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虚拟企业的组织模式——网络型组织结构模式企业组织机构的设计与构造，总是随着社会经济和科学技术的不段发展而产生适应性的变化。
从直线制到直线职能制、从距阵制到事业部制，强大的经济发展引擎不断推动着企业组织结构的创新与变革。
网络型企业组织机构正是基于当今飞速发展的现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型企业企业组织结构。
网络型企业组织机构产生的本质在于现代信息科学技术高度发达，互联网技术的广泛扩展和利用。
使企业与外界的联系极大的增强。
企业经营的地理范围不再局限与一个国家、一个地区，而是通过互联网与世界相连，世界成为名副其实的“地球村”。
正是基于这一条件，企业可以重新审视自身机构的边界，不断缩小内部生产经营活动的范围，相应地扩大与外部单位之间的分工协作。
这就产生了一种基于契约关系的新型组织结构形式，即网络型组织结构。
在网络经济影响下的企业组织环境的新变化网络经济是伴随着信息变革而出现的一种崭新的经济形态。
网络经济的快速发展，使整个经济体系的运行方式、企业的生产经营方式、个人的生活方式都发生了极大的转变，企业的传统经验做法不再显灵，许多内部因素都在急剧的变化，企业要生存发展，必须清醒认识互联网技术所带来的环境变化。
一、自然资源约束软化互联网的延展性和灵活性使地理位置、自然资源对企业的约束化与无形，市场可以无限制地延伸到任何时间、任何地方，市场对所有企业平等开放，每一个行业的企业都发现它们正面对与以前完全不同的竞争对手和顾客，并且企业的业务流程和扩张速度都发生了质的变化。
例如，企业利用互联网可以较准确地掌握顾客的偏好和产品的销售情况，将企业内部业务环节通过内部网达成整合，能够缩短产品的周转周期，减少库存和浪费。
另外，企业通过互联网可以实现对全球各地工厂的实时监控真正做到全球一体化经营，这在以前可以说是无法想像的。
二、核心价值观的变化随着互联网被广泛应用，产品的价值逐渐降低，适合企业和用户个性需要的服务的价值逐渐升值。
组织结构模式组织形态是指由组织中纵向的等级关系及其沟通关系，横向的分工协作关系及其沟通关系而形成的一种无形的、相对稳定的企业构架。
它反映组织成员之间分工协作关系，体现了一种分工和协作框架。
可以说，组织形态就是组织结构的“模式”。
掌握组织结构模式，有助于构建通用的人员和组织结构模型。
本文介绍各种常见的组织形态。
传统的组织结构模式最初为直线式，随着规模的不断扩大，逐步发展出直线职能式、事业部式；而随着外部环境的复杂化，在此基础上又扩展出矩阵式、多维结构等。
近年来随着企业外部环境的进一步复杂，企业间结成动态联盟，从而形成了“虚拟组织”。
根据动态联盟成员之间关系的不同，虚拟组织的形态包括星型模式、互补模式和平行模式，并且这些模式的组合可以形成混合模式。
直线式直线式是最古老也是最简单的组织结构形式。
所谓的“直线”是指职权从上到下的层层分解，每一层与其下级完全是one-to-many的关系。
如下图：直线职能式直线职能式是最常见的组织模式。
直线职能式在直线式的基础上扩展出职能机构，将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内。
事业部式按照产品类型、客户类型、地域及流程等不同的业务单位分别成立若干事业部，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型。
每个事业部下面都有自己的职能部门。
事业部划分举例：按产品：洗衣机事业部，照明事业部，电视事业部按地域：北方地区，中部地区，南部地区按客户：大企业客户、中小企业客户、个人客户矩阵式在纵向的职能部门的基础上，定义出项目组/工作组，与职能部门正交，从而形成矩阵结构，人员同时具有部门责任和项目组责任。
多维结构多维结构是矩阵型和事业部制机构形式的综合发展。
在矩阵制结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构，但每个结构层面仍然是二维制结构，而且多维制结构未改变矩阵制结构的基本特征，因而，其基础结构形式仍然是矩阵制，或者说它只是矩阵制结构的扩展形式。
虚拟组织（加粗部分是我认为可说的其余部分辅助理解）一定义虚拟式组织（Virtual Organization）指的是没有真实地理位置的总部中心，而是借由各类电信科技而存在的公司、非营利组织、教育机构或是其他有生产价值的社会组织。
虚拟组织是一种区别于传统组织的一种以信息技术为支撑的人机一体化组织。
其特征以现代通讯技术、信息存储技术、机器智能产品为依托，实现传统组织结构、职能及目标。
在形式上，没有固定的地理空间，也没有时间限制。
组织成员通过高度自律和高度的价值取向共同实现在团队共同目标。
通俗地讲，虚拟组织指两个以上的独立的实体，为迅速向市场提供产品和服务、在一定时间内结成的动态联盟。
它不具有法人资格，也没有固定的组织层次和内部命令系统，而是一种开放式的组织结构，因此可以在拥有充分信息的条件下，从众多的组织中通过竞争招标或自由选择等方式精选出合作伙伴，迅速形成各专业领域中的独特优势，实现对外部资源的整合利用，从而以强大的结构成本优势和机动性，完成单个企业难以承担的市场功能，如产品开发、生产和销售。
二产生（其发展过程还未找到详细资料）1991年，美国艾科卡(Iacocca)研究所为国会提交了一份题为(21世纪制造企业战略)的研究报告，在报告中富有创造性地提出了虚拟企业的构想，即在企业之间以市场为导向建立动态联盟，以便能够充分利用整个社会的制造资源，在激烈的竞争中取胜。
三特点（此处可举例分析）特点的第一种说法1．合作型竞争。
虚拟企业运建立在共同目标上的合作型竞争，在数字化信息时代，合作比竞争更加重要。
虚拟企业-般由一个核心企业和几个成员企业组成，在推出新产品时能以信息网络为依托，选用不同企业的资源，把具有不同优势的企业组合成单一的靠信息技术联系起来的动态联盟，共同对付市场的挑战，联合参与国际竞争。
虚拟企业以网络技术为依托，跨越空间的界限，在全球范围内的许多备选组织中精选出合作伙伴，可以保证合作各方实现资源共享、优势互补和有效合作。
虚拟企业运作模式分析报告引言随着信息技术的飞速发展，虚拟企业的概念和运作模式逐渐受到关注。
虚拟企业作为一种基于网络和信息技术的商业组织形式，具有灵活与高效的特点，在当今市场竞争激烈的环境中获得了广泛应用。
本报告将分析虚拟企业的运作模式以及其优势和挑战。
虚拟企业的定义和特点虚拟企业是通过网络技术将分散的资源整合在一起，以达到共同目标的商业组织形式。
与传统企业相比，虚拟企业没有实体的办公场所，员工分布在不同地域，通过信息技术进行协同工作。
虚拟企业主要依赖于互联网、电子商务和远程办公等技术，实现了高效的资源整合和流程优化。
虚拟企业的特点主要包括以下几个方面：- 无实体办公场所：虚拟企业通过互联网和远程办公技术，实现了员工分布在不同地域的工作方式，不需要固定的办公场所。
- 弹性化的组织结构：虚拟企业采用扁平化和灵活的组织结构，项目团队根据需求进行组建和解散，实现资源的动态调配。
- 虚拟化的合作关系：虚拟企业依赖于信息技术实现合作伙伴之间的协同工作，通过网络平台进行资源共享和协调合作。
虚拟企业的运作模式虚拟企业的运作模式主要包括以下几个方面：1. 信息共享和协同虚拟企业通过建立网络平台和信息系统，实现员工之间的信息共享和协同工作。
员工可以通过网络平台获取信息、发布任务、交流合作等，实现高效的协同工作。
2. 资源整合和动态调配虚拟企业依赖于网络平台进行资源整合和动态调配，根据项目需求组建相应的团队，利用专业人才和合作伙伴的优势，实现资源的最大化利用。
3. 电子商务和供应链管理虚拟企业通过电子商务平台进行产品销售和采购，利用供应链管理系统管理物流和库存。
虚拟企业可以通过网络平台和全球化的供应链，实现全球范围内的业务拓展和资源调配。
4. 远程办公与协同工作虚拟企业采用远程办公和协同工作的方式，员工可以在不同地域进行工作，通过云办公软件和协同工具进行信息交流和任务分配。
这种灵活的工作方式可以提高员工的生产力和工作满意度。
工程项目管理中常用的组织结构模式一、功能型组织结构模式功能型组织结构模式是工程项目管理中常见的一种组织形式。
该模式按照项目中所需的不同功能划分部门，每个部门负责特定的功能，如设计部门、采购部门、施工部门等。
这种组织结构模式的优点是工作分工明确，能够充分发挥各部门的专业优势，提高项目执行效率。
然而，功能型组织结构模式也存在一些问题，如部门间沟通不畅、决策效率低等。
二、项目型组织结构模式项目型组织结构模式是针对具体项目设立的临时组织形式。
在项目型组织结构中，项目经理负责项目的整体管理和协调，项目团队成员来自不同的部门，根据项目需求组成临时团队。
这种组织结构模式的优点是团队成员具有较高的专业素质和项目经验，能够更好地应对项目挑战。
然而，项目型组织结构模式也存在一些问题，如资源调配困难、部门间合作不够紧密等。
三、矩阵型组织结构模式矩阵型组织结构模式是功能型组织结构和项目型组织结构的结合体。
在矩阵型组织结构中，项目经理和部门经理共同负责项目的管理和协调。
项目团队成员同时兼顾项目和部门职责，形成一个矩阵形式的组织结构。
这种组织结构模式的优点是充分发挥了项目团队成员的专业能力，同时保持了部门的稳定运作。
然而，矩阵型组织结构模式也存在一些问题，如权责不清、决策流程复杂等。
四、项目办公室型组织结构模式项目办公室型组织结构模式是为了更好地支持和协调项目而设立的组织形式。
项目办公室负责统筹项目的规划、执行和控制，提供项目管理支持和咨询服务。
项目办公室可以是一个独立的部门，也可以是一个由各部门代表组成的团队。
这种组织结构模式的优点是能够提供专业的项目管理支持，促进项目的顺利进行。
然而，项目办公室型组织结构模式也存在一些问题，如项目团队的依赖性较高、资源调配困难等。
五、虚拟型组织结构模式虚拟型组织结构模式是在工程项目管理中较为新颖的一种组织形式。
虚拟型组织结构通过组织网络和合作伙伴的方式，将不同的资源和能力整合起来，形成一个临时性的项目团队。
是什么?虚拟组织是一种区别于传统组织的一种以信息技术为支撑的人机一体化组织。
其特征以现代通讯技术、信息存储技术、机器智能产品为依托，实现传统组织结构、职能及目标。
在形式上，没有固定的地理空间，也没有时间限制。
组织成员通过高度自律和高度的价值取向共同实现在团队共同目标。
作用?虚拟组织在企业战略选择中的作用在企业战略理论发展史上,经历了经典战略管理阶段,以定位为基础的战略管理阶段和 2 0世纪90年代以后的战略管理理论。
每一次战略管理理论的发展,都与环境的进一步复杂和动荡有关。
虚拟组织出现于 2 0世纪90年代,是一种新的企业战略管理思想。
1虚拟组织的基本情况在组织的发展史上,组织结构主要包括直线职能制、矩阵制和事业部制。
每一种结构都是对一定时期和一定环境的适应。
虚拟组织是随着全球经济一体化、竞争全球化以及信息网络技术的兴起,而发展起来的。
INTERNET是一场革命,而信息则是当今社会的核心细胞。
当今世界的社会、政治、经济、生活越来越依赖网络的发展,任何组织和个人都必须积极的适应这样一种变革。
虚拟组织的出现是时代的呼唤。
1 1虚拟组织的定义。
美国《商业周刊》在1993年2月8日的封面报道中给出了如下的定义:虚拟组织是一种新的组织形式,它运用技术手段把人员、资产、创意动态地联系在一起。
为了理解起见,我们可以把虚拟组织理解为不同实体之间在面对市场机遇的时候,基于信息网络技术,结成动态联盟,通过彼此占优势的竞争力组成临时性实体,完成单个组织难以完成的面对大大提高了团队办公效率和组织灵活性的虚拟团队，有专家认为虚拟团队也存在着弱点，即是虚拟团队中贡献知识的员工会感觉自己在消耗自己的知识，但无法从他人中获得更多的知识来提升自己，从而觉得自己被组织所疏远。
缺点？有专家针对虚拟团队存在的问题提出了几点策略，我们就他们提出的几点策略进行扩充，变成能为我们所用的建议。
首先的目的就是推动我们销售团队之间的知识传播，传播的方式可以通过面对面的沟通，也可通过网络中的在先视频等方面来沟通（我们也可以在与异地客户采用类如视频、语音的沟通方式，从而使得沟通更加的真实和印象化，这样有利于增加客户对我们公司品牌的信誉）。
虚拟组织的特征及其结构模式提要随着信息网络技术的发展,以市场机会为导向的虚拟组织满足了不断变化的市场需求,越来越多的项目开始采用这一新的管理组织模式。
关键词:虚拟组织;组织结构;核心竞争力中图分类号:F27文献标识码:A自20世纪九十年代以来,全球经济一体化进程不断加快,科技进步不断加速,产品生命周期也日益渐短,企业经营环境发生了剧烈的变化,市场需求出现了个性化、多样化和易变性的特点。
而虚拟组织作为一种新型的组织模式,适应了个性化、多样化和易变性的市场新需求,具有很强的市场应变能力,即足够的柔性。
它的最大特点在于:突破传统企业组织的有形界限,强调通过对企业外部资源的有效整合,迎合某一快速出现的市场机遇。
一、虚拟组织的含义虚拟组织是指两个或两个以上的、或在法律意义上独立的并且具有核心能力的公司、机构、个人(包括供应商、制作商和客户),为迅速向市场或用户提供某种产品和服务,组成的一种临时性(非永久性)、非固定化的互相信任、合作的组织联盟,即动态联盟;是那些欲结盟的企业在自愿互利的原则下,出于降低交易费用、减少不确定性、实现优势互补等目的,以契约方式结合起来的共同提高企业市场竞争力的合作模式。
虚拟组织是为了抓住稍纵即逝的市场机会而快速组合起来的、临时性的企业网络,是迅速聚集一系列核心能力以利用市场机会的独立企业的动态联盟。
虚拟组织不是一个企业,而是一个由独立企业组成的企业群体,组成虚拟组织的独立企业称为虚拟组织单位。
组成虚拟组织的每一个独立企业拥有各自的核心能力和资源,为了一个共同的市场机会,这些独立的企业联合起来,贡献各自的核心能力和资源,相互协作,以谋求实现共同的市场目标,同时使虚拟组织整体价值最大化。
虚拟组织不具有法人资格,也没有固定的组织层次和内部命令系统,而是一种开放的组织结构。
因此,可以在拥有充分信息的条件下,从众多的组织中通过竞争招标或自由选择等方式精选出合作伙伴,迅速形成各专业领域中的独特优势,实现对外部资源的整合利用,从而以强大的结构成本优势和机动性,完成单个企业难以承担的市场功能,如产品开发、生产和销售。
虚拟组织中的成员可以遍布在世界各地,彼此也许并不存在产权上的联系,不同于一般的跨国公司,相互之间的合作关系是动态的,完全突破了以内部组织制度为基础的传统管理方法。
网络的发展推动了虚拟组织的发展。
其实,网络本身也是虚拟组织的一种形式,是系列预先认证合格的合作伙伴。
同时,作为辅助工具,网络又推动了各个领域中合作的开展和众多虚拟组织的形成。
二、虚拟组织的特征传统组织必须以一定的实体化因素为前提条件,与传统的组织结构形式相比,虚拟组织突破了组织边界、时间及空间的限制,它具备各成员核心能力和资源的互补性、组织边界模糊、组织结构扁平化、组织构成的动态化、对环境反应敏感和响应的敏捷等特点。
1、各成员核心能力和资源的互补性。
在资源有限的情况下,企业为了能在竞争中取得优势地位,只需掌握核心竞争力,即把企业知识和技术依赖性强的高增值部门掌握在自己手里,而把其他低增值、非强势部分可以虚拟化,使企业资源得到最大化的利用。
这样汇聚各组织成员的核心竞争力,从而提高总体的市场竞争能力,使得强者更强,能够在一定程度上抵御可能出现的种种不利因素。
比如,耐克公司将其所有的产品交给其他企业(通常是一些生产能力强的企业)生产制造,把企业所有资源集中投入到产品设计和市场销售中,这样不但节省了生产成本,也使自身在设计、销售的核心竞争力得到充分发挥。
丰田汽车公司将自己的大部分精力放在自己的强势部分,如丰田汽车发动机的设计研发和生产现场的管理等,而将自己做得不够成熟、竞争力不强、成本高、风险大的部分(如汽车模具的制造)外包给在这些方面做得好的企业,这样自身的核心竞争优势既得以保持,又通过这种虚拟组织的形式将各个组织成员的核心竞争力加以整合,从而提高了整体竞争的能力。
2、组织边界的模糊性。
在传统组织中,边界被视为稳定、一致和连续的地带,而虚拟组织是由一些独立企业组织起来的临时性的组织,打破了传统企业组织机构的层次和界限。
因此,虚拟组织可以被认为是同时处于边界的内部和外部,这种情况下,同一性和差异性同时存在并被不断地修改和相互磨合,这就使得很难用固定的、类似实体的术语来考虑虚拟组织的边界。
多个不同的功能、甚至组织的交叉,使得虚拟组织的边界在形式上更像是“网络”。
各成员企业(组织)出于某种战略考虑,为了共同的目标和利益组成某种松散型、虚拟化的网络合作关系,形成的是一种柔性的地位完全平等的伙伴关系,而不是从属关系。
因此,虚拟组织的边界具有一定的模糊性。
3、组织结构扁平化。
与传统组织结构相比,虚拟组织通过社会化协作和契约关系,使得企业的管理组织扁平化、信息化,削减了中间层次,决策层更贴近执行层,对市场需求和环境变化能够做出迅速反应,当有需要时,拥有优势的企业可以迅速加入,任务完成又可以轻松退出。
这种组织结构的优点在于层级控制少、灵活、民主,易于内部沟通、调动员工的创造性,对外界的反应快;缺点在于,传统的组织结构横向实行职能分工,纵向实行高度的垂直整合,因此得以对企业活动、信息和技术实施严格控制,而虚拟组织是一种更加松散的系统,合作伙伴之间的协调和控制是通过市场机制和合同来进行控制的。
因此,失去对经营活动控制的可能性大为增加。
组织的构成单位从职能部门转化为以任务为导向,充分发挥个人能动性和多方面才能的过程小组,使企业的所有目标都直接或间接地通过团队来完成,组织边界不断扩大,此时管理工作的重点已不再是对众多的任务以及人们完成任务的方式实施直接控制,而是企业间的谈判和协调工作。
4、组织构成的动态化。
从组织构成成员的角度分析,虚拟组织常常以项目、产品、研发、供应关系或市场机遇为基础而组建,组织中的成员进入或退出都比较自由,任何一个经济实体都可以以自身拥有的核心能力通过协商加盟某一虚拟组织,成员的数量也没有限制,只要内部的协调成本小于市场交易费用即可。
另外,从虚拟组织的持续时间上观察,虚拟组织的持续时间也容易变化不定,组织得以持续的基础便是组织成员的共同利益,一旦共同利益这个基础不复存在,虚拟组织也就随之解体。
因此,虚拟组织的组织构成是动态的、暂时的,具有较大的灵活性。
5、对环境反应的敏感性与响应的敏捷性。
知识经济时代,市场需求越发具有多元性和易变性,市场机遇转瞬即逝。
为快速抓住这些短暂的机遇,企业仅仅集成自身内部现有的资源是不够的,还同时需要充分借助外部资源。
任何企业都不可能满足每一个市场机遇所需要的全部资源,企业之间核心竞争力优势的集成才是快速响应市场需求的基础。
虚拟组织是一个由市场机会推动并由机会定义的各种核心能力的统一体,对环境极为敏感,能够快速地聚集实现市场机遇所需要的核心能力和资源,这些核心能力分散于许多独立企业之中,各独立企业随合作的需要而组建,随任务的完成而解散,从而迅速地占领市场。
当某种机遇来临时,具有该机遇所需能力的企业能够根据共同的目标和不同的需求迅速组合,各成员都只从事自己具有优势的工作,而将自己不擅长的工作交由其他具有优势的成员企业去完成,成员间分工协作,协同作业,从而达到共赢。
尽管成员企业之间是独立运营的,但是企业个体具有很强的灵敏性,能及时随着核心企业的市场状态而相应进行调整。
一旦利益不再,立即调整战略目标,调整虚拟组织的组合方式,从而以高弹性适应市场的快速变化,虚拟组织正是以这种动态结构、灵活的方式来适应市场的快速变化。
因此,虚拟组织不仅可以适应可以预见的市场变化,而且具有很强的适应市场能力的柔性与灵捷性,各方优势资源的集中更催生出极强的竞争优势和竞争力。
三、虚拟组织结构的具体模式及其特点不少学者已从不同角度对虚拟组织的组织结构进行了研究,综合现有研究成果,虚拟组织结构可以划分为以下三种具体模式:1、星形模式及其特点分析。
又称有盟主的虚拟组织结构模式,这类虚拟组织是指为适应市场的变化抓住某一市场机遇,由一个占主导地位的企业(核心企业)选择一些具有相应核心能力和资源的伙伴,组成一个企业联合体,耐克公司就是典型的星形模式。
盟主企业的管理层负责虚拟组织的协调管理,其他合作伙伴则组成外围层。
(图1)在星形模式中,盟主企业担负着虚拟组织主要的管理工作,是虚拟组织管理的主体。
盟主企业的管理职能贯穿于虚拟组织运作的始终。
首先,它将利用自身在行业中的优势地位,最敏锐、最迅捷地识别出市场机遇,根据自身实力把握住市场机遇;然后,提出产品或服务的概念以及具体准确的市场定位;最后,虚拟组织的构建主要由盟主企业来完成。
在星型模式下,虚拟组织的客体主要是盟主企业的其他合作伙伴。
组成虚拟组织各部分的是处于不同地域的、有着自身独立性的多个企业的核心部分。
显然,虚拟组织的高效运作,就依赖于整体优势的发挥以及各联结部分和各个内部的协调运作与高效管理。
星形模式下虚拟组织的管理主要由盟主企业来集中管理,因此其管理的整合效应强大,形成统一认识的速度快,而且有利于企业整体战略的形成以及竞争优势的形成。
这样的虚拟组织其管理具有一定的稳定性,拥有一定数量的稳固顾客群体。
但是,这种模式下的虚拟组织的经营管理容易受盟主企业的经营管理理念的影响,一旦盟主企业出现失误就会带来虚拟组织整体运作的瘫痪。
同时,这种模式对盟主企业的组织领导能力要求很高,盟主企业面临的管理压力也相当沉重,适用于实力强大、竞争优势明显的知名企业。
2、平行模式及其特点分析。
又称平行模式或民主联盟组织模式。
这种模式中不存在占主导、核心地位的盟主企业,虚拟组织的所有成员企业都在平等的基础上相互合作,也就没有了核心层和外围层的区别。
成员企业在保持自身独立的同时,为虚拟组织贡献出自己的核心能力和资源。
该模式中强调每个成员的作用,任何一个成员的核心能力的发挥强弱都会影响整个虚拟组织运作的好坏。
(图2)平行模式一般要求各成员企业对市场变化的洞察力与预测力都具有相当高的水平,即这种模式依赖于信息、网络技术的高度发展及普及。
只有这样,才能迅速捕捉市场信息、提出产品概念,最快地把握住市场机遇。
只有在这样的大环境下,各成员企业才会在市场需求和利益的驱动下,自发迅速地建立起协作关系,组成真正意义下的虚拟组织形态。
由于平行模式中各成员企业的地位平等,于是决定了它们在虚拟组织管理中扮演的角色具有相同分量。
每个成员企业既是管理的主体也是管理的客体,管理的重点集中在伙伴关系管理、协调管理以及风险管理上。
3、联邦模式及其特点分析。
联邦模式是一般意义上的虚拟组织结构模式。
若干骨干企业构成核心层,以市场为中心,选择合作伙伴企业形成外围层。
为实现虚拟组织战略目标,核心层企业组成的协调机构(ASC)以并行工程方式分解工作任务,将合作伙伴中实现某种职能所具有的所有资源和能力集成在一起,形成以职能为中心的集成任务模块如研发模块、筹供模块、生产模块、营销模块等,各模块间平等合作,完成整个任务流程。
