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第二章IE的概论目录项目页1、IE的定义 (1).产生的背景 (1). IE支柱—改善技术和作业测定 (2)2、标准时间 (4)3、改善 (6).行动意识 (6).改善的一般顺序 (8).改善的原则 (11).动作的困难性 (13)工业·工程·技术－IE－（Industrial Engineering）该技术作为工场管理的基本技术来说是最重要的。
1．IE的定义和领域于1948年创立的IE技术的协会AIIA（American Institute of Industrial Engineering），在1955－1956年对近代IE的内容作了如下定义：这是一个范围非常广的定义，根据不同的理解，也会理解成能够解决产业全领域问题的手法。
但是，IE技术的传统仍然是以如实地分析研究工作和职务，从中发现浪费并改善为第一重点。
另外，将工作标准化，使任何人都能做，并决定标准作业量进行管理，这是第二重点。
如果运用IE的各种技术其思维方法的话，不仅现场作业得以改善，对于事务作业现场监督者、管理者来说，用处也很多。
最近，从现场作业者到企业的上层这样的范围内，这种思想和技术已逐步得到理解。
象这样，IE从所有的人的常识范围到从事专门技术的专业人士为止，应用范围相当广泛。
IE原本是工场顾问有力的工具，在企业内也有这样的专业人员，将其作为专家的技术正在逐步确立其领域。
2．IE产生的背景某种新的技术产生的时候，都有需要其技术的、具体而切实的要求。
为满足这种要求，就要凝聚人们的智慧，使之体系化，并形成某种技术。
IE这种技术是于1910年在美国产生的，当然也有以此为必要的社会要求。
从19世纪末到20世纪初，是美国工业开始急剧发展的时期，美国逐步被认为是世界上最大的工业国也是从这个时候开始的。
这个时期工场大规模化急速进行，此时，在以前小规模经营中没出现过的问题也不断地涌现，其中特别令人头痛的是与劳动相关的东西。
美国这个国家，虽然地大物博，拥有丰富的天然资源，但是，建国以来经常发生人员不足的情况。
生产现场效率损失与改善在竞争激烈的今天，资源类材料、人员、基本设施等成本呈现上升趋势，而产品的最终售价总体又呈现下降趋势，标志着微利时代的到临，加上金融危机的冲击，许多企业的利润率在不断缩水，企业经营的难度也在大幅增加，优胜劣汰是现阶段企业竞争的主要特征，也是进行管理改善的最佳时机，如何能持续以低成本、高品质、稳健的经营保持竞争优势获得永续经营，已成为许多企业经营者需要深入思考的问题。
本课程将从企业生产过程中最常见的效率损失着手，对企业现场的各种损失和浪费进行系统地剖析和改善，同时结合优秀的管理方法和工具来完善生产成本控制体系，帮助学员学会先进的损失分析方法与工具，从而采取正确的决策，在降低成本的同时确保质量，使企业在残酷的竞争中脱颖而出。
课程目的：1.了解企业现阶段面临的挑战和机遇2.增强学员的管理意识3.充分认识企业常见的各种损失与浪费4.了解企业管理和改善的重点、要点5.增强学员的改善决心6.掌握效率改善的系统工具7.改善生产运行体系8.优化生产成本9.提升干部的管理技能课程大纲：第一讲.机遇与挑战一、制造型企业现阶段面临的问题\挑战和机遇二、找出管理的最佳时机三、扭转不可控因素所带来的劣势四、把获取利润的六大来源作为改善的突破口第二讲.生产现场效率损失的构成与分析一、企业生产中常见的混乱现象分析二、减少损失的价值分析三、认识生产制造过程中浪费四、构成效率损失的7大要素五、常见的16种效率损失六、管理的真谛第三讲.决定效率的关键因素——士气所产生的效率损失分析与改善一、士气是决定效率的关键因素二、调整薪资架构能有效提高员工士气三、提高员工士气--视频欣赏\讨论四、有效地组织系统,减少越权带来的不良影响五、做一个受员工尊重的领导，减少员工的抱怨第四讲.物流不畅造成的损失分析与改善对策一、流动才能增加价值二、找出瓶颈，平衡物流三、应用流程法改善物流四、一个流，物料流动最快五、科学布置设备，减少物料流动的损失六、看板管理使物流更顺畅七、合理的计划是减少物流损失的关键第五讲.作业效率损失分析与改善一、标准化作业——高效率的支撑二、时间研究为标准工时提供依据三、防错法—降低错误发生机率四、应用动作经济原则降低动作的损失五、分析人、机配合作业，降低人机等待的浪费六、SMED—减少生产切换的浪费七、无缺位制度，消除人员异常带来的影响第六讲.设备效率损失与改善一、设备综合效率的构成二、设备损失结构分析三、设备故障的类型四、故障对策的5的重点五、降低MTTR六、企业实践自主保全活动7步骤第七讲.工作环境对效率的影响与改进一、营造和谐的工作环境二、定置管理减少寻找的浪费三、目视管理提高判断正确率四、5S保持清洁的现场第八讲.工时损失分析与对策一、制造工时的组成分析二、改善因产品而增加的工作量三、减少制造方法不当而产生的工作量四、降低管理缺陷而造成的无效时间五、控制作业员产生的无效时间。
1. 关注生产过程中的八大损失企业以获得利润为目的，以产品实现和销售为手段，企业管理活动都是围绕这一目的展开和完善。
设备作为企业基本的物资技术基础，单纯的维修保全也不能满足日趋变化的企业发展需求，必修从产品生产经验角度去实施综合管理。
当今世界有人说是大鱼吃小鱼的时代，也有人说是与狼共舞的时代，也有人说是变革的时代，企业面临着来自外部的竞争压力和内部发展障碍的突破。
企业管理简单来说就是解决问题，有人得出这个公式：问题＝目标－现状，可以看出问题其实就是发展过程中必须解决难题，无论我们把目标定得多高多底，企业生存是必须解决的，那么在生产过程中目标和现状的差距到底是什么？从设备管理的角度分析生产过程中的八大损失。
1.1计划性停机损失计划性停机：主要是由节假日、会议、年修、定修、无订单生产、作休制度等有计划性的停产、待机造成的时间损失。
影响因素：企业作休制度、人员配置安排、维修模式、维修技能、订单量。
应对措施：a) 增强员工作业技能、适应一人多岗位发展，以灵活安排生产计划；b）优化维修模式，做好日常维护，减少计划维修时间；c）加强产品的营销渠道，增加定单量，同时提高产品质量、缩短交货期以实现顾客满意；1.2外部因素造成的停机损失外部因素造成的停机损失：由于公共工程设施的突发故障、停水、停电、造成的非计划停机时间损失。
影响因素：公用工程设备日常维护、事故应急管理。
应对措施：a) 加强对公用工程装置的日常维护；b）添置必要的公用工程设备的应急设施，建立事故应急预防体系；1.3故障停机损失故障停机损失：因突发的或慢性的故障引起的损失，常同时伴随着时间性的损失和产品质量上的损失。
影响因素：超负荷生产、平常设备缺乏日常维护点检。
应对措施：a) 加强设备的自主维护；b）提高维修水平，降低维修时间；c）严格依照工艺标准生产，不超负荷生产；d）生产计划时应考虑设备使用时间，不超时使用设备；1.4换模、调整等停机损失换模、调整等停机损失：主要是由产品换型，模具、刀具磨损需要更换模具、刀具或短暂缺料造成的停机损失。
IE-开工准备与产品切换的效率损失
第五讲开工准备与产品切换的效率损失（上）
现在的生产订单往往数量少、花样多、品种全，所以企业必须进行频繁的产品切换和开工准备，而开工准备和产品切换的效率能不能到位，决定了企业的整个生产效率能否提升。
开工准备/产品切换损失原因分析
开工准备和产品切换的效率损失比较类似。
即在开工前，或者是新旧产品切换时，企业必须完成一些动作而造成的停机和等待损失。
这几个动作分别是：
物料整备
把老产品没用完的原材料退回去，把新产品的原材料领过来。
领取/理解/确认工艺要求
领取、理解、确认相关新产品的工艺要求，包括作业指导书、工艺文件等。
假如发现某工艺文件有问题，就需要与技术部门再次协商。
工装模治具的装卸/清理/切换
拆卸工装治具，包括卸下老产品用的模具，装上新产品的模具，也包括很多工装以及部分车床可能更换的刀具，甚至包括对设备的装卸、清理和切换。
工作教导（派活/顺活）
一道工序应该由哪个工人来操作需要确认，这叫派活。
一个工人应该做的工作，可能需要专门人员教，这叫顺活。
设备的开机/暖机/调整/校正
设备必须开机，某些设备开机时可能还需要暖机，又因设备可能产生很大的正负偏差，做出来的产品很可能不都是合格的，所以还要对设备进行校正。
产品的首件检查
对设备进行校正后，需要进行试生产，直至第一个产品完全合格为止，开工准备或者产品切换的过程才算完成。
开工准备/产品切换损失改善策略（上）
1.隐藏在流程中的效率黑洞
开工准备或者产品切换引起的效率损失，大约有90%跟工作流程有关。
管理流程中，通常会隐藏着一些所谓的效率黑洞，即只有一部分流程是有价值的，其他的则是无价值的。
具体情况如图3-1所示：
【图解】
如图3-1所示，真正创造价值的只是深色部分，即铸造、机器加工和组装。
而中间占绝大多数的白色部分，或许是必需的流程，但若能省略，即达到了提高效率的目的。
【案例】
丰田公司的JIT
丰田公司拥有畅流式的流水线。
它把各种不同的设备按照生产一个产品的生产工序要求重新排列组合起来，每一个产品一道工序做完了，就马上交给下一道工序。
依靠这种方式，丰田公司就能省略掉所有中间环节，比如中转的等待和搬运等等，当然就能缩短生产周期，使得开工准备和产品切换的损失也相应减少。
2.价值流分析法
针对一个产品切换或者开工准备的过程进行时，要做的第一件事就是把工作流程全部分解出来，即价值流程分析的完成。
将企业整个价值流程分析完成之后会发现，企业的所有活动大致可分为三大类：
完全可以被立即清除的“非增值活动”
在企业流程中，有很多不必要的等待可以清除，很多半成品的中转、堆积也可以去除。
这些活动一旦被清除，就能压缩非创造价值的时间。
目前尚无法排除的“必要的非增值活动”
生产部门需要去仓库领料，领了料之后必须把包装打开，也很可能因为产品有点质量问题，必
须拿回来返工。
类似这种情况，可能不是企业马上就能剔除掉的，因为某些问题还没有全部解决。
增值的活动
冲压、锻造、喷漆这些正在进行的动作，才是真正有价值的动作。
当然，在管理上要识别什么活动是创造价值的，什么是不创造价值的，要判断这个活动是不是必要，都需要考验管理者的知识、眼界和决心，同时也要考验管理者解除这个制约条件和打破这个前提条件的能力和努力的程度。
管理者要观察不必要动作是怎么形成的，是否需要做，解开一个制约条件后，这些不必要的无价值动作就能被解放出来。
第六讲开工准备与产品切换的效率损失（下）
开工准备/产品切换损失改善策略（下）
【案例】
快速换模法SMED
“快速换模法”是在9分钟以内把模具更换完成的方法，英文简称SMED。
这种方法是从日本丰田公司借鉴而来的，它是变革流程改造的一个最典型的案例。
如图3-2所示：
【图解】
“快速换模法”是对换模过程进行优化，具体过程如下：
①第一步：分解换模的动作，将动作分为内部动作和外部动作。
内部动作：机器停下来之后才能做的事情，叫内部动作；
外部动作：在机器设备还没有停下来，机器还在生产原来的产品时，就可以提前做的事情叫外部动作。
②第二步：依靠一些改变，能够把原来认定的内部动作变为外部动作。
例如，塑料注塑，新的模具装上后，需要升温，升到一定温度以后，塑料才可以注进去。
不然的话塑料注进去马上要卡模，因为它冷却快速，产品还没有成型就已经冷却。
但为什么一定要将模具装上去之后才开始升温？日本很多搞注塑成型的企业简单地加了一套设备，使模具在外部升温，即机器设备还没有停下来时，就把新模具搬来升温。
这样，升温的时间很可能就从20分钟变成了5分钟。
③第三步：想一些办法，压缩外部时间，寻找更快的工具和方法。
比如平行操作、功能性夹具等。
开工准备、产品切换损失属于流程问题，可以用流程改造的方法改善。
就是说对整个工序重新进行排列组合，进行删除、合并、重组、简化之后，基本上就能把这种开工准备和产品切换的损失降到最小。
【自检3-1】
开工准备、产品切换损失很大程度上源于流程上的效率损失，全部流程中一般分为哪三种？
3.具体改善措施
对企业流程进行价值分析后，要将这个流程改成什么样，应确定一个目标。
目标定下来之后，管理者应该思考，整个流程中到底有哪些垃圾动作可以被删除，有哪些动作可以被合并，有哪些动作可以被重新排列组合，有哪些动作可以进行简化。
这四个步骤是有前后次序的：删除（E）
删除垃圾流程：彻底排除等待、寻找、搬运、检查等不产生价值的步骤。
合并（C）
把分散的动作集中处理，例如：产前协调会议是要把信息传递的动作集中起来处理，JIT的群组化作业、多能工也是一种技能的合并。
重组（R）
把前后工作的顺序重新排列组合，例如：快速换模/换线的原理。
简化（S）
让事情更简单、更好做，例如：防呆手法、工装治具的运用。
