杂、控制难度更大..不仅如此;面对多层级财务主体、权责利关系、资金运动系统、目标逆向选择等复杂的治理结构;要实现一体化管理战略与管理政策下的资源配置的规模效应、管理协同效应、信息共享效应;进而谋求更大的、复合型的市场竞争优势等集团组建的宗旨;自然对实施预算控制的要求也就更为强烈和更加迫切..在以预算为财务管理基本方式的企业集团里;运作过程中通常需要遵循如下的基本程序：首先由集团总部以“投资中心”的身份;依据整体发展战略结构以及阶段性目标;提出拟决策方案的总体预算框架；然后借助由上至下、自下而上的预算组织程序;从市场竞争强制以及各项经济资源有效支持能力角度;对拟决策方案进行全方位的分析、分解、论证与上下反馈、沟通、协调..5在财务管理环境上判断一个企业集团是否拥有财务资源的环境优势或优势的财务环境;主要地不在于当前既有的、静态的、账面财务报表意义的财务资源规模的大小;而需从融资、投资、财务服务与监督能力等方面加以衡量：第一、是否拥有广泛而通畅的融资渠道、可资利用的多种多样的融资手段;在需要资金时以较低的成本、更高的质量融入相应数量的资金..第二、是否拥有广泛而通畅的投资通道、可资利用的多种多样的投资手段;并取得理想的收益回报或达到预期的目的..第三、在集团内部能否塑造一种高效率的财务预算机制;规范各层阶成员企业经营理财行为;实现财务协同效应;确立财务的服务意识;积极能动地为经营管理提供高质量的资金供应、创新性的价值咨询论证和有用的决策信息支持..4、公司治理结构的含义及其基本内容..所谓公司治理结构;就是指一组联结并规范公司财务资本所有者、董事会、监事会、经营者、亚层次经营者、员工以及其他利益相关者彼此间权责利关系的制度安排;包括产权制度、决策督导机制、激励与约束机制、组织结构、董事/监事问责制度等基本内容..在公司治理结构中;财务资本所有者包括股东及股东大会；董事会包括股东大会的常设权力机构；经营者包括委托代理契约的受托方及知识资本所有者；亚层次经营者包括业务经理、财务经理、总务经理等；员工以及其他利益相关者包括债权人、顾客、供应商、政府或社会..5、企业集团集权与分权的认识与抉择..1“权”的涵义及层次就法人联合体的企业集团来说;“权”主要是决策管理权;包括生产权、经营权供应与销售、财务权融、投资与分配及人事权等..从总体角度;上述权力大致可归纳为如下五个基本层次：••••第一层次：集团战略发展结构与公司政策包括经营领域、经营方式、质量标准、财务标准等及其制度保障体系的制定、解释与调整权;其中包括集团管理体制的选择与调整变更权；••••第二层次：对集团战略发展结构与控制结构产生直接或潜在重大影响事宜的决策管理权以及非常例外事项的处置权；••••第三层次：对集团发展战略结构与公司政策不构成重大影响或仅产生一般影响事宜的决策管理权；••••第四层次：就集团角度来看;属于一般的、日常性的生产、经营、财务与人事权等；•第五层次：子公司等成员企业对于自身内部职能部门、责任单位以及下属更低层阶企业的管理决策权..2集权与分权的认识与抉择无论是集权抑或分权都是相对的..集权制并不意味着母公司或管理总部统揽集团及各成员企业一切大小事务;而是将那些对企业集团产生重大影响事宜的决策权集中于管理总部；同样也不能将分权制片面地理解为子公司或成员企业拥有了所有的决策管理权;而只是说总部在保持重大决策权的前提下;将其他事宜的决策权更多地授予子公司等成员企业..总结国内外成功企业集团的做法;无论实行的是集权制抑或分权制;一、二层次的全部甚至第三层次的部分权力都是独揽于母公司或管理总部的;并且这些权力具有凌驾于任何子公司等成员企业之上的权威;以便在必要时加以行使..因此;对于企业集团集权或分权的讨论;只是囿于第三、四、五等权力层次;而非针对权力结构的所有层面..如果子公司等成员企业在第三、四、五等层次上拥有了大部甚至全部的自主权;此时的集团管理体制便体现为一种分权特征；反之则属于集权型..集权制与分权制各有利弊;无绝对的优劣高下之分..就国内外企业集团管理体制的总体结构来看;大都趋向集权与分权相互糅和的模式..集权制与分权制的抉择应根据企业集团不同的类型、发展阶段以及战略目标等..6、企业集团财务管理体制的含义及其构成..所谓企业集团财务管理体制是指管理总部母公司为界定企业集团各方面财务管理的权责利关系;规范子公司等成员企业理财行为所确立的基本制度;简称财务体制;包括财务组织制度、财务决策制度、财务控制制度三个主要方面..1财务组织制度财务组织制度需要解决的基本问题;一是财务管理组织机构的设置；二是各层级财务组织机构的职责定位；三是财务管理组织机构人员的设定..2财务决策制度财务决策管理权限历来是企业集团各方面所关注的首要问题;因为它直接关系着各自的切身利益;是整个财务管理体制的核心..因此;如何划分并界定各方面、各利益主体以及各层级财务管理组织的财务决策管理权限;成为财务决策制度研究的基本点..3财务控制制度财务控制制度是总部基于集团发展战略与管理目标;规范、监控与督导各方面、各利益主体、各层级财务管理组织的理财行为;实现财务资源配置的秩序性与高效率性而建立的财务控制的制度体系;包括股权管理制度、投资管理制度、筹资管理制度、现金流量管理制度、预算管理制度、财务信息报告制度、绩效考核与薪酬管理制度、财务人员委派制度等..7、简述财务公司与财务中心的区别..财务公司与财务中心的区别在于：1财务公司具有独立的法人地位;在母公司控股的情况下;财务公司相当于一个子公司..2在法律没有特别限制的前提下;财务公司除了具有财务中心的基本职能外;还具有对外融、投资的职能..3在集权财务体制下;财务公司在行政与业务上接受母公司财务部的领导;但二者不是一种隶属关系;而财务中心隶属于母公司财务部..8、简述资本市场对财务战略制定与实施的影响表现在哪些方面资本市场为企业集团财务战略的制定与实施提供了前提;其影响主要表现在：第一;资本市场为财务战略的制定;尤其是筹资战略的制定提供了前提..第二;资本市场为财务战略的实施提供依据..第三;资本市场在某程度上是在向公司提供市场信号;市场价格往往是引导资源向高效率产出部门或企业流动的依据..这种信号作用表明;公司财务战略的制定与实施;离不开对市场信号这一环境因素的分析;只有将资本市场作为战略制定的环境因素来考虑;才能使公司的财务战略符合现实..9、企业集团财务战略目标定位的基本内容是什么1作为一种支持性战略;财务战略目标定位的立足点是企业集团的战略发展结构规划..所谓战略发展结构是指管理总部或母公司为谋求竞争优势并实现整体价值最大化目标所确立的企业集团资源配置与未来发展必须遵循的总体思路、基本方向与运行轨迹..2在战略发展结构的取向上;存在着多元化与专业化两种类型;二者在集团架构下要协调统一..无论是多元化抑或一元化;只不过是企业集团采取的两种不同的投资战略与经营策略;是企业集团基于各自所属行业、技术与管理能力、规模实力、发展阶段及其目标等一系列因素选定的结果..就集团整体而言;二者并非是一对不可调和的矛盾..10、简述初创期的企业集团的经营风险与财务特征..初创期的企业集团面临的经营风险与财务特征主要有：1企业集团产品产量规模不大;缺乏规模优势;成本较高;风险承荷力差；2没有规模优势;市场的认知不够;市场份额的确定缺乏依据与理性；3在需要大规模扩张时;融资环境相对不利；4核心能力尚未形成;核心产品无法为集团提供大量的现金流；5管理水平还没有提升到一个较高的层次;管理的无序要求强化集权；6战略管理处于较低层次;投资项目选择显得无序;甚至可能出现管理失误或投资失败.. 11、预算控制的含义及功能特征..所谓预算控制或称预算管理;就是将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现的内部管理活动或过程..预算控制的功能特征有战略导向、风险自抗、权利制衡、人性化控制四个方面..12、简述预算组织设计的原则..1必须遵循集团治理结构的基本特征；2必须体现一体化战略管理思想；3必须体现“三权”分立制衡的内控理念；4必须贯彻权责利明晰与相互对称的组织原则；5必须充分体现预算特有的财务属性；6必须确立顺势调整的权变观念..13、简述投资政策及其内容..投资政策是总部基于集团战略发展结构目标规划;而对集团整体及各成员企业的投资及其管理行为所确立的基本规范与判断取向标准;是企业集团财务战略与财务政策的重要组成部分;主要包括投资领域、投资方式、投资质量标准、投资财务标准等基本内容..14、简述投资质量标准的涵义及内容..投资质量标准是指企业集团对其系列化的主导产品规定的必须达到或具备的适应市场竞争的基本功能与素质..其内容主要有：1按照质量标准政策;要求集团总部及其成员公司在生产经营过程中;凡是达不到质量标准的产品决不能购入、生产和流入市场..2对于期望成为成员企业或正在合作的企业;如果其生产经营的产品不符合集团规定的质量标准;必须坚决拒绝或中止合作..3对于既有的成员企业;如果不能贯彻企业集团的质量标准;必须采取对策;或改造或重组或切割或出售等..4要使质量标准得以落实;就必须在企业集团内部建立严格的质量保障制度与质量监督体系;实行质量否决..15、企业集团无形资产的营造战略有哪些内容企业集团无形资产的营造战略大致有以下几种：1专利战略在企业集团培育、创造、创新的过程中;要切实有效地维护自身的知识产权和专利技术;使企业集团与竞争对手保持并扩大竞争优势..2质量信誉战略企业集团产品质量和信誉的保障是企业集团其他层面与环节的前提;所以;强化质量信誉是企业集团无形资产营造的基础和永恒的主题..3品牌战略名牌、形象是企业集团竞争优势的主要源泉和富有价值的战略财富..由品牌到名牌;是特定企业集团科学技术、管理理念、企业文化、形象信誉、运筹策略以及服务质量等多方面因素精华的凝结与升华;是高品位、高质量、高信誉度、高知名度、高市场覆盖率以及高经济效益的集中体现..名牌的本质在于以目标市场消费者群体的有效需求为导向;以人才、技术、信息、成本、资源领先优势为依托;以最恰当的功能质量和价格定位、独特的经营方式、高速度与效率、良好的服务保障、丰富的文化内涵等为纽带而赢得的一种社会的普遍认可与信赖..离开了消费者;没有了市场;名牌也就无从谈及..16、企业集团品牌战略的误区有哪些实施品牌战略一个最大的误区是品牌的过度延伸;可能导致其市场占有份额、成本控制、利润增加等等的不利;使企业集团陷入品牌延伸的误区..主要内容有：1损害原品牌的高品质形象2品牌个性淡化3心理冲突4跷跷板效应17、企业集团在并购的过程中需要解决的关键问题是什么企业集团在并购的过程中;需要解决的关键问题包括六个方面：1并购目标的规划；2目标公司的搜寻与抉择；3目标公司价值评估；4并购的资金融通；5并购一体化整合；6并购陷阱的防范..18、比较并购战略目标与策略目标..并购的战略目标是实施整个并购过程必须始终遵循的基本思路与方向指引;具有长远性、战略性的特点；而并购策略目标是缘于消除各种随机的、对战略目标的实现产生不利影响因素的考虑;是战略目标实现过程的阶段性步骤或技术性安排;具有短期性、阶段性的特点.. 二者的区别与联系如下：。

摘要：随着市场竞争的加剧，一些企业选择成立集团公司以达到提升竞争能力、获取规模效益的目的。

但由于原本为不同行业、不同区域的各个子公司在合并后，其战略目标、财务管理模式等方面将发生巨大的改变，特别是在资金管理方面，需要从集团整体利益出发，探索、创新集团化的资金运作模式。

本文通过对企业资金集团化运作特点及存在的问题进行分析的基础上，提出优化企业资金集团化运作的具体对策。

关键词：资金集团化；运作模式；问题；对策资金在我国集团式的企业中占有重要的地位，资金是否充足，是否可以高效、顺畅地流通，将直接影响到集团企业正常生产经营，甚至是生存。

结合目前我国多数集团企业来看，资金涉及的范围与业务种类不断地增加，集团企业内部组织机构的复杂性使其在资金管理上具有一定难度。

因此，企业集团为了提高资金使用效率，必须结合现代企业制度、管理会计及大数据信息化技术，创新资金运作模式，使资金在集团企业内部形成一定的管理模式，使资金可以实现规范化运作、高效利用，为企业集团经营发展提供强大的资金保障。

一、企业资金集团化运作的特点与模式(一)企业资金集团化运作的特点首先，从企业集团化资金运作现状来看，集团化资金管理模式可以根据集团实际情况制定一套资金管理制度体系，实现了对资金的有效配置与合理调剂，既可以使资金在各个下属子公司之间实现高效使用，使资金具有一定的弹性，又可以确保集团总部各项规章制度得以落实到位。

其次，实现资金集团化运作还使企业整体运营成本有一定幅度的降低，增加了集团企业经济利益。

再次，通过将大数据等信息化技术与资金管理相结合，实现了对资金流动的有效监控，确保资金管理发挥作用。

资金的集团化运作还通过监控有效地降低了企业财务风险。

(二)企业资金集团化运作的具体模式１．资金采取收支两条线运作模式收支两条线管理模式是指集团企业要求各地分支机构、子公司应在所在地开设银行账户，将该下属单位实现的销售收入、投资分红等一切资金收入全部汇入该账户后，统一上缴至集团企业账户，下属单位银行账户基本应实现零余额。

资金管理 是企业生存 、发展 的 必要保证
一
、
企业财务 管理 的总体 目标是 企业的经济 效益 ，由于 企业各方 面生产活动 的质量和效 果都可 以综合地反 映在资金运 动中， 因此 有 效合理地 组织资金 活动，对于 改善企业经 营 管理、提高经济效益具有重要作用。
二、现阶段企业集团资金管理中存
１ 、必须抓好资金 管理 的基础工作 坚 持做好银 行 日记账和 现金 日记账的 日 清 月结，做好 企业和银行 的对账工 作，发现 未 达账及 时入账 ，对企 业的银行存 款余额及 近 期收支做到心 中有数 。 做好外部应收账款 和往 来账 的清理工作 ，保证应 收账 款及时 收 回，防止果 账发生 。重 视提高 财务人员素 质 和 思想觉 悟，通过 组织财 务人 员学习银行法 、 票据法 、会 计法等财经 法规 ，不定期地进行 资金运筹 、资金效益 的探讨活 动，提高财 务 人员 的整 体素质 ，强化资金效 益管理 。随 着 市 场 经 济 的 日益 发 展 ， 改 革 的 深 入 进 行 ， 金 融市场也 日趋成熟 。这一切 ，都为企业 实现 多渠道 融资准备 了充分条件 。企业 的资金管 理必须 由一批高 素质 的专业人 员来负责 。建 立资金管 理保证体系 。企业 的资金管理不 是 哪一个部 门的事情 ，财务部 门要起纽带作用 ， 不能 唱独 角戏 。因为企业 的资金运动涉 参 加 ，齐抓共管 ，才能消 除阻隔，实现 资金 的 良性循 环 。因此 ，必须建立 以财务 为主 体 ， 将生产 、计划 、销售、采购 有机结合 的资金 管理保证体系 。 ２ 、筹集资金 ，以满足企业生产经营 的需 要 利 用商业信 用手段 。商 业信用 是企业在 商 品交易 中由于延期付 款或延期 交货而形成 的借 贷关系， 是企业之 间相 互提供的信用形式，

《高级财务管理》教学大纲1.课程中文名称（英文名称） :高级财务管理（Advanced financial management）.课程类别：□公共课程□学科基础课程□专业课程因其他2.课程性质：口必修课团选修课.课程总学时：34总学分：23.适用专业：财务管理.先修课程：财务管理、初级财务管理等。

一、课程简介高级财务管理是财务管理专业的基础课程，在学生系统学习了初级财务管理、中级财务管理的基础上，对财务管理具体问题展开深入的探讨，使学生能够比较全面地了解、掌握高级财务管理的基本理论、基本方法和基本技能，并使他们的财务理论知识与管理能力能够在《财务管理学》的基础上，提升到一个更高的层面。

二、课程教学目标通过本课程的学习，使学生全面、系统地把握财务管理知识体系，要求学生在熟练掌握上述内容的基础上，形成整体框架体系，在理论教学基础上，积极开展实践与案例教学，初步能够提出解决问题的方案。

了解中国资本市场的具体情况，及其特殊性，具备实务操作能力。

三、课程学时分配、教学内容与教学基本要求：第一章总论（2学时）教学内容：第一节财务管理的理论结构第二节财务管理假设第三节财务管理目标第四节财务管理课程体系第五节高级财务管理的内容与本书的结构安排第六节案例研究与分析：美的电器的财务管理目标教学基本要求：通过本章学习，掌握财务管理理论结构的概念和基本框架，理解财务管理假设的构成及其与高级财务管理的关系，掌握高级财务管理的基本内容。

第二章企业并购财务管理概述（4学时）教学内容：第一节企业并购概念第二节企业并购的动因和效应第三节企业并购的历史演讲第四节企业并购的财务问题第五节案例研究与分析：中集集团的并购扩张之路教学基本要求：重点掌握并购的形式与类型；理解并购的动因和效应，了解中外并购史。

第三章企业并购估价（6学时）教学内容:第一节并购目标公司的选择第二节目标公司价值评估的方法第三节贴现现金流量估价法第四节案例研究与分析：戴姆勒-奔驰与克莱斯勒合并的价值评估教学基本要求：熟悉如何选择并购目标公司，掌握每种评估目标公司价值方法的原理，掌握贴现现金流量的估值过程。

企业集团资金集中管理运作模式探讨及实践运用随着全球化经济的发展，企业集团规模日益扩大，业务范围日益广泛，资金流动越来越复杂。

在这种情况下，如何有效地管理企业集团的资金成为了一个亟待解决的问题。

而资金集中管理运作模式的探讨及实践运用，成为了解决这一问题的关键。

资金集中管理是指企业集团将各个成员企业的资金集中起来进行统一管理和运作，以达到最大程度地优化资金利用、降低管理成本、提高资金使用效率的目的。

资金集中管理运作模式的探讨，包括资金的集中方式、资金的管理工具和技术、资金集中的对象等方面。

首先是资金的集中方式。

企业集团可以通过现金池、银行结算中心和资金管理公司等方式，将各个成员企业的资金进行集中管理。

现金池是指将集团内各个成员企业的资金集中到一个账户中进行统一管理和运作，以实现资金的统一调度和优化利用。

银行结算中心是指企业集团通过在银行开设结算中心，将各个成员企业的资金进行统一支付和收款，以实现资金的统一管理和控制。

资金管理公司是指企业集团在境内或境外设立资金管理公司，将各个成员企业的资金进行投资和理财，以实现资金的最大化运作。

其次是资金的管理工具和技术。

资金管理工具包括资金池管理系统、风险管理工具、资金结算工具等。

资金管理技术包括现金流预测技术、风险控制技术、资金调度技术等。

通过这些管理工具和技术，企业集团可以实现对资金的全面掌控和有效运作，以最大化地提高资金利用效率和降低资金运作成本。

根据上述资金集中管理运作模式的探讨，企业集团可以实践运用以下几种模式来进行资金的集中管理：其次是银行结算中心模式。

银行结算中心模式是一种便捷、高效的资金集中管理模式，通过在银行开设结算中心，实现各个成员企业的资金统一支付和收款，以最大程度地降低支付成本和加速货款流动。

企业集团可以选择合适的银行作为其结算中心，通过与银行建立紧密的合作关系，实现资金的便捷管理和运作。

最后是资金管理公司模式。

资金管理公司模式是一种灵活、高效的资金集中管理模式，通过在境内或境外设立资金管理公司，实现对各个成员企业的资金进行投资和理财，以最大程度地提高资金利用效率和降低管理成本。