企业收缩对持续经营影响
——以拜耳公司分立出朗盛化工公司为例
一、知识点及背景简介
企业收缩（contraction）又被称为出售（sell-off），是指使企业规模及经营范围缩小的各种行为，具体来说又可分为分立（spin-offs）和剥离（divestiture）两种形式。
分立是指母公司将其部分资产独立出去，成立一家或者数家独立公司，新公司的股份按比例分配给母公司的股东。这样新公司作为一个独立的决策单位，控制权从母公司分离出来了。而剥离是将企业的一部分出售给外部的第三方，进行剥离的企业将得到现金或者与之相当的报酬。在典型的剥离中，购买者是一家已经存在的企业，因此不会产生新的公司实体。接下来我们谈及的案例则是一起典型的分立案例。[1]
1863年德国商人拜耳在勒沃库森创办了拜耳颜料公司，自此，拜耳就开始了其成为全球化工行业领先者的脚步。随后的一百多年发展中，拜耳公司的触角延伸到医药制药、材料、化工等多个领域。
在分拆朗盛之前，拜耳一直通过并购其他公司来壮大自己，之前20年间完成了7次大规模的收购。但是越做越大的同时，利润却在不断下降，做大的同时没有达到做强的效果。在2001年开始，拜耳化工产品销售情况不佳，公司盈利大幅下降，拜耳的股价也从40欧元跌至20欧元。在此困境中，拜耳集团新董事长沃纳.温宁走马上任，其上任后的第一件事就是对拜耳进行“廋身”。
二、案例介绍
2003年下半年，以发明阿司匹林而闻名世界的德国制药及化工巨头拜尔公司宣布，将分拆旗下一些化工和塑料业务部门，成立一家新的公司——朗盛化工（LANXESS）公司。消息发布后，拜耳公司的股票立即上升7.6%，而新成立的朗盛化工将雇佣超过2万人，拜耳的分拆收缩过程具体情况如图1所示。
其中，拜耳化工部门生产的产品广泛用于冶金、织染、食品、皮革和造纸等行业。此次拜耳将其功能塑料、功能橡胶和化学品（包括中间化学品）等业务全部分离出来归于新成立的朗盛化工公司，这实际上囊括了拜耳除原有的2个独立公司以外的全部化学业务和部分聚合物业务。这样，分立出来的朗盛公司年销售额高达58亿欧元，有40个直属公司，52个生产基地，遍布20多个国家。温宁宣称，按计划，拜耳将以新股发行或者配股的方式出售新公司的股票。
温宁指出，此项行动最大的着眼点在于集中资源。分拆了化工和塑料部门后，拜耳不必再将研发经费平均投放于4个不同的领域，而是集中投放在被温宁称为“我们拥有最佳技术、市场前景最看好的”医疗产品、农用化学产品和新材料3个领域。
业界人士认为，分立出化工业务是近些年来拜尔公司采取的最为激进的措施。在剥离出朗盛公司之前的几年，由于化工产品的滞销以及其他一些原因，拜耳公司的利润逐年下降。因此，拜耳公司试图通过剥离出次要业务，强化主营业务来提高公司的利润。在这次业务分拆计划中，拜耳公司只保留了医疗部门、部分塑料生产部门和农用化学制品部门。这三个部门2002年的销售额达到了289亿欧元(约合333亿美元)。
拜耳公司在其一份新闻公告中指出，在分拆行动结束后，拜耳的销售额将从2002年的290亿欧元下跌至220欧元，不过，该公司原告计划裁员的人数将减少1000人。该公司同时宣布，包括董事会成员在内的所有员工都同意将其浮动工资削减10%。[2]
三、案例分析
世界500强企业的发展史，其实就是一部不断并购重组进而做大做强的历史。拜耳在其140年的发展历程中，也同样在不断地兼并和收购。而每一次收购和兼并，几乎都使其成为该业务领域的佼佼者。但从上面的案例介绍中，我们可以看到拜耳选择了企业收缩，将自己的化工产品业务分立出去，这是为何呢？
首先可以看到，从拜耳决定分立出朗盛公司之前的几年间，它的利润是一直在下降的。为了改变这种情况，其总裁温宁上任之后，决定抛弃大块业务，并集中精力于那些更有基础也更有前景的领域，这实际上就是一种突出主业、增强企业核心竞争力的策略。一个企业的核心竞争力往往随着时间推移而迅速发生变化，例如某些具备竞争优势的产业可能由于市场变化等原因而失去往日光彩、曾经领先行业的技术可能已经被竞争者所超越等等。它为了保持自己的核心竞争力，可以选择把已经丧失竞争优势的产业分立或者剥离出去。而一些多元化经营的企业也可以选择分立出子公司的模式，通过发挥母子公司各自的竞争优势，达到双赢的效果。回到拜耳分立出朗盛的案例中，分立之后，拜耳只保留了医药、作物科学、材料创新3块核心业务。而拜耳在这3个领域中，都是或者业绩增长比较迅速或者处于行业领先地位，可以说属于拜耳旗下具有核心竞争力的部门，这样分立后拜耳可以把资金用在“刀刃”上，更好的巩固自己的地位或者扩张自己的业绩。
其次，拜耳的医药等核心业务和归于朗盛公司的化工产品业务之间没有良好的协同效应。对比之后，可以看到它们在业务模式、经营模式上都有所区别，这样并不能很好的实现各部门之间的协同效应，甚至由于同管理层并不一定完全的了解这几个不同行业的具体情况而导致负的协同效应。现在，拜耳分立出朗盛公司之后，拜耳并不参与朗盛公司的管理决策，使得朗盛公司的管理层可以独立运营，不受影响的做出自己的判断与决策。之前拜耳利润逐年下降的最大原因就在于企业过于庞大，业务繁杂，导致整个企业管理效率低下，管理成本居高不下。在分立之后，一个企业变为两个企业，相应的每个企业组织结构都变得更加简洁，从而降低了运营和管理成本。更为重要的是，在分拆过程中，包括董事会成员在内的所有员工都同意将其浮动工资削减10%，这样就进一步降低了运营成本。[3]另外，此次分立除了帮助拜耳很好的降低了管理和运营成本外，同时还优化了其财务状况。
最后，我们关注拜耳在分拆出朗盛化工之后连续6年间的业绩，见表1。从这个表中可以看出，在完成收缩重组之后，拜耳集团迅速的摆脱了亏损的境地。在2004年间总销售收入下降，这是因为少了一大块化工业务，但是利润却已经为正。并在之后的连续六年间，总销售收入和税后利润都保持着增长。对于一个大规模的企业来说，适当的时机实行企业收缩战略，抛弃增长缓慢或者停滞的部门，有利于整个企业找到自身的核心竞争力，维持高效的运作状况，为持续经营奠定坚实的基础。
四、总结
我们分析了拜耳在分立出朗盛之后这些年的表现，可以发现拜耳完全走出了之前的泥潭，多年间都获得喜人业绩，连续进行了多起并购，例如并购德国先灵公司、收购东盛“白加黑”等。【4】而朗盛公司同样在化学产品市场上业绩有明显提升，如今在中国仍在不断发展和扩张。当前中国每个企业都怀着做大做强的梦想，但当规模过大之后，有时可以学习拜耳公司，以退为进未免不是一招“妙手”。
