目录
第一章培训体系设计的指导思想
第二章培训需求调研
第三章培训形式
第四章培训内容和培训方式
第五章培训计划
第六章培训实施和管理
第七章培训效果评估
第一章培训体系设计的指导思想
一、体系设计的原则
1、体系设计的总体原则：有利于公司总体目标的实现，有利于竞争能力、获利能力及获利水平的提高。
2、体系设计的具体原则：有利于传递信息、改变态度、更新知识和发展能力。
3、体系设计的针对性原则：
■培训内容的针对性
■培训形式的针对性
■培训对象的针对性
二、一个中心和两个基本点
培训工作的一个重要方面是要坚持一个中心、两个基本点——即：以“员工”为中心，以“分析培训需求、确定培训目标”和“培训效果的评估和落实”为基本点。
1、“以员工为中心”
培训的直接目的是为了提高和改善员工的态度、知识、技能和行为模式。因此，培训工作必须紧紧围绕着“员工”这一中心进行，将培训工作视为员工和公司的双赢投资，建立多层次、多形式、多规格的教育培训体系。
“以员工为中心”要求公司最高管理层、各级部门主管、人力资源部、员工个人都积极的参与到培训中来，参与培训项目的设计和对培训结果进行评估。
2、“分析培训需求、确定培训目标”
通过对培训需求的分析，设置培训课程及培训目标，制定切实可行的培训计划。
3、“培训效果评估”
培训效果评估是为了检验培训方案实施的有效性，分析开展培训活动所取得的成绩，找出培训过程中的差距，发现新的培训需求，加以改进和完善，制定新的培训计划。
第二章培训需求调研
一、培训需求调研流程图，见下图：
二、培训需求的路径分析
1、战略分析
面对激烈的市场竞争，公司必须对产品市场做出迅速有效的反应，制定长远的发展规划。为了保持公司的持续健康发展，培训工作必须在立足于现在的同时，要着眼于公司的未来发展。
根据公司的近期规划和长期发展规划，生产和业务的发展需要优秀的、有满足岗位需求的、具有专业技能的各类管理人才和专业人才；除了从公司外部选聘引进人才外，更重要的是对公司内部现有的人才有针对性地进行培训、提高、开发和使用。
2、人力资源管理系统分析
培训体系在人力资源管理系统中的地位和作用，见下图：
3、任务技能分析
编制《职务说明书》和工作规范，是培训需求分析最容易获得的资料来源，《职务说明书》不仅说明了工作职责，而且指出工作应达到的绩效标准以及工作中人的行为；工作规范则说明了工作对人的要求；这两者可以大致确定培训的目标，因为这是公司对员工最基本的要求。
4、绩效分析
公司《员工绩效考评体系》第五章，明确表明企业建立目标管理和员工绩效考评体系是企业管理工作的一个内容，其目的是为提高员工个人绩效，从而保证企业的总目标实施；并在此过程中，可正确评估每位员工个人能力、岗位技能的差距与努力方向，从而为公司制订培训计划和岗位技能训练提供了依据。公司在制订培训内容时，首先要确认每一职位员工达到理想绩效所必须掌握的知识和技能，通过对《绩效评估体系》实施结果的分析，了解员工行为、态度及工作绩效与理想目标之间的偏差，在业绩较差或可以继续提高的领域确认所需的培训项目。
5、现存问题分析
如果公司在某方面存在严重的问题，就说明相对应部门的员工在整体上可能不适应其职位要求，通过分析，进行全面培训，例如：
公司曾在一定程度上存回款率不理想，促销活动缺乏经销商配合等问题，通过分析发表公司的业务代表存在进行渠道和客户管理方面的培训需求。
6、重大事件分析
重大事件是指：
重大事件是指：那些对实现公司目标起关键积极性或消极性作用的事件。
确定重大事件的原则是：工作过程中发生对公司的效能有重大影响的特定事件，包括重大事故、顾客的迫切需求等。
7、职业发展前瞻性培训需求分析
随公司的发展和员工的不断进步，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，但有时工作异动、职位的晋升及工作内容的变化也会产生新的培训需求，如下图所示：
三、培训需求调研的方法介绍
1、访谈法
培训组织者与员工进行访谈，询问他们对于工作和自己的未来报着一种什么样的态度和意见，这是决定培训需求极为重要的参考资料；不过，访谈人要注意访谈的技巧，才能获得有用信息。
访谈的形式可以是正式的，也可以非正式的。
访谈的遵循以下步骤：
a、培训组织者确定要获得什么样的有利于培训规划的资料；
b、确定访谈对象及人数；
c、准备好访谈提纲；
d、整理并分析访谈结果。
2、问卷法
问卷调研遵循以下步骤：
a、培训实施者列举所有想要了解的事项；
b、将列出的事项转化为问题；
c、设计培训需求调研问卷，尽可能将问卷设计的简单易答；
d、对卷进行编辑，并最终成文；
e、先把问卷进行试答，检查存在问题，并加以修改；
f、将修改好的问卷分发给事先确定好的调查对象；
g、按规定的时间收回问卷，并对问卷的结果进行分析。
四、附表
附表2-1《员工个人发展培训需求调查表》
员工个人发展培训需求调查表
为了使部门主管及人力资源部了解您本人对培训与发展的要求，并制订出完善高效的培训计划，最终达到您与公司共同成长发展的目标，请您仔细填写以下调查项目，并取得您经理的认可，本调查表要求在月日前填写完成，交至部门指定培训负责人处，然后由人力资源部汇总。
第三章培训的形式
培训的形式是多种多样的，关键在于找到一条适合公司培训的模式。
培训的形式如下图所示：
一、职前教育
a、职前教育的必要性
职前教育是员工在公司中发展自己职业生涯的起点。职前教育意味着员工必须放弃某些理念、价值观念和行为方式，要适应公司的要求和目标，学习新的工作准则和有效的工作行为。公司在这一阶段的工作要帮助新员工建立与同事和工作团队的关系，建立符合实际的期望和积极的态度。职前教育有助于消除员工新进入公司所产生的焦虑。
b、职前教育的内容及程序
第一，职前教育开始时，高层管理人员应向新员工介绍公司的信念和远景以及员工可以对公司具有的期望和公司对员工的要求。
由人力资源部进行一般性的指导，人力资源部的代表应该和新员工讨论一些共同性的问题，包括介绍公司的概况、各种政策与规定、薪酬制度、工作时数和员工福利等。
在介绍公司概况时，应该包括公司董事长的欢迎词、公司的历史和现状、公司的发展趋势和目标、公司具备的优势和问题、公司的传统、规范和目标、公司的组织架构系统等。
所介绍的各种政策和规定包括：加班制度、轮班制度、工作费用报销制度、节日工资标准、发薪方式、纳税方式和公司扣留等。
第二，由新进员工的直接上级执行特定性的指导，包括介绍部门的功能、新进员工的工作职责、工作地点、安全规定、绩效检查标准以及一起合作的同事等。
第三，举行新员工座谈会，鼓励新员工尽量提问，进一步使员工了解公司和工作的各种信息。
第四，将新员工分派到各工作部门和职位，进行职位技能培训，进而确认上岗资格。
C、职前教育的形式
入职培训资格认证见附表。
二、在职培训
a、在职培训的优点和缺点
■优点：节约成本；受训者迅速得到工作绩效的反馈，学习效果明显。
■缺点：主管人员对在职培训不够重视，没有对在职培训进行很好的设计。
1、外派学习
■外派短期培训
公司出资，选派员工到公司外参加短期培训班。
■外派长期进修
公司出资，选派员工到公司外参加长期进修，或到一些大中专院校学习。
■外派留学
对公司重点培养的人员，选送到国外留学、进修。
2、公司内部学习
■公司内部组织学习
其特点是培训课程和培训教师都出自公司内部。
■外聘培训机构培训
其特点是公司自行组织或培训机构联合组织，教研工作由培训机构来实施。
四、自我开发
自我开发是指公司员工自我主动的通过一些方式提高自身包括职业道德、知识技能、身体素质等内在的整体素质的培训活动；自我开发也是培训方式的一种既有助于公司原有人才不断更新知识，又有助于公司的“潜人才”尽快成长起来。
五、附表
附表3-1：《特殊工艺操作人员上岗资格确认记录》
附表3-2：《特殊岗位上岗培训和资格确认情况表》
附表3-1
特殊工艺操作人员上岗资格确认记录
附表3-2
特殊岗位上岗培训和资格确认情况表
日期：
第四章培训内容和方式
一、培训的一般内容
培训的一般内容包括：知识、技能、态度和行为模式
员工的成绩=（知识+技能+行为模式）×态度
如下图所示：
1、知识（KNOWLEDGE）
a、对普通员工来说，应具备完成本职工作所必须的基本知识，同时要了解公司的发展战略、经营方针、经营状况、规章制度、市场及竞争等。
b、对各级管理者来说，应懂得如何去处理问题、履行职责、熟悉所管理的技术领域，如生产、营销、财务、研发等。
同时，应具备管理方面的知识，如计划、组织、领导、控制等。
此外，还应具备心理学、激励理论等方面的知识。
还应具备对经营环境，如社会、政治、文化、伦理等方面的知识。
2、技能（SKILLS）
要运用知识就要具备一定的技能；作为一名管理者技能结构的构成是相当复杂的，主要包括：
——筹划和决断能力
——改革创新能力；
——灵活应变能力；
——人际交往能力等。
3、态度（ATITUDES）
态度是影响充分运用知识和技能产生工作效能的重要因素，员工的态度与他的培训效果和工作表现是直接相关的。影响和控制是造成态度变化的两种不同路径，培训可以在一定程度上培养和鼓励积极的工作态度，但管理工作的本身对态度的影响更是关键的。
4、行为模式（BEBAVIORAL PATTERNS）即，企业文化的外在行为表现，包括组织行为和个人行为两种形式。
二、分层级培训内容
作为管理人员，因工作层面的不同，所需学习和训练的内容也应有所侧重；分层级培训在公司中是定期进行的，或一年一次，或一年两次；对公司每一位员工来说，都有资格和机会参加不同层级内涵的OFF-JT，借以达到各自职业生涯的深层次境界，分层级OFF-JT可以说是一种轮训，是员工终身教育的具体体现：
1、分层级培训的特点
■强调培训对象的管理等级；当员工即将进入某个管理层，担当某种职务时，
■强调教育培训的综合性，即提高任职人的综合能力
■强调标准化、规范化的教育培训
作为管理人员，因工作层面的不同，所需学习和训练的内容也应有所侧重；
分职能培训的特点：
■强调教育培训的专业性，即对专业部门、专业人员进行专业知识、技能教育培训
■强调教育培训内容的单一性，即单课独进，缺什么补什么
■强调专业知识和技能的层次，如初级、中级、高级等，以适应各专业、各职务不同层次、不同水平的专业人员的需要
■强调培训的灵活性
对公司各职能人员进行培训，必须紧扣其职能，针对其业务需要，结合公司自身未来发展目标和外界形势，既有的放矢、务求实效，又面向未来，高瞻远瞩地来进行。培训的内容既要反映出业务技术和管理技术的最先进成果，又不排除帮助受训者学习基础的、成熟的、系统的学科理论和实践知识，更不鄙视向受训者教授一些简单的工艺和技能，各职能部门可以“按需施教、因事制宜”，服从于实际的需求实施培训。
四、培训的方式
a、高层管理人员的培训方式主要采用以下几种
——高级研习班、研讨会、报告会、自学、企业间高层交流，热点案例讨论等形式；
也可以进行在职高等学历和MBA、EMBA教育，或有计划的选送出国考察、业务进修等形式的学习、培训。
b、中层管理人员的培训方法主要有：
工作轮换。根据公司需要和管理人员个人意愿定期改变中层管理人员的工作部门，让他们到各个部门去丰富工作经验，扩大对公司各个环节的了解，使职能管理人员“通才化”。
多层参与管理。将公司各个部门中有发展前途、重点培养的中层管理人员集合起来，让他们就高层次管理问题，如组织结构、经营管理人员的激励机制、部门间冲突协调等提出自己的建议，供公司市场参考，同时也为中层管理人员提供分析和处理公司范围内的高层次决策问题的机会和经验。
在职辅导。由较有经验的中层管理人员负责对其直接下属的辅导，给下属下放职权，提供学习和管理的机会，提供帮助和指引，有助于在职位出现空缺时，公司能有训练有素、熟
此外，各级高级管理培训班、脱岗教育等也是常用的培训形式。
c、基层管理人员和基层员工培训的形式：
为提高基层管理人员和基层员工的素质和能力所进行的培训，并不仅限于对其进行课堂似的教学，还可参考以下几种方法：
举办公司领导和公司员工共同参加学习的课程和讲座。
鼓励基层员工积极争取各种专业协会的成员资格。
每次派出50名左右的基层员工花几天的时间去参观某个行业展览。
经常组织员工开展创新竞赛活动。
让优秀的员工列席参加一些公司或部门级的会议等。
第五章培训计划及实施
与公司的管理一样，人员培训的管理问题直接关系到培训工作的效益和发展。为适应企业发展需要而开展的培训工作，必须运用现代的管理手段；即培训理念现代化、培训手段现代化、培训方法现代化。
1、培训组织结构设置图
2、培训组织机构说明
a、培训决策机构
司经理办公会（或董事会）是培训工作的最高决策机构；
公司最高领导层要从公司长远发展的角度，制定公司员工培训的长远规划，并写进公司
b、培训工作专门负责人
总经理或分管副总经理是培训工作的专门负责人。
c、培训工作组织者
公司人力资源部负责公司员工培训的具体组织工作，实行培训工作人力资源部主管负责制。
d、培训工作实施者
培训主管接受人力资源部主管的领导，作好培训的各项具体工作，其工作效果对人力资源部主管负责。
e、被培训者
公司全体员工都是被培训者，培训工作要作好，必须得到全体员工的支持。
f、培训工作监督实施者
公司质量保证部作为对培训工作进行监督的部门，完成对培训实施部门（主要是人力资源部）培训结果的考量。
二、编制单项课程《培训计划》
三、编制年度《培训计划》
组织培训是人力资源部的一项重要工作，人力资源部主管在每年年初都要制定出一年的
四、年度培训计划的实施
1、年度培训计划的实施
<培训计划>的实施过程分为如下几步：
■作好培训准备；
■合理安排好培训进程；
■发通知；
■组织培训
■边实施边反馈
■根据实施结果，修正培训计划
■培训考核：分两种方式：
a、培训结束时，进行考核
对于学习的课程进行逐课考试或考察，结合学员平时表现作出鉴定；
学员写培训小结；
建立个人培训档案。
b、培训结束后，回任工作的评价
回任考核的主要内容：
态度方面：思想上有无进步；对公司企业文化的认同感有无增加；工作态度和工作行为有无改变。
技能方面：业务能力有无提高
知识方面：知识面有无增加
五、附表
附表5-1《公司内部培训课程计划表》
附表5-2《年度课程培训计划表》
附表5-3《外读进修计划表》
附表5-1《公司内部培训课程计划表》
附表5-2《年度课程培训计划表》
公司为员工培训进行投资和为员工个人发展提供支持，是为提高员工的个人技能和知识，激励员工的积极性，最终提高个人的业绩和公司的总体业绩；作为一种投资，就必须有回报率，这种回报率具体体现在培训的效果对工作的指导性，对个人技能和业绩的提高性；为此，必须加强管理和效果的跟踪，不断改善培训课程和方法，以提高培训效果。
一、培训预算管理
培训活动的开展需要有充足的培训经费作保障，同时培训投入必须产生应有的效益。
1、培训经费预算额的确定
■比例确定法
设定——基准值，按一定比率决定经费预算额。
培训经费预算额=上年销售收入（净利润）×a%
■人均预算法
培训经费预算额=人均培训经费×公司编制员工人数
■推算法
根据过去一年的培训经费使用情况，推算今年的费用指标
■需求预算法
根据公司培训需求，确定一定时期内必须开展的培训活动，分项计算经费，然后加总求和，得出全年培训预算。
■以上无论哪种预算方式，都应考虑公司现实情况。
2、培训经费的分配
培训经费预算分配于哪些项目及分配额度，根据公司自身的需要和特点确定，预算一般应用于以下几个方面：
■场地费
■食宿费
■培训器材、教材费
■培训相关人员工资及外聘教师讲课费
■交通差旅费等
二、培训风险管理
1、培训的风险有以下几方面：
■选拔外派学习员工流失的风险
■专业技术保密难度增大的风险
■培养竞争对手的风险
2、培训风险的防范措施有以下几方面：
■依法建立劳动、培训关系（见附表）
■建立有效的激励机制
■鼓励自学，加大职位培训力度
■完善培训制度，提高培训质量
■运用法律手段保护公司专利技术
3、培训管理的工具见：
附件1《公司资助培训和员工服务期规定》
附件2《公司资助培训学习员工服务期协议》
三、培训项目管理
1、组建培训项目管理小组
建立培训项目管理小组是首先要做的工作，也是培训项目管理中最重要的工作
项目小组成员组成一般为：
■人力资源部主管（组长）
■培训专员（副组长）
■培训教师
■相关部门主管
■受训员工代表
一旦人员确定到位后，每人各负其责，明文确定他们在项目小组中的工作内容和责任，并及时向项目小组成员通报，同时报分管副总经理。
2、制定项目小组工作计划
a、由项目小组全体人员参与制定工作计划；
b、让项目小组成员自始至终参与，直到计划完成并批准。
3、控制培训项目实际进程，使之能在预算指标内按期完成培训任务；为使课程适合部门业务和员工需要，人力资源部在开课前预先发出《开课前意见征询表》。
做好课程情况跟踪的第一记录《课程签到表》。
4、支持员工职业生涯发展是激励员工的一个重要方面。公司在企业发展的同时，要使员工感到有提高个人技能和得到培训发展的机会，有施展个人才能专长和个人晋升发展的空间。
具体见：附表3《培训档案管理与个人发展规划记录》。
四、附件、附表
附件1《公司资助培训和员工服务期规定》；
附件2《公司资助培训学习员工服务期协议》；
附件1《开课前意见征询表》；
附件2《公司培训课程签到记录》
附件6-1
公司资助培训和员工服务期规定
一、概述
公司为鼓励员工不断地进行知识更新和能力提高，并使公司的培训费用更合理更利于控制，特制定此培训发展资助政策。
二、范围
本制度适用于公司全体员工。
三、定义
1、培训课题——本文指员工申请参加与提高业务技能有关的，不占用工作时间的各类业余培训课程。
2、短期培训是指与工作相关的技能培训、计算机培训、语言培训，通常它少于6个月。
3、长期培训是指有证书，有毕业文凭、有学位或工商管理硕士等的课程，通常它大于6个月。
四、规定
1、为了提高技能和因（新）工作的岗位要求而产生的业余学习，公司将给予资助，此需求应在部门主管与员工双方讨论后产生并在工作评估中加以阐述。
2、业余学习只适用于以下这些情况：
(1)公司内部没有此项专门技术或培训；
(2)是紧急的需求并且未列入公司年度计划；
(3)公司内没有更有效的变通方式提高此项技能或知识。
3、申请短期培训者必须是超过试用期的员工，申请长期培训的必须是本公司服务满一年的员工。
4、短、长期培训均需确为工作岗位需要，并应按以下程序批准后方可进行：
(1)员工填写“员工业余学习登记表”。
(2)部门主管审核批准此培训的必要性以及培训费用是否在部门预算之内。
(3)员工应向部门主管及人力资源部主管各提供一份详细的培训课程安排。
(4)部门主管及人力资源部主管将做最后的审批。
5、短期培训的公司资助金额年累计为2000元，长期培训的公司资助的全部金额为20000元，超过部分由本人自理。
6、公司对申请费、入学费、体检费、书费、宿舍费不予报销。
7、得到公司长期培训资助的员工，在学业开始之前，公司将与员工签订附加协议，如员工在完成学业后服务不满一年离开公司，员工向公司赔偿100%的费用；如员工在完成学业后服务不满二年离开公司，员工向公司赔偿50%的费用。
8、因公司业务发展或特别项目需要，经总经理批准参加指定的学习培训的费用，不属本政策规定范围。
9、员工培训如需占用工作时间的，一般应使用个人休假。
五、批准
本办法经总经理批准后生效执行。
公司资助培训学习员工服务期协议
甲方：
乙方：
姓名：身份证号码：
性别：出生年月：
家庭地址：
通讯地址：
第1条：培训
甲方同意根据本合同约定的条例使乙方接受下述培训，乙方亦同意本合同约定的条件并承担相应责任。
1.1培训期限：自年月日起至年月日
1.2培训地点：
1.3培训方式：
1.4培训内容：
1.5培训目标：
1.6培训费用：
培训费用系指以该次培训为目的，乙方实际耗用并由甲方支付的费用的总和，但不包括申请费、入学费、体检费、书费、宿舍费。
第2条：乙方责任
2.1在乙方课程结束后，各项手续齐全的条件下，甲方将按公司人事政策规定，为乙方报销培训费用。
3.1培训期间，乙方应完成培训任务，遵守培训方的规章和纪律。
3.2培训结束后，除非甲方作出其它决定，乙方必须按甲方安排的岗位为甲方工作满两年，服务期自学习结束日起，否则必须按本合同第4条之规定承担违约责任。
3.3培训结束后，按甲方需要，乙方应无保留地向甲方或甲方的其他员工转授通过培训获得的技术和知识。
第4条：违约责任
4.1如乙方在培训结束后两年内申请辞职，应按以下规定承担违约责任；
4.1.1乙方在培训后的第一年内申请辞职，应向甲方偿付培训费用的100%；
4.1.2乙方在培训结束后的第二年内申请辞职，应向甲方偿付培训费用的50%；
4.2按劳动合同规定，由于乙方过失而被甲方解聘，乙方仍需按上述规定赔偿培训费用。
第5条：纠纷解决
本合同项下的争议，双方应本着友好协商原则加到解决，如不能解决，争议双方可向合同签署地的人民法院提请诉讼解决。
第6条：禁止竞争和保密
6.1乙方在其与甲方的《劳动合同》有效期内，不得以任何形式参与任何与甲方相竞争的活动。
6.2在乙方离开甲方之后（无论是辞职，被除名，还是不辞而别）二年内均不得服务于甲方的竞争对手。否则，乙方必须赔偿因此而给甲方造成的直接损失。
6.3乙方应承担故意或过失泄露技术秘密而给甲方造成的直接损失。
第7条：其它
7.1本合同一式二份，甲乙双方各执一份。
7.2本合同在经双方签署后生效。
甲方代表[签字盖章]：乙方：
日期：日期：
合同签署地：
开课前意见征询表
制表人：人力资源部经理：日期：
公司培训课程签到记录课程名称：
金地集团新员工培训体系建设方案 新员工培训对于新员工快速和全面了解公司、尽快进入工作角色、认同公司企业文化，有非常重要的作用。因此，有必要在原有新员工培训的基础上更进一步加强新员工培训体系的建设。 一、目前新员工培训的现状 从目前现有情况来看，集团的新员工入职培训制度不规范，操作上无制度可依，具体表现在以下几个方面： ●集团公司和一线公司在新员工培训的操作上没有清楚的界限。即总部的新员工培 训应该哪些人参加，分公司的新员工培训应哪些人参加，课程如何设置等都不清 楚。以今年4月份即将举办的一期新员工培训为例，置业公司没有参加过新员工 培训的已经达20多人，如果把在深地区所有没有参加新员工培训的人统计起来， 就达40人左右。这样对新员工培训的组织、课程设置等会产生不利的影响，而且， 因为很多人都是已经加入公司很久了才举办新员工培训，会导致培训失去意义。 ●新员工培训的课程体系目前还没有完全成体系，特别是“金地之道”的推广活动 开始之后，原有新员工培训的课程和“金地之道”的培训推广计划的关系需要明 确下来。 二、搭建新员工培训体系的设想 1、将公司原有的入职指引人制度重新修改并进行一定形式的推广 在集团范围内推行入职引导人制度，并提供相应的在职训练培训。 入职引导人应做到：在新职员入职报到当天，部门负责人即应为新职员指定入职引导人。入职引导人在新职员入职第一天，确认并协助新职员取得《入职须知》上所列各项资料及表格，向新职员介绍部门职能、人员情况、讲解本职工作内容和要求，帮助新职员了解公司有关规则和规定。任何有关工作的具体事务，如确定办公位，领取办公用品、使用办公设备、用餐、搭乘班车等，新职员都可咨询其入职引导人。 同时，集团人力资源部将通过各种形式，不定期跟进入职引导人制度执行的情况，并在集团范围内予以公布。 2、重新调整新员工培训课程 以往的新员工培训是两天时间，去年共举办了两次新员工培训，原有课程安排基本如下：《走进金地》专题片、《金地发展规划》、《怎样做一个金地人》、《人事制度问答》、《金地员
培训体系设计方案 一、培训组织机构: 培训办公室设集团培训专职管理人员;公司人事规划部设公司专职培训专员;公司各部门也应设有兼职培训工作负责人。 1、集团人事部: 集团人事部就是集团培训工作的最高管理机构,主要职责如下: (1)对整个集团的培训工作进行总体的监督与管理工作; (2)负责制定与下发集团培训管理的相关制度,并监督实施; (3)负责依据企业发展战略,制定集团培训工作年度发展规划,指导培训工作的发展方向; (4)负责各项培训费用的审核与审批工作; (5)审批各培训负责部门上报的各类文件与计划; (6)负责于每月底组织召开“培训工作会议”,会议主要议题为:总结当月培训工作情况,汇总当月培训需求信息,布置下月培训工作等。各公司培训专员与全体企业内部讲师参加。 2、培训办公室: (1)负责按集团人事部的要求起草各类培训制度、文件并报集团人事部审批;
(2)负责汇总、制定集团整体年度培训计划,并报集团人事部审批后实施; (3)负责集团统一招聘的新员工(工人除外)入职培训的组织实施; (4)负责对各类培训的实施情况进行检查监督,包括培训计划就是否实施,培训质量就是否合格(培训就是否有效)等; (5)负责对讲师的培训工作进行监督、考核与管理,并适时安排针对内部讲师的培训课程,以提高其业务水平; (6)负责开发外部培训资源,经集团人事部审批聘请优秀外部讲师来集团授课,负责外部讲师授课期间的接待、协调与管理工作; (7)负责组织实施全集团性的或公共性的培训以及管理人员培训; (8)负责汇总、制定集团培训费用预算与年终培训费用总结并上报审批; (9)负责集团培训专用的资料、仪器、设备的保管、维护与管理。 3、各公司人事规划部: (1)负责督促公司各部门年度培训计划的实施,并对培训实施情况进行记录与评估,每月底将当月各类培训的《培训记录表》与《培训有效性评价表》汇总报集团人事部备案; (2)制定公司年度培训计划并于每年11月末上报集团人事部,包括课程时间、地点、授课讲师、参加人员、课时、考核方式、费用预算等内容; (3)负责零星招聘或各公司自主招聘新员工的入职培训工作; (4)负责公司培训需求调研工作,根据结果适当安排培训,并于每月底将调研结果报集团人事部备案; (5)负责本公司年度培训费用预算及总结工作,并同培训计划一起上报集团人事部; (6)每月中旬组织公司各部门培训负责人及公司内的讲师召开“培训工作会议”,总结上月公司培训工作的执行情况,收集汇总培训信息,确定下一步培训工
欢迎共阅员工培训方案的设计步骤 现代企业之间的竞争说到底是人才的竞争，因此，搞好员工培训就显得尤为重要。员工培训工作离不开培训方案，那么，如何设计员工培训方案呢？笔者认为，在这一过程中，要抓好以下几个方面。 一、培训需求分析 总体培训目标，再把培训目标进行细化，就成了各层次的具体目标。目标越具体越具有可操作性，越有利于总体目标的实现。 （二）培训内容的选择 一般来说，培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训。
知识培训是企业培训中的第一个层次。员工听一次讲座或者看一本书，就可能获得相应的知识。知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力。技能培训是企业培训中的第二个层次。招进新员工、采用新设备、引进新技术等都要求进行技能培训，因为抽象的知识培训不可能立即适应具体的操作。素质培训是企业培训中的最高层次。素质高的员工即使在短期内缺乏知识和技能，也会为实现目标有效、主动地进行学习。 （六）培训方法的选择 企业培训的方法有很多种，如讲授法、演示法、案例分析法、讨论法、视听法、角色扮演法等。各种培训方法都有其自身的优缺点。为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要将各种方法配合起来灵活运用。 （七）培训场所和设备的选择
培训场所有教室、会议室、工作现场等。若以技能培训为内容，最适宜的场所为工作现场，因为培训内容的具体性，许多工作设备是无法弄进教室或会议室的。培训设备包括教材、模型、幻灯机等。不同的培训内容和培训方法最终决定培训场所和设备。 总之，员工培训是培训目标、培训内容、培训指导者、培训对象、培训日期、培训方法和培训场所及设备的有机结合。企业要结合实际，制定一个以培训目标为指南的系 案。
第一部分员工培训设计方案 第一章总则 第一条适用范围 本设计方案适用于云天化股份公司（以下简称公司）的全体员工。 第二条培训目的 一、从根本战略角度来说，满足公司长远的发展需要； 二、从职位要求来说，满足职位要求，改进现有岗位的业绩； 三、从员工角度来说，满足员工职业生涯发展的需要； 四、从管理变革来说，改变员工对工作与公司的态度； 五、从响应环境来说，有利于员工更新知识，适应新技术、新工艺的要求。 第三条培训宗旨 一、有利于公司总体目标的实现，有利于竞争能力、获利能力及获利水平的提高。 二、全员培训，终生培训。 第四条培训方针 一、公司培训的一个方针是要坚持自我培训与传授培训相结合、岗位技能培训与专业知识培训相结合的方针。 二、公司培训工作的另一个重要方面是要坚持一个中心、两个基本点——即：以“员工”为中心，以“分析培训需求、确定培训目标”和“培训效果的评估和落实”为基本点。 第五条培训原则 公司对员工的培训遵循系统性原则、制度化原则、主动性原则、多样化原则、学以致用原则和效益性原则。 一、系统性 员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统工程。 二、制度化 建立和完善培训管理制度，把培训工作例行化、制度化，保证培训工作的真正落实。
三、主动性 强调员工参与和互动，发挥员工的主动性，要使员工意识到个人对于工作的“自主性”和自己在企业中的“主人翁地位” 四、多样化 开展员工培训工作要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性。 五、学以致用原则 从工作实际情况出发，企业发展需要什么、员工缺什么就教育培训什么，不搞形式主义的教育培训而要讲求实效，主要表现在要与职位特点紧密结合，与培训对象的年龄、知识结构、能力大小、思想状况紧密结合。 六、效益性原则 员工培训是人、财、物投入的过程，是价值增值的过程，培训应该有产出和回报，即有助于提升公司的整体绩效。 培训费用按照不同的类别，由企业和个人分担，以体现“谁受益，谁投资”的思想。
员工培训体系设计方案 目录 第一部分员工培训方案 第一章、总则 第二章、培训种类和形式 第三章、培训组织与管理 第四章、受训者的权利与义务 第五章、培训计划与实施 第六章、培训成果呈报 第七章、培训评估 第八章、培训经费、设施、设备的管理 第九章、员工培训出勤管理 第十章、培训资源的管理（内外部培训师管理制度） 第二部分新员工培训管理办法 第一章、总则 第二章、培训管理 第三章、通识训练 第四章、部门内工作引导 第五章、部门间交叉引导
第六章、新员工培训评估 第三部分岗位技能培训管理办法 第一章、总则 第二章、高层管理人员的培训 第三章、中层管理人员和职能业务骨干的培训第四章、专业技术人员的培训 第五章、技术工人的培训 第六章、特殊工种员工的培训 第四部分专题专项培训管理办法 第一章、总则 第二章、专题专项培训的组织与管理 第五部分员工外派培训管理办法 第一章、总则 第二章、外派培训人员资格 第三章、外派培训处理程序 第四章、外派培训人员工资 第六部分培训流程图及其说明
第一章、培训流程图 第二章、培训计划及执行流程说明 第七部分附件表 附件一、培训需求调查表 附件二、计划外部门培训申请表附件三、员工外派培训申请表 附件四、员工培训考核申请表 附件五、在职培训总结表 附件六、培训工作评价表 附件七、在岗培训费用申请表 附件八、员工培训签到表
第一部分员工培训方案
第一章、总则 第一条、适用范围 本培训设计方案适用于本公司全体员工。 第二条、培训目的 一、从根本战略角度来说，满足公司长远的发展需要。 二、从职位要求来说，满足职位要求，改进现有岗位的业绩。 三、从员工角度来说，满足员工职业生涯发展的要求。 四、从管理变革来说，改变员工对工作与公司的态度。 五、从影响环境来说，有利于员工更新知识，适应新技术、新工艺的要求。 第三条、培训宗旨 一、有利于公司整体目标的实现，有利于竞争能力、获利能力及获利水平的提高。 二、全员培训，终身培训。 第四条、培训方针 一、公司培训的一个方针是坚持自我培训与传授培训相结合，岗位技能培训与专业知识培训相结合的方针。 二、公司培训工作的另一个重要方针是坚持一个中心、两个基本点——即以“员工”为中心，以“分析培训需求，确定培训目标”和“培训效果的评估和落实”为基本点。 第五条、培训原则 公司对员工的培训遵循系统性原则、制度化原则、主动性原则、多样化原则、学以致用原则和效益性原则。 一、系统性：员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统工程。 二、制度化：建立和完善培训管理制度，把培训工作例行化、制度化，保证培训工作的
培训体系建设方案 一、公司培训现状、问题分析 （一）员工流动大，人力成本高 据信息系统初步统计，自2016年1月1日截止到2016年5月26日，xxx公司有限公司（以下简称公司）人员流动共4061人次，其中入职新员工2466名人次，离职员工1595 名人次。根据传统制造业人力成本数据分析，入职前1-3个月的工作、生产效率均比较低，80%的新员工无法做到工作、生产的输出能够大于薪酬成本。且人力的招聘成本、办理员工关系、缴纳五险一金等人力成本均随着人员流动量增多而增大。人员流动量大，直接或间接都增大了公司的人力成本。 （二）培训需求大 1、直接培训需求分析 一是自2016年1月1日截止到2016年5月26日，共入职新员工2466名人，新员工入职培训的直接需求大。二是截止目前公司员工共计3200多人，车位工、指导工、基层主管等重要岗位的胜任能力急需提高，操作技能、管理能力的培训需求大。 2、隐形培训需求分析 据服装制造企业最新离职原因调查数据，31.6%的员工因技能培训缺失，无法胜任岗位而导致离职。也就是说从2016年1月1日自2016年5月26日离职的1595名员工中，约有500名是急需培训的员工而又无法得到有效培训的员工离职。 3、潜在培训需求分析 （1）基础车位工效率低 以重点岗位车位工为例，截止2016年5月26日，公司员工共计3212人，其中车位工1444人，结构占比45%。下图是2、3、4月份的车位工根据入职时间段的平均效率统计（以下柱状显示为平均效率值）：
从表中数据中可以对比出，不同入职时间段的车位工平均效率，根据入职的时间增长而效率也呈递增的趋势。为进一步确认数据，找准培训需求点，以公司4月份车位工为基准，4月份低于平均效率值的车位工共计887名，占车位工数量的60.2%。 下表是低于平均效率值（56.1%）的人员数量与入职时间分布图： 从图中可以看出，低于人均效率的车位工无论是占比，还是数量总和都比较大，而且参照的效率标准值还较低（56.1%），远远低于目标效率。人员数量和提升的培
员工培训设计方案四要素 随着社会发展进入了21世纪，全球经济一体化进程已经飞速在发展，企业作为市场微观主题，也正在面临着越来越激烈而无情的市场竞争，应该怎样在这种激烈的竞争较量中适者生存并长期持续发展，是每个企业的管理层时时刻刻所梦萦魂牵的首要问题，而企业培训的重要性也就不言而喻。 作为企业员工培训设计方案可以从以下四大要素中找寻思路： 一、设计合理的员工培训体系 员工培训方案是一个庞大的体系，包括培训目标、培训内容、培训指导者、员工、培训日期和时间、培训场所与设备以及培训方法等众多的要素，是这些要素的有机结合，也是对酒店员工进行培训需求分析的前提和关键。 二、设置科学的培训目标 招聘员工目的就是要员工从事某个岗位。如果员工的职能和预期职务之间存在一定的差距;消除这个差距就是酒店的培训目标。设置培训目标将为培训计划提供明确方向和依循的构架。要达到培训目标，就要求员工通过培训掌握一些知识和技能，这些都是以培训体系分析为基础的。 明确员工的现有职能与预期中的职务要求二者之间的差距;即确定了培训目标，把培训目标进行细化，明确化，则转化为各层次的具体目标，目标越具体越具有可操作性，越有利于总体目标的实现。 三、选择合理的培训内容 在明确培训目的后，接下来就需要确定培训中所应包括的传授信息。尽管具体的培训内容千差万别，但一般来说包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训。 四、确定合适的培训日期 应在时间比较方便或培训费用比较便宜的时候提供培训。有的把计划定在生产淡季以防止影响酒店经营，殊不知因为未及时培训却造成了服务质量下降，客人投诉增加，代价更高。员工培训方案的设计必须做到何时需要何时培训，通常情况下有下列四种情况之一时就需
培训课程体系设计 方案
培训课程体系设计方案 团队建设类课程体系设计 要解决的问题 团队建设类课程要能帮助团队管理者引导下属齐心协力完成团队目标。一般要解决九大问题：了解团队类型，选择和管理团队角色；掌握团队建设的步骤和团队管理手段；提高团队沟通、团队教练、团队激励等技能；掌握团队的发展阶段及领导方式；有效化解团队冲突；达成团队的目标和共识；增强企业部门、个人团队凝聚力，打造高绩效团队。 课程所涉及的维度 企业根据自身发展战略和实际情况开设团队建设类课程。常见划分维度如下
不同团队建设课程的内容体系 企业应根据受训人员的特点和需掌握的知识、技能和态度，构建团队建设的内容体系
团队建设类课程培训需求调查问卷 1、您的团队规模是多少人？ A：3人以下 B：3-6人 C：7-10人 D：10人以上 2、您的团队成员间的差异是否明显？ A：很小 B：较明显 C：很大 D：不知道 3、您的团队分工是否合理？ 4、您认为您的团队最大的竞争优势是什么？ 5、您认为影响团队发展的最重要的因素是什么？ 6、在实现团队建设的过程中最大的障碍是什么？（限选五项）
7、当员工对某一问题的看法与您不一致时，您一般会做什么？ 8、您平时的学习方法是什么？ 9、对于学习，您的态度是什么？ 10、当前您所介绍的团队建设类培训课程在数量上您认为怎么 样？ 11、最近两年您是否参加过团队建设培训，其种类是什么？ 12、您认为下来团队建设培训内容中，哪些对您胜任当前工作最 重要？ A：团队结构 B：团队沟通 C：团队人员发展规划 D：团队知识建设 E：团队合作 F：团队创新 G：团队绩效管理H：团队绩效提高的方法 I：团队绩效提高技巧 J：其它—————————————————————— 13、您认为团队建设类课程在内容上应注意哪些问题？ 14、对于一门课程来说，您认为多长时间较为合适？ 15、您希望经过团队建设课程学习到哪些知识，或解决哪些问 题？ 构建团队建设类课程体系
公司培训体系建设方案 一、公司培训工作现状 1、培训管理缺乏系统规划，培训管理平台建设滞后，培训没有真正达到支持和服务公司业务的目的，难以形成培训管理理念及培训成果的整合和沉淀。 2、粗略的分层分类，缺乏对各层各类培训的系统规划和管理，培训课程缺乏系统设计。考虑了解决部分共性问题，但同一层级的不同类别的差异性，以及不同类别的系统性和共性考虑不足，难以解决各个层次纵向培养和提升的问题。 3、从培训需求分析、计划制定、培训实施到培训评估仍处于初级阶段，缺乏统一规范的工具。培训需求分析不够深入和准确，计划制定与培训目标结合度不高，培训评估和效果转化缺乏标准和有效的工具。 4、结合公司培训管理工作实际阶段的管理制度没有落地，缺乏相应的培训辅助制度建设。部门级培训的执行，没有规范和制度化的约束，渠道、流程、监督缺失。 5、培训的软件资源建设，如内外师资、课程库、档案处于初级阶段，缺乏系统管理和统一规范的工具，不利于培训成果的沉淀和资源的整合。 二、公司培训体系建设定位 建立基于公司战略导向和高素质团队塑造的培训分级管理体系。（高层的重视+中层的认识+员工的配合=全员的、积极开放的学习型组织） 三、建设思路
1、建立分层分类的培训管理系统，梳理出培训重点关注对象，关注人才培养和能力提升。 2、梳理培训运作流程，总结成功经验，逐步形成公司特色的培训运作机制和管理模式。 3、建立健全培训相关管理制度，使培训管理工作规范化和制度化。 4、强化培训管理职能建设，优化培训管理平台，发挥指导和服务的功能。 5、有效整理、整合、评估各类培训资源，使其发挥应有的效力。 四、建设策略、工作要点及具体做法 第一阶段：体系搭建阶段（近一年内） 1、启动培训战略管理，建立、完善分层分类的培训发展体系与培训课程体系。 针对培训战略管理，将公司职位体系进行层、类的划分和细分。按高层管理人员、中层管理人员、一般管理人员、一线生产和技术人员进行分层；按不同的职位序列和不同类别的培训项目进行分类，对各层各类的培训进行系统规划和分析，梳理出各层各类重点培训关注点。 （1）高层管理序列培训重点规划：管理战略和方向。目标是分析市场环境，确立竞争地位，确立方向、目标和战略，统一思想，激励组织。建议：每名高管根据实际需要每年必须学一门课程，培训规划到个人。 （2）职能管理序列培训重点规划：中层培训重点为流程管理
员工培训方案的设计步骤 现代企业之间的竞争说到底是人才的竞争，因此，搞好员工培训就显得尤为重要。员工培训工作离不开培训方案，那么，如何设计员工培训方案呢？笔者认为，在这一过程中，要抓好以下几个方面。 一、培训需求分析 培训需求分析需要从企业、工作、个人三个方面进行。首先，要进行企业分析，确定企业范围内的培训需求，以保证培训计划符合企业的整体目标和战略要求。其次，要进行工作分析，分析员工取得理想的工作绩效所必须掌握的知识和技能。再次，要进行个人分析，将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，看两者之间是否存在差距。当能力不能满足工作需要时，就要进行培训。 二、培训方案组成要素分析 培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、培训对象、培训日期与时间、培训场所与设备以及培训方法的有机结合。在培训需求分析的基础上，要对培训方案的各组成要素进行具体分析。 （一）培训目标的确定 确定培训目标会给培训计划提供明确的方向。有了培训目标，才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容，并在培训之后对照此目标进行效果评估。确定了总体培训目标，再把培训目标进行细化，就成了各层次的具体目标。目标越具体越具有可操作性，越有利于总体目标的实现。 （二）培训内容的选择
一般来说，培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训。 知识培训是企业培训中的第一个层次。员工听一次讲座或者看一本书，就可能获得相应的知识。知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力。技能培训是企业培训中的第二个层次。招进新员工、采用新设备、引进新技术等都要求进行技能培训，因为抽象的知识培训不可能立即适应具体的操作。素质培训是企业培训中的最高层次。素质高的员工即使在短期内缺乏知识和技能，也会为实现目标有效、主动地进行学习。 究竟选择哪个层次的培训内容，是由不同受训者的具体情况决定的。一般来说，管理者偏向于知识培训和素质培训，一般职员偏向于知识培训和技能培训。 （三）培训指导者的确定 培训资源可分为内部资源和外部资源。内部资源包括企业的领导、具备特殊知识和技能的员工，外部资源是指专业培训人员、公开研讨会或学术讲座等。外部资源和内部资源各有优缺点，应根据培训需求分析和培训内容来确定。 （四）培训对象的确定 根据培训需求、培训内容，可以确定培训对象。岗前培训是向新员工介绍企业规章制度、企业文化、岗位职责等内容，使其迅速适应环境。对于即将转换工作岗位的员工或者不能适应当前岗位的员工，可以进行在岗培训或脱产培训。
培训课程体系设计方案与模板第一部分管理类课程体系设计 第一章通用管理技能课程体系设计 1.1沟通类课程体系设计 1.2执行类课程体系设计 1.3团队建设类课程体系设计 1.3.1要解决的问题 团队建设类课程要能帮助团队管理者引导下属齐心协力完成团队目标。一般要解决九大问题：了解团队类型，选择和管理团队角色；掌握团队建设的步骤和团队管理手段；提高团队沟通、团队教练、团队激励等技能；掌握团队的发展阶段及领导方式；有效化解团队冲突；达成团队的目标和共识；增强企业部门、个人团队凝聚力，打造高绩效团队。 1.3.2课程所涉及的维度 企业根据自身发展战略和实际情况开设团队建设类课程。常见划分维度如下
不同团队建设课程的内容体系 企业应根据受训人员的特点和需掌握的知识、技能和态度，构建团队建设的内容体系。
团队建设类课程培训需求调查问卷 1、您的团队规模是多少人 A：3人以下 B：3-6人 C：7-10人 D：10人以上2、您的团队成员间的差异是否明显 A：很小 B：较明显 C：很大 D：不知道
3、您的团队分工是否合理 4、您认为您的团队最大的竞争优势是什么 5、您认为影响团队发展的最重要的因素是什么 6、在实现团队建设的过程中最大的障碍是什么（限选五项） 7、当员工对某一问题的看法与您不一致时，您通常会做什么 8、您平时的学习方法是什么 9、对于学习，您的态度是什么 10、目前您所介绍的团队建设类培训课程在数量上您认为怎么样 11、最近两年您是否参加过团队建设培训，其种类是什么 12、您认为下来团队建设培训内容中，哪些对您胜任当前工作最重要 A：团队结构 B：团队沟通 C：团队人员发展规划 D：团队知识建设 E：团队合作 F：团队创新 G：团队绩效管理 H：团队绩效提高的方法 I：团队绩效提高技巧 J：其他—————————————————————— 13、您认为团队建设类课程在内容上应注意哪些问题 14、对于一门课程来说，您认为多长时间较为合适 15、您希望通过团队建设课程学习到哪些知识，或解决哪些问题 构建团队建设类课程体系
知名公司培训中心培训体系建设方案 1使用指南 1.1手册内容 本手册作为企业建设培训体系的指导方案，认真学习和贯彻有助于不断提升企业培训水平。本手册包括使用指南、培训概述、培训部门的建设、培训资源建设与管理、培训日常运营管理、附件六个部分。（1）使用指南：即本部分，简要介绍本手册，本手册使用效力及本手册使用方法。 （2）培训概述：介绍培训的基本概念和培训的必要性。 （3）培训部门的建设：简要介绍培训部门设置的形式以及培训部门内部的岗位设置、编制。 （4）培训资源建设与管理：本部分详述培训资源建设的五个方面具体的建设步骤和管理手段。 （5）培训日常运营管理：本部分从日常培训的具体流程详述了每个部分的分析方法和工具。 1.2阅读策略与方法 阅读本方案时，企业可根据自身培训的具体情况，阅读其中自己比较薄弱或者迫切需要提高的环节。
2培训概述 2.1什么是培训 培训是使受训人员通过有计划的、连续的学习而获得知识、技能、态度及行为的定向改进的行为或过程，以使其能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作任务。这一概念从以下三个方面理解。 （1）培训的本质是学习。人类自蒙昧进入文明就开始了学习活动，从施教者的角度看，就是对被教育者的培训。因此，不管是什 么形式的培训其本质都是让受训人员通过不同的方式进行学 习。通过学习，受训人员能掌握工作所需要的知识、技术，也 能通过必要的训练获得各种工作技能。 （2）培训是有计划的、连续的系统行为或过程。人们通常以为让员工上一堂某某讲师的课就是培训，这种理解是狭义的。企业培 训应通过确定培训目标、培训需求分析、制定培训计划、实施 培训，最后对培训的效果进行检验，进而反馈、修正这样一个 有计划的系统工程，而不是心血来潮的临时意念。 （3）培训可使员工和企业达到双赢。培训是公司给员工最好的福利，可以让员工在知识、技能、态度、行为等多个方面取得不断的 进步，这为员工将来的发展和实现自身存在的价值是极为有利 的。人不学习就会落后，企业给员工提供培训，就是为其创造 有利于学习、成长的环境！员工的能力上升了，公司的效益自 第2页共66页
★机密 山东冬映红股份公司 员工培训管理办法 北大纵横管理咨询公司
二零零四年六月
目录 第一部分员工培训设计方案 (1) 第一章总则 (1) 第二章培训种类和形式 (2) 第三章培训组织与管理 (3) 第四章受训者的权利与义务 (4) 第五章培训计划与实施 (5) 第六章培训成果呈报 (6) 第七章培训评估 (6) 第八章培训费用 (7) 第九章员工培训出勤管理 (7) 第二部分新员工培训管理办法 (8) 第一章总则 (8) 第二章培训管理 (8) 第三章通识训练 (9) 第四章部门内工作引导 (9) 第五章部门间交叉引导 (9) 第六章新员工培训评估 (9) 第三部分岗位技能培训管理办法 (11) 第一章总则 (11) 第二章高层管理人员的培训 (11) 第三章中层管理人员的培训 (12)
第四章员工的培训 (13) 第四部分员工外派培训管理办法 (15) 第一章总则 (15) 第二章外派培训人员资格 (15) 第三章外派培训处理程序 (15) 第四章外派培训人员工资 (16) 第五部分附件 (17) 附件1培训需求调查表 (17) 附件2计划外部门培训申请表 (18) 附件3员工外派培训申请表 (19) 附件4员工培训考核记录 (20) 附件5在职培训总结表 (21) 附件6培训工作评价表 (22) 附件7在岗培训费用申请单 (23) 附件8员工培训签到表 (24)
第一部分员工培训设计方案 第一章总则 第一条适用范围 本设计方案适用于冬映红股份的全体员工。 第二条培训目的 （一）从根本目的来说，满足冬映红股份长远的战略发展需要； （二）从职位要求来说，满足职位要求，改进现有职位的业绩； （三）从员工角度来说，满足员工职业生涯发展的需要； （四）从管理变革来说，改变员工对工作与冬映红股份的态度； （五）从响应环境来说，有利于员工更新知识，适应新技术、新工艺的要求。 第三条培训宗旨 全员培训，终生培训。 第四条培训方针 自我培训与传授培训相结合、岗位技能培训与专业知识培训相结合。 第五条培训原则 对员工的培训遵循系统性原则、制度化原则、主动性原则、多样化原则、学以致用原则和效益性原则。 （一）系统性 员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统工程。 （二）制度化
员工培训体系设计方案目录 第一部分员工培训方案 第一章、总则 第二章、培训种类和形式 第三章、培训组织与管理 第四章、受训者的权利与义务 第五章、培训计划与实施 第六章、培训成果呈报 第七章、培训评估 第八章、培训经费、设施、设备的管理 第九章、员工培训出勤管理 第十章、培训资源的管理(内外部培训师管理制度) 第二部分新员工培训管理办法 第一章、总则 第二章、培训管理 第三章、通识训练
第四章、部门内工作引导 第五章、部门间交叉引导 第六章、新员工培训评估 第三部分岗位技能培训管理办法 第一章、总则 第二章、高层管理人员的培训 第三章、中层管理人员和职能业务骨干的培训第四章、专业技术人员的培训 第五章、技术工人的培训 第六章、特殊工种员工的培训 第四部分专题专项培训管理办法 第一章、总则 第二章、专题专项培训的组织与管理 第五部分员工外派培训管理办法 第一章、总则 第二章、外派培训人员资格 第三章、外派培训处理程序
第四章、外派培训人员工资 第六部分培训流程图及其说明 第一章、培训流程图 第二章、培训计划及执行流程说明 第七部分附件表 附件一、培训需求调查表 附件二、计划外部门培训申请表附件三、员工外派培训申请表附件四、员工培训考核申请表附件五、在职培训总结表 附件六、培训工作评价表 附件七、在岗培训费用申请表附件八、员工培训签到表 第一部分员工培训方案 第一章、总则 第一条、适用范围 本培训设计方案适用于本公司全体员工。 第二条、培训目的 一、从根本战略角度来说,满足公司长远的发展需要。 二、从职位要求来说,满足职位要求,改进现有岗位的业绩。
山西省信托投资公司培训体系设计方案 北大纵横管理咨询公司 二零零二年二月
目录 第一部分员工培训设计方案 (1) 第一章总则 (1) 第二章培训内容和形式 (2) 第三章培训组织与管理 (3) 第四章受训者的权利与义务 (4) 第五章培训计划与实施 (5) 第六章培训成果呈报 (6) 第七章培训评估 (6) 第八章培训费用 (7) 第九章员工培训出勤管理规定 (7) 第二部分新员工培训设计方案 (8) 第一章总则 (8) 第二章培训管理 (8) 第三章通识训练 (8) 第四章部门内工作引导 (9) 第五章部门间交叉引导 (9) 第六章新员工培训评估 (9) 第三部分岗位技能培训设计方案 (10) 第一章总则 (10) 第二章高层管理人员的培训 (10) 第三章中层管理人员的培训 (11) 第四章一般员工的培训 (13) 第四部分员工外派培训设计方案 (14) 第一章总则 (14) 第二章外派培训人员资格 (14) 第三章外派培训处理程序 (14) 第四章外派培训人员工资 (15) 第五部分附件 (16) 附件1 培训运作流程 (16)
附件2 需求调查表 (17) 附件3 计划外部门培训申请表 (18) 附件4 员工外派培训申请表 (19) 附件5 员工培训评价表 (20) 附件6 培训工作评价表 (21) 附件7 在职培训计划表 (22) 附件8 在职培训年度规划汇总表 (23) 附件9 在职培训费用申请表 (24) 附件10 员工在职培训经历表 (25) 附件11 在职培训总结表 (26)
第一部分员工培训设计方案 第一章总则 第一条适用范围 本设计方案适用于山西省信托投资公司（以下简称山西信托）的全体员工。 第二条培训目的 为了提高员工思想道德素质、专业技术水平和工作能力，达到提高员工绩效和组织效率、促进员工个人全面发展和山西信托可持续发展的目的，特制定本设计方案。 第三条培训宗旨 全员培训，终生培训。 第四条培训方针 自我培训与传授培训相结合、岗位技能培训与专业知识培训相结合。 第五条培训原则 山西信托对员工的培训遵循系统性原则、制度化原则、主动性原则、多样化原则和效益性原则。 （一）系统性 员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统工程。 （二）制度化 建立和完善培训管理制度，把培训工作例行化、制度化，保证培训工作的真正落实。 （三）主动性 强调员工参与和互动，发挥员工的主动性。 （四）多样化 开展员工培训工作要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性。 （五）效益性 员工培训是人、财、物投入的过程，是价值增值的过程，培训应该有产出和回报，即有助于提升山西信托的整体绩效。
培训体系建设方案 一、建立公司教育与培训作业程序 1.0 目的 为有效提升人力资源素质，借由适宜的教育训练，以增进员工的专业知识、工作技能和充分了解公司整体工作系统的各项要求。对承担各岗位职责的人员规定出相应岗位的能力要求，并进行培训以满足规定的要求。 2.0 适用范围 公司全体职工。 3.0 权责 3.1部门经理：负责本部门教育方案的核准，批准本部门年度培训计划，核定部门负责人的岗位工作人员任职 要求。 3.2人事部门：公司内训练地点安排、资料管理，公司外训的安排，教育训练执行、考核及记录。 a)负责编制各部门负责人的岗位工作人员任职要求； b)负责批准各部门员工的岗位工作人员任职要求； c)负责季度、年度《培训计划》的制定及监督实施； d)负责上岗基础教育； e)负责组织对培训效果进行评估； f)负责《员工档案》的管理。 3.3各部门 3.3.1编制本部门员工岗位工作人员任职要求； 3.3.2负责本部门员工的岗位技能培训。 3.3.3应工作需要提出培训申请。 4.0工作程序： 4.1人员能力 4.1.1承担教育培训职责的人员应是具有相应能力的，对能力的判断应从教育、培训、技能和经历方面考虑 ； 4.1.2各部门负责人编制本部门《岗位说明书》，由部门经理审核，总经理批准； 4.1.3《岗位说明书》经审批后，作为人事部门选择、招聘、安排人员的主要依据。 4.2培训和意识 应识别从事不同岗位工作的人员的能力需求，分别对新员工、在岗员工、转岗员工、各类专业人员、特殊工种人员等；根据《岗位说明书》的要求编制《员工培训大纲》，制定并实施培训。 5.0培训的种类及学历与经验要求 5.1新进人员培训 5.1.1训练对象及时机：人事部门每月底针对新进人员安排2小时以上课程的培训。 5.1.2训练课程：公司简介（经营/品质政策、公司组织架构、服务范围介绍）、公司规章制度/福利制度 、岗位技能、工作规则及卫生守则，消防安全等。 a) 公司基础教育：包括公司质量手册、安全和环保意识，相关法律法规，行业标准基础知识等的培训。在进入公司一个月内，由人事部门组织进行； b) 部门基础教育：学习本部门运作的内容（包括部门手册和所涉及的程序文件、相关制度等），由所在部门负责人组织进行； c) 岗位技能培训；学习作业指导书、规则及规范、所用设备的性能、操作步骤、安全事项及紧急情况的应变措施等，由所在岗位技术负责人组织进行，并进行书面和操作考核，合格者方可上岗。 5.2在职人员培训 5.2.1所有执行技术操作以及与质量相关的在职人员，均须按培训计划实施在职训练。 5.2.2训练计划 5.2.2.1每季度末，各部门应根据服务情况提出下季度教育训练申请单，由厂或部门领导审核后，交 人事部门汇总成季度教育训练计划。 5.2.2.2临时性训练或外训，则由相关单位提出教育训练申请单，经公司领导审核后执行。 5.2.2.3按培训计划，每年应对在岗在职员工至少进行二次全面的岗位技能培训和考核。
某公司员工培训体系方案 目录 第一部分职员培训设计方案 0 第一章总则 0 第二章培训种类和形式 (2) 第三章培训组织与治理 (5) 第四章受训者的权益与义务 (6) 第五章培训打算与实施 (7) 第六章培训成果呈报 (10) 第七章培训评估 (11) 第八章培训经费、设施、设备的治理 (12) 第九章职员培训出勤治理 (13) 第十章培训资源的治理（内外部培训师治理制度） (14) 第二部分新职员培训治理方法 (17) 第一章总则 (17) 第二章培训治理 (18) 第三章通识训练 (19) 第四章部门内工作引导 (20) 第五章部门间交叉引导 (21) 第六章新职员培训评估 (22) 第三部分岗位技能培训治理方法 (23) 第一章总则 (23) 第二章高层治理人员的培训 (24) 第三章中层治理人员和职能业务骨干的培训 (26) 第四章专业技术人员的培训 (27)
第五章技术工人的培训 (28) 第六章专门工种职员的培训 (30) 第四部分专题专项培训治理方法 (31) 第一章总则 (31) 第二章专题专项培训的组织与治理 (32) 第五部分职员外派培训治理方法 (33) 第一章总则 (33) 第二章外派培训人员资格 (34) 第三章外派培训处理程序 (35) 第四章外派培训人职员资 (36) 第五六部分培训流程图及其说明 (37) 培训流程图 (37) 培训打算及执行流程说明 (38) 第七部分附件 (39) 附件1 培训需求调查表 (39) 附件2 打算外部门培训申请表 (40) 附件3 职员外派培训申请表 (41) 附件4 职员培训考核记录 (42) 附件5 在职培训总结表 (44) 附件6 培训工作评判表 (45) 附件7 在岗培训费用申请单 (46) 附件8 职员培训签到表 (47)
培训课程体系设计方案 团队建设类课程体系设计 要解决的问题 团队建设类课程要能帮助团队管理者引导下属齐心协力完成团队目标。一般要解决九大问题：了解团队类型，选择和管理团队角色；掌握团队建设的步骤和团队管理手段；提高团队沟通、团队教练、团队激励等技能；掌握团队的发展阶段及领导方式；有效化解团队冲突；达成团队的目标和共识；增强企业部门、个人团队凝聚力，打造高绩效团队。 课程所涉及的维度 企业应根据受训人员的特点和需掌握的知识、技能和态度，构建团队建设的内容
团队建设类课程培训需求调查问卷 1、您的团队规模是多少人？ A：3人以下B：3-6人C：7-10人D：10人以上 2、您的团队成员间的差异是否明显？ A：很小B：较明显C：很大D：不知道 3、您的团队分工是否合理？ 4、您认为您的团队最大的竞争优势是什么？ 5、您认为影响团队发展的最重要的因素是什么？ 6、在实现团队建设的过程中最大的障碍是什么？（限选五项） 7、当员工对某一问题的看法与您不一致时，您通常会做什么？ 8、您平时的学习方法是什么？
9、对于学习，您的态度是什么？ 10、目前您所介绍的团队建设类培训课程在数量上您认为怎么样？ 11、最近两年您是否参加过团队建设培训，其种类是什么？ 12、您认为下来团队建设培训内容中，哪些对您胜任当前工作最重要？ A：团队结构B：团队沟通C：团队人员发展规划D：团队知识建设E：团队合作F：团队创新G：团队绩效管理H：团队绩效提高的方法I：团队绩效提高技巧J：其他—————————————————————— 13、您认为团队建设类课程在内容上应注意哪些问题？ 14、对于一门课程来说，您认为多长时间较为合适？ 15、您希望通过团队建设课程学习到哪些知识，或解决哪些问题？ 构建团队建设类课程体系
公司培训体系设计 方案
目录 第一章培训体系设计的指导思想 第二章培训需求调研 第三章培训形式 第四章培训内容和培训方式 第五章培训计划 第六章培训实施和管理 第七章培训效果评估 第一章培训体系设计的指导思想 一、体系设计的原则 1、体系设计的总体原则:有利于公司总体目标的实现,有利于竞争能力、获利能力及获利水平的提高。 2、体系设计的具体原则:有利于传递信息、改变态度、更新知识和发展能力。 3、体系设计的针对性原则: ■培训内容的针对性 ■培训形式的针对性 ■培训对象的针对性 二、一个中心和两个基本点 培训工作的一个重要方面是要坚持一个中心、两个基本点——即:以”员工”为中心,以”分析培训需求、确定培训目标”和”培训效果的评估和
落实”为基本点。 1、”以员工为中心” 培训的直接目的是为了提高和改进员工的态度、知识、技能和行为模式。因此,培训工作必须紧紧围绕着”员工”这一中心进行,将培训工作视为员工和公司的双赢投资,建立多层次、多形式、多规格的教育培训体系。 ”以员工为中心”要求公司最高管理层、各级部门主管、人力资源部、员工个人都积极的参与到培训中来,参与培训项目的设计和对培训结果进行评估。 2、”分析培训需求、确定培训目标” 经过对培训需求的分析,设置培训课程及培训目标,制定切实可行的培训计划。 3、”培训效果评估” 培训效果评估是为了检验培训方案实施的有效性,分析开展培训活动所取得的成绩,找出培训过程中的差距,发现新的培训需求,加以改进和完善,制定新的培训计划。 第二章培训需求调研
一、培训需求调研流程图,见下图: 二、培训需求的路径分析 1、战略分析 面对激烈的市场竞争,公司必须对产品市场做出迅速有效的反应,制定长远的发展规划。为了保持公司的持续健康发展,培训工作必须在立足于现在的同时,要着眼于公司的未来发展。 根据公司的近期规划和长期发展规划,生产和业务的发展需要优秀的、有满足岗位需求的、具有专业技能的各类管理人才和专业人才;除了从公司外部选聘引进人才外,更重要的是对公司内部现有的人才有针对性地进行培训、提高、开发和使用。 2、人力资源管理系统分析 培训体系在人力资源管理系统中的地位和作用,见下图:
员工培训与开发课程成果 海尔集团 新晋市场部产品企划主管 培训方案设计 指导老师：周红云 组长：余志恒1110070117 组员：付莎1110070136 罗晓妹1110070103 吴丹1110070137 张巧玲1110070147 吴康佳1110070110 马真惠1110070119
周琴1110070135 二〇一三年十月二十五日
一、海尔集团企业战略目标分析 (2) （一）国际战略 (2) （二）国内战略 (2) （三）市场、企业网络化战略 (3) 二、市场部培训战略分析 (3) 三、培训需求分析 (4) (一)培训需求分析表 (4) （二）培训需求分析的方法 (9) 四、培训具体流程 (11) （一）培训对象 (11) （二）培训目的 (11) （三）培训内容 (11) （四）培训时间 (14) （五）培训方式 (15) （六）培训师资 (17) （七）培训保障 (18) （八）培训实施 (18) 五、培训风险规避 (21) （一）认真进行企业需求分析 (22) （二）签订培训协议和保密协议 (22) （三）建立规范的培训制度和流程 (23) （四)激发员工学习动机 (23) (五）受训后考核 (24) 六、培训评估方案 (24) （一）培训评估原则 (24) （二）培训评估目的 (25) （三）制定培训评估的方案 (25) （四）评估方案的实施 (25) （五）培训评估报告的撰写 (27) （六）培训总结 (28)
一、海尔集团企业战略目标分析 海尔的目标是成为行业主导，在国内引领家电行业，在国际上创建全球化中国品牌。一方面，海尔集团一如它的口号“真诚到永远”，产品不仅质量可靠，服务更是享誉业内，秉承“顾客至上”的原则，以真诚的服务取得更好地口碑；另一方面，海尔集团坚持在技术、功能、管理手段和营销方式上不断创新，使海尔集团生机蓬发、日益壮大。在互联网时代来临之际，海尔集团将全面进军电商渠道，以全新的营销方式拓展新的销售市场。 （一）国际战略 创全球化品牌海尔以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。这一阶段，海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。这一管理创新加速了企业内部的信息流通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。 （二）国内战略 1、质量技术领先创新 海尔集团秉持“要么不干，要干就干第一”的原则，重视质量多于产量，不仅在改革开放初期就大力引进国外先进设备，在之后的企业发展中更是注重创新，迎合顾客需求不断革新技术，多种家电处于国内乃至世界的技术尖端水平，持续创新使海尔在洗衣机等行业技术领域确定了领导地位。 2、顾客至上 家电市场竞争激烈，质量已经成为用户的基本需求。海尔在国内率先推出星