对国有企业绩效考核的几点认识

国有企业薪酬绩效管理问题一、引言在国有企业改革中，薪酬绩效管理作为一项重要的激励机制，对于提高员工工作积极性、激发企业活力具有重要意义。

然而，当前许多国有企业薪酬绩效管理过程中仍存在一些问题，影响了企业的健康发展。

本文旨在对国有企业薪酬绩效管理中存在的问题进行探讨，并提出相应的改进措施。

二、国有企业薪酬绩效管理存在的问题1.薪酬体系不够合理在许多国有企业中，薪酬体系仍然存在一定程度的平均主义，未能充分体现员工的工作能力、技能和贡献。

此外，薪酬与岗位、职级挂钩过于紧密，导致薪酬差距过大，不利于激发员工的积极性。

2.绩效考核机制不完善许多国有企业的绩效考核指标体系不够科学，考核过程缺乏客观性和公正性。

考核结果与薪酬挂钩不紧密，难以发挥激励作用。

同时，绩效考核过于关注短期目标，忽视了企业长远发展。

3.激励机制不够到位在国有企业中，激励机制的实施存在一定程度的不足。

一方面，奖励措施过于单一，难以满足员工多样化的需求；另一方面，激励机制在实施过程中，有时会受到官僚主义和形式主义的影响，导致激励效果不佳。

4.薪酬与效益挂钩不紧密许多国有企业的薪酬管理未能充分体现企业效益与员工薪酬的关联性，导致薪酬与效益脱节。

这不仅影响了企业的成本控制，还降低了员工的工作积极性。

三、国有企业薪酬绩效管理改进措施1.优化薪酬体系国有企业应根据不同岗位的特点，建立科学合理的薪酬体系。

薪酬应充分体现员工的工作能力、技能和贡献，合理拉开薪酬差距，激发员工的工作积极性。

同时，注重薪酬与岗位、职级的适当分离，避免过度依赖职级晋升来提高薪酬。

2.完善绩效考核机制国有企业应建立全面、科学的绩效考核指标体系，确保考核过程的客观性和公正性。

考核结果应与薪酬挂钩，发挥激励作用。

此外，加大长期激励力度，关注企业长远发展。

3.强化激励机制国有企业应丰富激励手段，满足员工多样化需求。

在实施激励措施时，避免官僚主义和形式主义，确保激励效果。

同时，加强精神激励，提升员工的成就感。

71278 企业研究论文关于国有军工企业个性化绩效管理体系构建的几点思考一、构建个性化绩效管理体系需要解决的问题（一）避免绩效管理与战略目标脱节企业绩效目标、部门绩效目标和个人绩效目标缺乏一致性，即使个体业绩都不错，团队整体业绩也很难良好。

绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每个员工身上，促使每个员工都为企业战略目标的实现承担责任关键。

（二）注重绩效考核指标设置的科学性作为绩效管理应该主要抓住关键业绩指标，针对不同部门、不同员工建立个性化的绩效考核指标，将部门或员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对部门或员工行为的引导作用。

（三）提高绩效考核结果公平性国有企业一些管理方式仍然比较粗放，考核者没有一把尺子能较准确的衡量出部门或员工之间的差距。

这是因为绩效指标考核标准的不同层次没有量化细分，导致考核的操作性差、不科学，结果是只要不出安全事故，就大家都一样，从而极大地挫伤中层管理者和员工的进取心。

（四）综合运用绩效考核结果每年年末，忙忙碌碌地进行年终绩效考核工作，大多只是走走过场，搞形式主义。

考核结果与薪酬兑现、职务任免不挂钩，只要不发生责任事故，都一视同仁，拿差别不大的绩效工资。

正因为没有将考核结果运用到中层管理人员的任免、奖惩中去，最终导致绩效考核成为摆设。

二、个性化绩效管理体系构建的具体考核内容绩效考核指标体系大体划分为五个类别，分别是民品经营单位、军品生产单位、科研部门、职能部门和个性化考核单位。

不同的类别考核重点不同，按照各职能部门和二级单位的核心使命和职责定位制定不同的绩效考核指标体系。

（一）民品经营单位围绕民品经营单位的经营效果和发展质量为核心，主要考核指标包括利润（直接效果）、全员劳动生产率（人均效果）、EVA改善度（资本成本效果），从不同角度考核经营效果。

同时，考核民品经营单位现金净流量、成本费用率、应收账款占用资金、存货占用资金、工资增长率、资产保值增值率，保证其获得有发展质量的利润。

我们都知道 ， 企业管理的核心是战略管理 ， 而战略管理的核心是人 校有课却没有老师， 所以调动不起大家的工作积极 眭。 为此学校又出台 力资源管理， 人力资源管理的核心却是绩效管理 。 绩效考核却是绩效管 了课时量和绩效挂钩的制度 ， 有很多人又认 为， 课时量又太大 ， 而且学 理的重中之重。他能增强企业的团队合作能力 ，提高员工的工作积极 校还砍掉了一部分课 ， 以至于很多老师课时不够。因此考核的指标要合 性， 增强企业 的运行效率， 提高组织绩效和工作效率 ， 保证管理决策 的 理 ， 最终起到绩效考核的 目的。 正确性。所以绩效考核非常重要 ， 尤其对 国企而言更为重要。 ２ ． ３ 考核的过程不公平合理： 上下级的考核要公平。 在国企中经常会 １绩 效考核 的 内容 出现一把手说了算的现象。 基层考核可能会按规定来做 ， 可能到了上级 大 绩效考核是人力资源管理上不可缺少的环节 ，它包括直属上级对 就会变成领导说了算 。这样就会造成管理混乱。基层工作就很难办 ， 员工工作的观察和评价。考核的结果会直接关系到员工的奖罚 ， 升迁 ， 家都会认为走上层路线更好使。这也就是为什么会 出现 ， 很多人不上班 调任以及工作积极性等等。因此， 如何来考核员工是非常重要 的， 其中 却照常开资的现象。 所 以人们认为有关系比有学问有技术更重要 ， 以至 考核的内容是其核心。常规而言， 员工考评的内容大致可以分为德 、 能、 于员工对领导越来越不满 ， 越来越没有工作热 隋， 从而也导致很多有真 绩、 勤四个方面。 正学问和能力 的人出现跳槽的现象。以至于技术人员出现断层 ， 严重阻 “ 德” 主要包括思想作风 、 职业道德等方面。 碍了企业 的发展。 “ 能” 主要指工作人员从事本员工作 的能力 ， 即分析 和解决问题的 ２ ． ４ 考核的时间长短不合理 ： 有 的国￣ａ － ｉ ２ ， 可能每天都考核， 有的可 能力以及独立工作的能力等。具体地说， 它主要包括学识水平 、 工作能 能一季度考核一次。有的本来不需要比较严格的考核却要来考核 。比 国企的指纹考核 、 虹膜考核 、 脸膜考核 。存在这种情况 ， 大家每天按 力和身体能力等三个方面。 学识水平： 它包括文化水平 、 专业知识水平、 如： 考完勤就直接干私事了， 但是绩效什么也不影响。企业办学 学历 、 工作经历等 。工作能力： 它包括领导能力 、 管理能力 、 决策能力、 计 时来考勤 ， 划能力 、 组织能力、 监督能力 、 调控能力 以及反应能力 、 适应能力 、 预见 校的， 规定老师都考勤 ， 都进行坐班制， 有课的老师也一样。大家都考勤 能力、 创造能力、 表达能力 、 谈判能力等。身体能力： 它主要是指年龄和 了可是效率呢 ， 可想而知。 ２ ． ５ 绩效考核结果不能得到很好的反馈： 绩效和工资挂钩后 ， 不能很 健康状况两个因素。 “ 勤” 就是指勤奋精神。 它要包括积极性 、 纪律 、 责任感、 出勤率四 明确的知道 自己的绩效工资为什么被扣。 有时候工资被扣错了， 各部门 个方面 。具体地说 ， 就是： 是否具有 良好的工作态度 、 事业心 、 工作责任 互相推诿 ， 从而不能让员工心服口服， 起不到警示和改进的效果 。更加 感和服务精神 ； 是否肯专研 ， 任 劳任怨 ； 是否达到规定的出勤率。 打击了员工的工作积极 Ｉ 生。 “ 绩” 就是工作人员的实际贡献， 即完成工作的数量和质量。 它包括 ２ ． ６ 考核的 对象太局限 ： 大家普遍认为 ， 都是领导在考核员工， 而员 人员是否按时、 按质 、 按量完成本职工作和规定的任务 ， 在工作 中有无 工却没有考核领导的权力。在 国企 ， 领导考核员工可 以有很多方面， 考 突出成绩等。 核的结果大多是通过工资来体现的。然而 ， 领导的工资 ， 特别是处级干 ｆ ］ 的年薪却体现不出来真正的“ 绩” 和“ 效” 。所以我觉 在现实生活中根据不同的需要 ， 考评时有不同的侧重点。 比如说老 部都是拿年薪 ， 师， 我看了不少关于老师的绩效考核方案 ， 大体上都 是从职业道德 ， 职 得考核对象应该合理 。让员工真正体会到 自己也是企业的主人。也因 业能力 ， 工作表现 ， 工作成效这些方面来说的。但大多数都是以工作能 此， 有不少的网站出现了关于领导考核的一些文章。 力和工作成效 占的考核比例比较大 ， 这两项占到了 ６ ０ ％。这一点 ， 在管 ３绩效考核的几点建议 理学上实际上就是“ 绩” 和“ 能” 比较重要 。又比如在生产企业方面 ， 他们 针对以上的一些现象及问题 ， 我提出了几点建议 ： 考核员工又得把员工分成生产部门和非生产部门的员工。这些不同部 ３ ． １ 真正理解绩效考核的目的 ： 通过绩效考核来解决实际的问题。 激 门的员工又被进行不同侧重点的考核。 所以 ， 根据不同的需要和不同的 发员工的积极性， 提高工作效率 ， 让员工能充分发挥 自己的优势 ， 体现 绩” 和“ 效” 结合起来 ， 促进企业的发展。 岗位制定合理的绩效考核是提高工作效率 、 调动员工积极性的 重点。 出员工的价值来。更好的让“ ３ ． ２ 确定合理的人 ｆ 生 化的绩效考核指标 ： 根据具体 的工作性质和工 ２国有企业绩效考核的现状及问题 大家都知道绩效考核非常重要 ，那么他们在实际应用中的情况又 作内容确定合理的人 陛化 的指标。比如 ： 国企办学校的老师以工作量为 考核重点的 ， 那么还有 ５年就退休 的老师（ 真正上讲台讲课的老师 ） 是 如何呢。特别是在国有企业的应用 中又存在着什么问题呢？ ２ ． １ 对绩效考核 的理解有误 ： 绩效考核是要对员工工作行为 、 态度 、 不是应该退出讲台，让ｆ 门 从事别的比较轻松点的工作或者是适当的 业绩等方面的要求来进行考核的。 而且由于工作的不同， 考核的侧重点 减少工作量 ； 在出勤方面如果没有课时是不是不用每天再来签到 ， 等等 老师也在坐班 ， 是不是不 也是不同的。 在国企 ， 存在着什么活都是大家一起干 ， 责任不明确 ， 工作 些政策。当学校安排的课时不够工作量时 ， 内容也不分清 ， 所以存在着干不干一个样。 甚至还有人认为越能耗时间 全扣绩效工资， 让老师能够安心上班。 ３ － ３ 绩效考核的对象更加合理 ： 领导和员工能够公平合理的进行互 的 人越能成为劳模 ， 因此有人传言劳模就是“ 老磨” 。 只 是看见大家都在 干， 可是看不见效果 ， 有时候甚至会起到反作用。所以经常会出现耗时 评 ， 用真正的业绩和效率来说话。 耗 力却不 见成 效 。 ３ ． ４考核员工的绩效标准和方法要科学 、 公平 、 客观 ： 考核的时候根 ２ ． ２ 绩效考核指标确定不合理。选择和确定绩效考核指标非常重 据员工的工作 内 容、 工作态度、 工作质量 、 工作效率等进行公平的 、 客观 要 。有 的公司是 以工作量为基础的， 有的公司以经营指标为基础 ， 还有 的考核。 的是以工作态度为基础的等等。 国有企业有很多企业并非如此。 比如煤 ３ Ｉ ５ 和被考核人员进行 沟通 ： 通过沟通 ， 做出相应的绩效考核方案， 炭企业， 大伙都喜欢去销售公司， 那 的工资待遇都很高 ， 而且煤炭销售 从而更加适应企业的需要。 让考核方案既能体现员工 的 价值 ， 又能让员 的好与坏与自己的工资多少没有关系。 还有企业办学校的， 每个级别的 工有干劲。 使ｆ 门 更好的为企业创造财富。 ４结论 （ 下转 ８ １页 ） 老师工资待遇差别不是太大 ， 所以存在不少老师不愿意上课 ， 以至于学

探析国有企业人力资源管理中的绩效考核问题与革新建议摘要：绩效考核是国有企业人力资源管理中的一项重要内容，它能约束员工、激励员工、奖惩员工，为企业提供最优的人才配置、稳定和持续竞争优势。

本文通过对国有企业人力资源管理绩效考核的重要性的论述，剖析目前国有企业绩效考核存在的问题，并提出改革的对策，希望能为国有企业的人力资源管理工作提供参考。

关键词：人力资源管理；绩效考核；国有企业在国有企业的管理过程中，人力资源的管理发挥作用极为关键。

而在国有企业管理中，企业要清楚地认识到全部员工的工作成效，就必须依赖于业绩考核、评估。

通过对员工进行全面量化考核、客观公正的评价，可以对员工的工作质量、工作效率、行为态度有一个初步的认识。

然而，目前国有企业所关心的问题,有待针对性改革，以使我国人力资源管理水平得以持续提升。

一、国有企业人力资源管理中绩效考核的重要意义（一）有利于优化人力资源配置绩效考核是全面评估企业员工的专业素质和工作水平的一种综合评估方法。

目前，在工程建设中，如何建立一个高效的绩效评估体系，既可以为工程项目提供一定的支撑，又可以最大限度地优化人力资源的分配。

通过对项目员工的评价，可以使项目员工与项目经理进行双向的积极交流。

根据个人绩效考核价的成果，可以对人员进行适当的配置，确保每位人员都能充分利用自身的优势和特长，在最适宜的工作环境中实现自身的价值。

（二）有利于实现员工的自我约束通过对员工进行绩效考核，可以使其在某种意义上达到公司内部的自律和对员工的有效激励。

根据公司业绩的需要，员工可以根据有关的工作目标来完成工作。

这种评价制度可以有效地调动职工的工作热情，限制他们的内心，扭转人们对国有企业“手捧金饭碗”的观念，增强危机感和责任感。

（三）有利于规划员工职业发展绩效考核是企业制订培训方案、进行生涯规划的基础，并在此基础上，对其进行长期的业绩评价，并建立一套完整的绩效考核文件，以更好地理解其自身发展状况，增强其针对性，以增强其工作效能。

绩效考核在国企中的作用1.国有企业实施绩效考核的必要性1.1国有企业绩效考核是提高企业管理水平所必需的国有企业一般实行项目管理，项目部就成为企业最底层的组织，是相对独立的组织结构，而项目则是国有企业的利润中心，也是展示企业形象的窗口。

国有企业最基层、最基本的管理模式是项目管理。

施工质量的优劣、管理水平的高低、以及文明施工与否，直接关系到项目的绩效。

因此，就有必要把项目管理当成企业管理的重要内容。

项目存在的问题，也是整个企业内部的问题。

通过绩效考核活动的展开，有助于规范国有企业的项目管理，理顺管理流程，并及时发现和纠正企业日常管理工作中的问题。

1.2国有企业绩效考核有助于实现企业的发展战略和目标首先，国有企业的发展战略和组织目标是通过分解成每个员工的绩效目标来实现的。

通过制定每个员工的绩效目标，可以将企业的战略目标分解到各个部门以及每个员工，并确保每个员工的'工作目标与企业的整体目标一致。

其次，在构建绩效指标体系时，赋予与企业战略目标密切相关的绩效内容较高的权重，以起到战略导向的作用。

再次，通过实施绩效考核，可使上级领导及时掌握战略实施的情况，并适时做出决策。

1.3国有企业绩效考核为薪酬管理提供依据，有利于薪酬分配的公平性国有企业国有企业国有企业国有企业公平合理的薪酬管理体系建立在科学评估劳动力价值的基础上。

有效的绩效考核不仅能准确考察员工为企业所做出的贡献，同时也有助于企业最大限度地提高人力资源利用率。

只有建立系统完善的绩效考核体系，进行客观公正的绩效考评，并将绩效考核与薪酬管理挂钩，才能形成公平合理的薪酬分配体系，有效激励员工的工作积极性。

相反，员工的实际绩效对薪酬的影响很少，干多干少、干好干坏一个样，就会严重地影响了职工的工作积极性，影响了薪酬分配在企业中的激励作用。

2.构建国有企业人力资源的绩效考核体系2.1国有企业设定绩效目标绩效目标就是对一定时间范围内、一定条件下所达到的结果的描述。

论当前国有企业绩效考核的弊端及解决策略一、国有企业绩效管理现状及存在问题(一)考核者缺乏考核技术与正确的态度对于新型的人力资源考核工作，国有企业考核者普遍缺乏相应的考核技术和正确的态度，从而导致考核的主观色彩过浓而丧失公平性与公正性。

一方面，考核者未能掌握足够的新型考核技术，从而造成考核的偏差较大;另一方面，考核者由于人情方面与不负责任的问题，以至不能公平合理的进行考核工作。

(二)考核内容不全面，标准不明确国有企业人事考核的内容不够全面，存在着明显的以偏概全倾向，仅仅以履行任期和岗位工作目标的情况为考核的主要内容，以岗位责任制和任期责任制为基本依据，注重实绩，而忽略了其他方面的考核。

并且考核缺乏客观的衡量尺度，定量判断少，定性判断多，往往受考核者价值观的影响，随意性大，尤其易受领导者意志的左右，很难保证考核的公正性。

(三)缺乏绩效反馈制度企业中被考核者无从申辩说明或进行补充，也无从了解自身表现与组织期望之间的吻合程度。

结果，员工并不知道自己的哪些行为是企业所期望的，哪些行为是不符合组织目标的，更不用说如何改变自己的工作。

这样，在企业人事考核工作就失去了改善员工工作绩效这个最重要的作用。

(四)绩效考核结果的运用形式单一绩效考核结果的运用，可以分为外在奖励和内在奖励。

前者包括工资增长、绩效奖金和其他具有酬劳性质的奖励，后者包括员工对自己的奖励(如成就感)、福利、授予荣誉称号、赋予挑战性的职责、重要而有意义的工作、在设定目标和制定决策时的影响力等。

但目前国企绩效结果的运用多数只是与工资和奖金相挂钩，形式过于单一。

二、关于我国国有企业绩效管理改进的建议(一)企业上下要摒弃计划经济下形成的固有管理套路，充分认识绩效考核在现代人力资源管理中的战略意义绩效考核只不过是人力资源管理的一个环节。

从更深远的意义来说，我们与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说它是一种观念、一种哲学，一种“基于绩效而管理、基于绩效而发展”的管理哲学。

党建工作绩效考核党建工作是国有企业的重要政治资源，是企业核心竞争力的有机组成部分，是实现企业科学发展的关键因素。

推行党建工作绩效管理考核是适应新形势，把握新规律，提升党建工作水平，推动企业又好又快发展的需要。

一、充分认识推行党建工作绩效管理考核的必要性通过推行党建工作绩效管理考核，从机制上把各级党组织和广大党员的潜能与企业发展目标有机融合到一起，更加清晰地定位党建工作做什么、谁来做、怎么做、做到什么程度等问题，使党建工作能够更加充分地体现组织绩效、个人绩效、社会绩效。

这是党的工作方式方法的巨大变革，是充分体现党建工作优势和作用的重要突破口。

一是有利于强化党建工作的效率意识、效益观念。

通过推行党建工作绩效管理考核，把推动企业科学发展、可持续发展作为党组织开展活动的出发点和落脚点，把解决改革发展中的难题作为党组织活动的重点，把促进企业发展的成效作为党组织工作的重要检验标准，能够更好地促进企业党建工作与企业生产经营的有机结合，使党建工作成为企业价值链上的重要环节，成为企业发展的内在推动力量。

二是有利于党建工作扩大视野、拓展平台、创新作为。

通过做人的工作，能够为企业发展提供坚强的组织绩效，提升党员、员工队伍对企业的工作绩效。

三是有利于提升党建工作的精细化、规范化、科学化水平。

通过推行党建工作绩效管理考核，建立包括目标要求、具体内容、评价标准、评价指标、操作程序等在内的一整套党建工作体系，能够实现企业党组织对全面履行职能过程的有效控制，为党建工作精细化、规范化、科学化奠定坚实基矗二、推行党建工作绩效管理考核需要把握的几个问题一要进一步加深认识，增强抓好党建工作绩效管理考核的自觉性。

应当从以下几个方面提高认识：一是党的政治优势在市场经济条件下不是企业的包袱，而是企业发展中的一种宝贵资源；二是发展是硬道理，坚持科学发展，不仅包括企业安全生产、经营管理等工作的发展，而且包括企业党建工作的持续健康发展；三是党建工作与企业生产经营工作两者风雨同舟，是一个命运共同体，党政同心，其力断金；四是党建工作需要进行管理，需要绩效考核；五是推行党建工作绩效管理考核不是另起炉灶，而是对原有成功做法的继承和发展。

国有企业绩效考核管理办法一、背景介绍国有企业在市场经济体制下扮演着重要角色，为了提高其经营绩效，各级政府纷纷制定了国有企业绩效考核管理办法。

本文将详细介绍国有企业绩效考核的具体内容和管理办法。

二、目标与原则1. 目标：国有企业绩效考核的目标是为了提高企业整体运营效能，促进企业的可持续发展。

2. 原则：（1）公正公平原则：绩效考核要公正公平，实事求是地评估企业绩效，排除任何主观因素的干扰。

（2）科学指标原则：绩效考核指标应该具有科学性、可比性和可操作性，以真实反映企业发展情况。

（3）激励约束原则：绩效考核既要激励优秀表现，又要对不良表现进行约束，以推动企业提升绩效。

三、绩效考核指标1. 财务指标:（1）利润增长率：评估企业盈利水平的核心指标，反映企业经营效益。

（2）资产回报率：评估企业资产运用效率的指标，反映资产利用效果。

（3）市场份额：反映企业市场竞争力的指标，展示企业在市场中的地位。

（4）现金流量：衡量企业现金流状况的指标，评估企业的偿债能力。

2. 非财务指标:（1）客户满意度：以顾客对企业产品和服务的满意程度为评估标准，衡量企业市场竞争力。

（2）员工满意度：以员工对企业工作环境和福利待遇的满意程度为评估标准，衡量企业管理水平。

（3）创新能力：评估企业在技术研发、产品创新和市场开拓方面的水平。

（4）社会责任：评估企业在环境保护、公益事业等社会责任履行方面的表现。

四、绩效考核流程1. 制定考核方案：根据企业的业务特点和策略目标，制定具体的绩效考核指标和权重。

2. 指标测算：对各项绩效指标进行测算和计算，确保数据的准确性和可比性。

3. 绩效评估：组织相关部门对企业各项绩效指标进行评估，进行数据分析和绩效评价，得出绩效评分。

4. 绩效奖惩：根据绩效评估结果，对表现优秀的企业予以奖励，鼓励持续改进；对表现不佳的企业予以惩罚或限制，促使其改进。

5. 反馈和总结：向企业反馈绩效评估结果和改进意见，总结经验教训，完善考核管理办法。

国 有 企 业 绩 效 考 核 的 困 惑 及 其 对 策
口 王 惠 晖
绩 效 考 核 是 国有 企 业 经 营 管理 工 作 中的 一项 重 要 内容 ， 是 保 障 并 促 进 企 业 内部 管 理 机 制
浪费 ， 占用大 量 工 作 时 间 并极 易 引起 员 工 的抵 触情 绪 ， 最终 导 致 绩 效 考核 流 于形式 。 ２ 、 只重短 期 指标 ， 忽视 中长 期指 标 。国企 在业 绩考 核上 一般 以 财务 指 标 为 主 ， 而 财 务 指 标通 常 是结 果 型 的 指标 ， 是 较 为 近 期 或 短期 的指 标 ， 如销售额 、 利润 、 应 收 账款 、 成本 费用 等 。而 新 客 与 发 展 等 中 长期 的 指 标 通 常 没 有纳 入考 核 。这种 状况 与 国企领 导人 频繁 更换 存在 内在联 系 。国
本 人也 不 知 道 考核 的情 况 ， 没 有
企领 导人在经 营过程 中常 常 由
于 上 级 主管 部 门 的行 政 干 预 ， 无
将 这 项 工 作 提 高 到 绩 效 管 理 的
高 度 。事 实上 ． 反 馈 面 谈 是人 力 资 源 管 理工 作 的重 要 一 环 ， 单 纯 为 考 核 而 考 核 是 没 有 任 何 意 义 的， 只会 导 致 被考 核 者 的抵 触情 绪。
二、 加强 国企 绩 效 考 核 的 几 点 对策 １ 、 提 高组 织机 构的 效率 。
法 按 照 企 业 的 战 略 开 展 经 营 活
国企 绩 效 考核 中 出现 的 动 ．甚 至 无 法 指 定 企 业 长 期 战
、片面 现ຫໍສະໝຸດ 象 １ 、 多头考核 。目前 国有企 业 内部 通 常 有 以下 几条 线 ： 干 部 人 事考核（ 通 常 由组 织 人 事 部 门负 责） ， 经济 指 标 考 核 （ 通 常 由财 务 部 门负 责 ） ， 工 会 民主评 议 （ 职 代 会 组 织 负责 ） ， 员 工 绩效 考 核 （ 人

国有企业员工绩效考核报告1. 引言绩效考核是国有企业管理中的重要组成部分，通过对员工工作表现的评估和分析，为企业提供参考依据，促进员工个人发展和企业整体业务的进步。

本文将对国有企业员工绩效考核进行详细报道。

2. 绩效考核目的与原则2.1 目的国有企业的绩效考核主要目的是：- 评估员工在核心业务和职责范围内的工作表现；- 识别员工的优点和不足，为个人发展提供指导和帮助；- 为企业管理者提供决策参考，优化资源配置。

2.2 原则国有企业绩效考核遵循以下原则：- 公平公正：评价标准和程序公开透明，不偏袒个人或团队；- 客观公正：依据事实和数据进行评估，避免主观偏见；- 全面综合：综合考虑员工业绩、行为表现和发展潜力等因素。

3. 绩效考核指标体系3.1 业绩指标业绩指标是国有企业绩效考核的核心内容，通常包括以下方面：- 完成公司制定的年度业务目标；- 资源利用效率；- 销售额、利润率等财务指标；- 客户满意度等。

3.2 行为表现指标行为表现指标评估员工在工作中展现的行为特征和态度，包括：- 团队合作能力；- 问题解决能力；- 创新能力；- 诚信及职业素养。

3.3 发展潜力指标发展潜力指标评估员工在个人发展方面的潜力和能力，包括：- 学习能力；- 主动性和积极性；- 拓展能力和适应能力。

4. 绩效考核流程4.1 目标设定阶段在绩效考核开始之前，企业与员工共同设定明确、可衡量的目标，确保考核的公平性和客观性。

4.2 考核执行阶段考核期间，企业根据预先设定的考核指标，对员工的工作进行评估和记录。

同时，员工应按照公司规定的流程提交相关的工作成果和自我评估材料。

4.3 考核结果分析与反馈阶段企业管理者根据考核结果，对员工的绩效进行综合评价，并制定有针对性的激励或改进措施。

同时，将考核结果及时反馈给员工，为个人发展提供指导和支持。

5. 绩效考核结果与影响绩效考核结果对员工和企业都具有重要的影响。

5.1 对员工的影响绩效考核结果会直接影响员工的晋升、薪资调整和职业发展机会。

然是 为了 年底分 奖 金。 ２ 绩效指标 的确定缺 乏科 学性 ．
绩 效 考核 中的 绩效 指标 的确 定至 关 重要 ， 是最 不 容易 统 也
一
认 识 的环 节 ， 易 发 生 以下 １ ： 容 司题 一是 目标设置 太 多 ， 主次 不
清 ； 是定性 目标 偏 多 ； 是长 、 期 目标 搭配 不合 理 ， 二 三 短 这些 现 象 最终都 导致工作 目标 考核困难 。 确定绩效考核指标是考核 中的一 个重 要 、 比较难于 解决 的问题 ， 多公 司通常 采用 的绩效 指标 又 许
对职 工行 为的实 际效 果及 其对 企业 的贡Байду номын сангаас 献或价 值进 行考核 和 评价 。它 是企 业人
原 有人 事考 评 的主观 色彩极 浓 ， 由主 管将 员工的 考 评表格 填 完 后 ， 直接 送 到 人事 部 门 归档 ， 工不 知 道 自己业 绩 的好 就 员 坏， 易滋生 “ 多干少 一个 样 ” 干 的思想 。因此 ， 绩效考 评根 本无法 起 到 应有 的激励 和促 进作 用 。
二 、 高 绩效 考核 在 国企 中成 效 的对 策 提 １ 从 考 核者 角度 进行 的 分析 ． 采 取 多种 办法 ， 证 考核 者 的相 对 独 立 性 。一 保
者为 员工 的心 理收 入） 。
考核 人 的关 注 、 了解 与沟 通 。有 的考 核者 往往 直接 关 注 间接下
级 的 工作 绩效 ， 种做 法 的 后果 是 考核 层级 混乱 、 于 中 间层 这 处
级 的 考核责 任人 不能 发挥作 用 。
５ 绩 效考核 与 其他 工作脱 节 ．
绩 ” 是 针对企业 中每 个职 工所 承担 的 工 ， 作， 应用 各种 科学的定 性和 定量 的 方法 ，

ACCOUNTING LEARNING175关于国有企业绩效评价的几点思考张敏 广东省建筑科学研究院集团股份有限公司摘要：就目前国有企业绩效评价方法而言，确保国有企业绩效评价方法的合理性，有利于提高国有企业管理价值。

因此，需针对绩效管理的方法进行深化，保证绩效考核方法和管理体制的科学性。

从发展的角度来讲，务必重视绩效管理的中心意义，并针对不足之处予以改进，进而提高评价、考核的核心意义。

基于此，本文重点分析绩效评价的内容以及评估体系的运行方法。

关键词：国有企业；绩效管理；评价一、绩效评价内容分析绩效评价就是结合明确的体制和评价程序将合理的评估方法和评估内容进行整合，帮助评估体系和评估内容契合阶段性时间内的考核标准。

在评价过程中充分分析评价体系对员工的发展指向性规划和反馈方法，从而将组织的贡献价值和评估内容相互融合。

评价更是薪酬决策的决策依据，能够有效的了解对员工个人或团队的培训需求，进而在合理的规划体系中合理的反映出人力资源管理的调控方案和调控规划。

二、绩效管理的目的分析就绩效管理的发展形势而言，把握设计、评价的中心内容能够提高记下评价的核心意义。

因此，在管理运营中，需把控重点经营活动的核心步骤，自发将本职位的组织管理内容与绩效的要求相互结合，从而确定组织的发展规划及方向。

同时，评价体系还需充分结合企业的发展目标，确保管理的精准度，就目前的形式而言，我国绩效管理运行体系和运行方法主要采取了KPI(Key Performance Indicator)的方法，对管理和发展都有着导向性的意义[1]。

而绩效评价在管理中所强调的正是“代理理论”，该理论讲究的正是保证国有企业的运行利益和信息的兼容性，进而鼓励经营者和顾客树立明确的合作性契约关系。

三、评价建议及优化方案(一)绩效评价内容设定绩效评价的内容应包含财务管理内容、工作分析内容、基本税务信息内容、信息化管理内容、风险控制内容、成本预(核)算内容等方面的设计，从而将企业并购的管理方法与内部控制体系进行联合。

国有企业绩效考核及薪酬管理办法一、背景介绍国有企业作为国家经济的重要组成部分，其绩效考核及薪酬管理对于提高国有企业竞争力、促进经济发展具有重要意义。

本文将介绍国有企业绩效考核的目标和原则，以及薪酬管理办法的框架和具体措施。

二、绩效考核目标与原则1.目标：国有企业绩效考核的目标是确保企业实现经济效益、社会效益和环境效益的整体平衡，并促进企业长期发展。

2.原则：–公平公正原则：绩效考核应当公平、公正，依据事先确定的评价指标和绩效标准进行评估。

–综合考虑原则：绩效考核旨在综合评估企业的经济效益、社会效益和环境效益，不仅关注企业财务数据，还要考虑到企业的社会责任和环境保护等因素。

–激励导向原则：绩效考核结果应当与员工薪酬挂钩，激励优秀员工，推动企业整体绩效提升。

三、薪酬管理框架1.设立分层次薪酬体系：国有企业薪酬管理应当根据不同职级、不同岗位设置不同的薪酬水平，实行差异化管理。

2.强调绩效导向：绩效是薪酬管理的核心，绩效考核结果将直接影响员工的薪酬水平。

优秀员工将获得更高的薪酬激励，以刺激其积极性和创造力。

3.确立合理的薪酬结构：薪酬结构应当合理，包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等。

工资水平应当与企业经济效益挂钩，同时考虑到员工的工作负荷和市场薪酬水平。

4.建立薪酬调整机制：薪酬调整应当与绩效评估结合，根据企业整体绩效和个人贡献度进行差异化调整，确保薪酬的公平合理性和激励效果。

四、具体措施1.设定科学合理的绩效评价指标和绩效标准，根据企业的发展战略和目标确定，定期评估绩效。

2.把绩效评估结果与薪酬挂钩，建立激励机制，激发员工的工作动力和创造力。

3.动态调整薪酬结构，根据企业经济效益和市场变化进行合理调整，确保薪酬水平的合理性和竞争力。

4.加强薪酬管理的透明度，向员工公示薪酬制度和薪酬发放政策，增强员工对薪酬制度的认同感和满意度。

5.建立监督机制，加强对薪酬管理的监督和评估，确保薪酬管理的公正性和公平性。

第1篇在当今这个快速发展的时代，企业之间的竞争日益激烈，绩效管理作为企业提升核心竞争力的重要手段，越来越受到企业的重视。

作为一名参与绩效管理工作的员工，我在实践中不断积累经验，对绩效管理有了更加深刻的感悟。

以下是我对绩效管理的一些心得体会。

一、绩效管理的意义1. 提高员工工作效率。

通过绩效管理，企业可以明确员工的工作目标和任务，使员工在工作中更有方向，从而提高工作效率。

2. 优化资源配置。

绩效管理有助于企业发现和培养优秀人才，为企业发展提供有力的人力资源保障。

3. 增强企业凝聚力。

通过绩效管理，企业可以激发员工的积极性和创造性，增强员工对企业的认同感和归属感。

4. 提升企业竞争力。

绩效管理有助于企业优化管理流程，提高产品质量和服务水平，从而提升企业的整体竞争力。

二、绩效管理的实施1. 制定合理的绩效指标。

绩效指标应具有可衡量性、可达成性和针对性，既要关注员工的工作成果，也要关注员工的工作过程。

2. 加强绩效沟通。

绩效沟通是绩效管理的重要组成部分，企业应建立畅通的沟通渠道，让员工了解自己的绩效表现，并及时给予反馈。

3. 实施绩效评估。

绩效评估应遵循公平、公正、公开的原则，确保评估结果的客观性和准确性。

4. 优化绩效反馈。

绩效反馈应具有针对性和实用性，帮助员工认识到自己的优点和不足，制定改进措施。

5. 建立激励机制。

通过设立绩效奖金、晋升机会等激励机制，激发员工的积极性和创造性。

三、绩效管理的感悟1. 绩效管理需要全员参与。

绩效管理不仅仅是管理层和人力资源部门的职责，更需要全体员工的共同参与。

只有全员参与，才能确保绩效管理的顺利进行。

2. 绩效管理要注重过程。

绩效管理不仅仅是关注结果，更要关注过程。

通过关注过程，企业可以及时发现和解决问题，提高员工的工作效率。

3. 绩效管理要持续改进。

绩效管理是一个动态的过程，企业应根据市场环境和内部需求的变化，不断调整和优化绩效管理体系。

4. 绩效管理要关注员工成长。

国有企业绩效考核中存在的问题与改进对策探讨国有企业绩效考核中存在的问题与改进对策探讨一、引言绩效考核是管理者评估员工或组织绩效的重要手段，对于国有企业而言更是至关重要。

虽然国有企业绩效考核在过去几十年取得了一定的成就，但仍存在着一些问题，如指标体系单一、看重结果忽视过程、目标过于宽泛等。

本文将就国有企业绩效考核中常见的问题进行探讨，并提出一些改进对策。

二、国有企业绩效考核存在的问题1. 指标体系单一目前国有企业绩效考核中常见的问题是指标体系过于单一。

大多数国有企业绩效考核主要侧重于财务指标，而忽视了其他重要的非财务指标，如员工满意度、创新能力等。

这种单一的指标体系不能全面客观地评价企业的绩效，也容易导致一些企业在追求短期经济效益的同时忽视了长远发展。

2. 重结果轻过程在国有企业绩效考核中，很多领导者往往只关注结果，而忽视了过程。

这导致了一些企业只注重完成任务，而忽视了过程中可能出现的问题和挑战。

这种做法容易导致员工的积极性和创造力下降，影响企业长期发展。

3. 目标过于宽泛国有企业绩效考核中常见的问题是目标过于宽泛。

在制定绩效考核目标时，一些企业往往没有明确的指标和具体的时间节点，导致目标难以实现和评估。

有时候，企业的目标只是口号化的，没有实质性的改变。

这种情况容易导致企业绩效考核的结果失真，也无法有效地鼓励员工积极进取。

三、改进对策探讨1. 构建多维度指标体系为了解决国有企业绩效考核中指标体系过于单一的问题，可以构建一个多维度的指标体系。

除了财务指标外，还应加入员工满意度、创新能力、市场占有率等非财务指标。

通过综合考核各项指标，可以更全面客观地评价企业的绩效，并鼓励企业在多个方面取得进展。

2. 重视过程管控为了避免国有企业绩效考核中重结果轻过程的问题，可以在绩效考核中加入对过程的评估。

领导者可以通过对工作过程的跟踪和监控，及时发现问题和挑战，并给予适当的指导和支持。

这样可以确保任务的完成质量和员工的积极性，同时也能避免在追求结果的过程中带来的各种潜在风险。

国有企业绩效考核存在问题及创新对策国有企业是国家在经济领域中的主体地位，承担着国家利益的重要责任，而企业绩效考核则是评价企业发展状况和管理水平的重要手段。

当前国有企业绩效考核存在着一些问题，影响着企业的发展和竞争力。

本文将探讨国有企业绩效考核存在的问题，并提出相应的创新对策。

1. 考核指标不科学合理当前国有企业绩效考核往往以利润为核心指标，忽视了企业的社会责任和环境保护等非经济指标，导致企业只关注短期利润，而忽视了长期发展和可持续性发展。

2. 考核标准不公平有些国有企业在绩效考核中存在着以权谋私、拉关系等现象，导致一些优秀员工得不到应有的认可和奖励，从而影响了员工的积极性和工作效率。

3. 激励机制不合理国有企业的绩效考核激励机制较为僵化，一些员工即使工作出色也难以得到实质性的奖励，导致员工对绩效考核失去信心和积极性。

4. 考核过程不透明国有企业绩效考核过程中缺乏公开、透明的原则，导致员工对考核标准和结果产生怀疑，影响了员工的信任感和工作积极性。

二、创新对策国有企业应当赋予绩效考核更多的多元化指标，不仅包括经济指标，还应包括社会责任、环境保护等非经济指标，更好地反映企业的全面发展和可持续性发展。

国有企业应加强对绩效考核标准的政策法规制定和执行力度，建立公平、公正的绩效考核机制，遏制以权谋私、拉关系等不正之风，保障员工的权益。

国有企业应根据员工的实际表现，制定灵活、多元的绩效激励政策，激励员工积极进取和创新创业，使员工更有动力投入到工作中。

国有企业应加强绩效考核过程中的信息公开和透明度，建立健全的考核监督机制，促进绩效考核的公平公正，提升员工的信任感和归属感。

三、创新对策的具体实施1. 制定多元化的绩效考核指标国有企业应根据企业的实际情况，结合行业特点和企业发展需求，科学制定多元化的绩效考核指标体系，不断完善和更新指标体系，以适应企业的发展变化。

2. 加强绩效考核标准的政策法规制定和执行力度3. 制定灵活、多元的绩效激励政策4. 加强绩效考核的信息公开和透明度四、结语国有企业绩效考核是企业管理和发展的重要手段，而当前绩效考核存在的问题影响了企业的发展和竞争力。

国有企业绩效管理面临的问题与解决方案国有企业作为我国国民经济的重要支柱，其绩效管理一直备受关注。

然而，在当前经济环境下，国有企业绩效管理面临着诸多问题。

本文将从问题分析入手，提出相应的解决方案。

一、国有企业绩效管理面临的问题1.绩效考核体系不完善国有企业的绩效考核体系往往过于注重短期利益，忽视长期发展。

考核指标设置不合理，导致员工积极性不高，甚至出现逆向选择的现象。

2.人力资源配置不合理国有企业内部人力资源配置存在一定程度的平均主义，岗位设置和人员配备不合理，影响了企业的整体效益。

3.管理层激励不足国有企业管理层的激励手段单一，薪酬水平较低，缺乏有效的激励措施，导致管理层积极性不高，对企业发展缺乏足够关注。

4.企业文化缺失国有企业缺乏鲜明的企业文化，员工对企业认同感较低，影响了企业的凝聚力和战斗力。

5.监管机制不健全国有企业的监管机制存在漏洞，容易导致权力滥用和腐败现象，影响企业的健康运营。

二、国有企业绩效管理解决方案1.完善绩效考核体系（1）建立多元化的考核指标，既要关注短期利益，也要关注长期发展。

（2）合理设置考核权重，确保各项指标的科学性和合理性。

（3）建立激励机制，对表现优秀的员工给予奖励，提高员工积极性。

2.优化人力资源配置（1）根据企业发展战略，合理设置岗位，提高岗位匹配度。

（2）建立竞争上岗机制，激发员工潜力，提高企业效益。

（3）完善员工培训体系，提升员工综合素质。

3.加强管理层激励（1）提高管理层薪酬水平，使其与市场水平接轨。

（2）建立股权激励制度，让管理层分享企业成长的红利。

（3）完善晋升通道，激发管理层积极性。

4.塑造企业文化（1）明确企业价值观，形成具有特色的企业文化。

（2）加强企业文化建设，提高员工对企业认同感。

（3）举办各类活动，增强员工之间的凝聚力。

5.健全监管机制（1）完善企业内部审计制度，确保审计独立性。

（2）建立权力制衡机制，防止权力滥用。

（3）加强对企业领导班子的监督，严防腐败现象。