（万科企业管理）万科上海公司对标报告(版汇总稿)
万科上海公司对标报告
（2011版）
招商地产上海公司
2011年7月
目录
1、2011年经营规模 (1)
2、组织架构 (1)
3、业务管理 (3)
➢工程管理 (3)
➢采购管理 (7)
➢设计管理 (9)
➢成本管理 (20)
➢营销管理 (25)
➢客服管理 (30)
➢财务管理 (35)
4、项目成本对标报告（见附件）
万科上海公司对标报告
（2011版）
一、2011年经营规模
说明：从上表可以看出，从规模指标和人均效能指标来看两者都存在相当大差距。分析认为，从人均效能指标来看，规模决定效益，影响人均效能的关键因素在于土地的获取；同时，组织类型以及管理模式所带来的人力资源配置也是影响人均效能的重要因素。通过对标我们发现，万科着力于打造成为资源整合型和管控型公司。一方面，整合行业优势资源，最大化利用合作伙伴资源，非关键业务、关键岗位大量使用外包形式（精简人员编制）；另一方面，将内部优势资源聚焦于核心业务环节和内、外部业务管控（职能管理人员比重较大）。
分析认为，这是规模发展到一定程度和专业化的必然选择。
二、组织架构
附图1：（招商地产上海公司组织架构图）
附图2：（万科上海公司组织架构图）
三、业务管理
（一）工程管理（对标万科工程管理中心）
1、主要职能及工作开展情况（包括相关业务权限对标）
2、值得借鉴与学习的经验
（1）万科工程管理中心在每个月的工程巡查过程中准确确定每个项目的风险等级基本情况，对项目质量风险评估做出统一总结，并对项目列举安全红黄牌项目清单，很好的促进了所辖下项目的互相帮助共同进步。
（2）万科工程管理中心在每个季度的工程巡查成果文件中首先明确“根据集团第三方对各一线公司的实测实量得分和对面积的加权平均，上海万科在当季度实测实量中得分较上季度趋势，兄弟区域内排名上升趋势，总排名趋势，很好的激励促进了所辖项目之间的斗志，积极发挥了“比、学、赶、帮、超”的内部学习氛围。
（3）万科工程管理中心在每个季度积极积累推广所辖项目范围内的优秀图
片及做法，为团队的集体提高做好的积极的基础工作；同时也积累也一大批经验教训，避免了重复失误，使各个项目部有良好的技术支持宝库，取之不尽用之不竭，良好的经验得以传承发扬。
（二）采购管理
1、部门管理架构及人力资源配置
2、主要职能及工作开展情况（包括相关业务权限对标）
3、值得借鉴与学习的经验
（1）万科采购管理部在负责整个招标流程时，由设计提出需求，采购部负责技术标准和招标文件；定标由采购部发起，技术标评定由采购组织，设计、项目等部门参与；经济标分析由成本草拟，由采购部审定。在联系各相关部门、
协调各相关部门的工作中具有较强的核心竞争力、话语权和决策权，相应的权利和义务比较对等。
（2）万科采购管理部在区域采购和城市集中采购工作中投入了大量的工作，产生的成果数量与集团采购数量相当，既贴近项目所在地选取适合本地的相关资源，又充分利用集约化很好的控制了成本，为公司节省了成本，采购管理创造了利润。
（3）万科采购管理部在判别是否招标不完全是以金额大小为依据，还要看市场资源匹配的情况。可以直接委托一家、可以两家竞争性谈判、可以三家招标。在坚持公司原则的基础上更好的适应项目所在地的政府行政管辖，有利于项目更好更快的开展进行；同时又充分利用集约避免了“店大欺客”和“强龙难压地头蛇”的实际困难。
（三）设计管理
1、管理模式及人力资源配置
2、与设计管理相关的工作业务功能对比表
3、万科与我们的不同及几点值得我们的借鉴与学习的经验
（1）设计节点问题
对于上海万科和上海招商的设计管理模式对比，几乎雷同，但非属巧合，上述管理模式应该都是顺应了快速开发的需求。其中唯一令人惊讶的是万科对设计周期的重视度比我们稍弱，设计人员的考核遵循工作质量，工作量统一考量，对于设计节点的考核不做强化处理，归入工作质量类。
（2）万科有详尽的产品系列标准化，我们公司比较缺乏
标准化和住宅产业化一直是万科倡导的。万科的标准化主要包括管理标准化、模块标准化、产品标准化等几个方面。
产品标准化不是产品的复制，首先是对公司的目标客户的选择，万科的标准化战略中，第一个业务战略就是客户细分战略，其次才是区域的选择和工厂化生产，其实这中间是有逻辑关系的，客户细分是标准化的前提，只有客户细分才能标准化，标准化才能规模化，规模化才能工厂化，所以，万科的区域发展策略上也是很有逻辑的。
从上述上海几大分区的产品可以发现一个现象，万科相同的户型在不同区域出现的建筑风格有很大的差异化，应该就是对不同区域的客户进行细分后，
得出的结论。
标准化可以加速万科的扩张，使万科快速复制了许多由多层公寓和情景洋房组成的住宅小区。同时达到提速快速推盘的效果。万科可以根据其已有的几个系列的产品来对其目标地块所处的区域进行项目定位，如其位于城中心的金色家园系列、城郊结合部的琥珀系列、位于远郊的源系列以及占据优势地段及稀缺资源的TOP系列等。
在产品标准化的同时，需要处理好标准化与个性化以及创新之间的关系，客户的需求往往是个性化的，产品的标准化和个性化之间往往是矛盾的，万科在解决标准化与个性化以及创新之间的矛盾时，采取的方法还是在于对客户的研究。
万科虽然是典型的标准化模式，但其内部对产品的管理是分为创新产品、成熟产品、标准化产品和工厂化产品四类，创新产品是保证万科行业领导地位的来源，成熟产品是创新产品的基础、标准化产品的源头，标准化产品是保障公司规模扩张的核心，而工厂化产品室产品标准化基础上的工厂化技术应用。所有这一切的基础来自于对客户需求的分类和准确把握，比如万科对客户的细分维度和别的公司就不一样，它是按照客户的购买动机和客户的生命周期来划分的，和别的企业基于某一具体客户形态的物理属性的描述不一样，基于客户价值的客户细分模式能够找到客户的共通需求点，从而为标准化产品打下基础，同时，万科采用一种区域版本的模式来达成标准化和个性化之间的相对平衡。
根据新的地块所处的区域、客户定位等方面的信息对项目进行详细定位。但同时又根据不同区域、周边环境、不同消费者来对项目进行设计、平衡标准
