绩效管理文献综述(BSC和KPI)

1 引言21世纪，随着人力资源成为企业核心竞争力的关键，全球进入“以人为本”的经济增长期。

企业之间的竞争更多的表现为人力资源的开发与管理，谁能够吸引人才、留住人才、开发人才和充分使用人才，谁就能拥有市场主动权，拥有强大的核心竞争力。

建筑施工企业核心竞争力的源泉在先后经历了资金、战略管理、信息技术，最终也回归到“人力资本”这一核心要素。

因此，对综合竞争力明显落后于国际竞争要求的国内建筑施工企业而言，要想在国际市场上占有一席之地，则必须积极地对现行的人力资源管理与开发工作进行整改，建立以“人力资本”为核心的竞争力。

人力资源开发与管理落后导致的员工整体素质不高、劳动率低下成为我国建筑施工企业缺乏竞争力的关键影响因素之一[1]。

我国建筑企业的“人力资本”瓶颈进一步突显，“人才短缺”已经成为建筑施工企业发展的掣肘。

特别是对当前国内为数众多、但实力又相对薄弱的地方建筑企业而言，能否成功实施人力资源开发与管理的核心工作——绩效管理，是关系到有效提升组织与员工绩效能力水平、赢得市场竞争和维持企业生存与发展的关键因素。

建筑企业也称施工企业，是指专门从事建筑产品生产和经营的企业，如建筑公司，机械施工公司等。

当前世界经济正处在全球化市场经济高速发展的过程中，作为率先向市场经济转型的竞争性行业之一，我国建筑业得到了持续健康快速的发展，产业规模不断扩大，对国民经济的支柱作用日益增强，越来越多的学者和企业界人士认识到建筑企业发展对我国经济发展的重要性。

建筑企业是在经济增长中起决定性作用的要素，是我国经济建设的主力军。

员工可能不了解市场，不了解外部环境的变化对企业的影响程度，但仍了解自己的岗位工作本作，了解自己所处的环镜。

建立明确的绩效管理体系，是明确员工的工作目标，激发员工的工作潜能，促进绩效提升的有效方法，也是人力资源管理体系中的核心环节。

因此，本文在相关理论研究的基础上，选择建筑企业工程管理人员作为研究对象，针对新鸿基地产、广东省中城建设集团、花都一建狮岭项目部（简称ZCS）的绩效管理进行现状调查，结合实际，分析出该项目部绩效管理中所现存的问题，并提出改善思路。

2 文献综述关于对员工绩效考核的问题，国内外管理学者、心理学者和社会学者等都做了大量的实验和研究工作，提出了许多绩效评估的技术和方法，并对如何针对考核目标建立一个有效的绩效考核体系进行了分析研究，在企业实际中也得到了较为广泛的应用。

常用的绩效考核技术方法有：描述法、排序法、比较法、强制分配法、量表法等[2]。

但这些方法带有很大的主观性、经验性，在全面客观与公正方面不能令人满意，随着科学技术的进步，绩效考核技术方法总趋势是在向技术型、定量化方向发展演化。

近年来，美国企业根据Z理论，提出了一系列完善管理方法和增进职业生命周期的新思路和新概念，其中较为成功的是“目标管理”方法[3]，并且许多管理学者强调把绩效评估的重心从评估转移到员工的发展上来，同时把绩效管理与企业的经营战略结合起来提出一些新的绩效考核方法，如关键指标(KPI) 考核、平衡计分卡(BSC)等。

实施绩效考核，关注绩效改进是企业不断提升和达成战略目标的重要保证，但几乎没有哪个企业对自己的绩效管理体系感到满意。

绩效考核与绩效管理通过将企业的战略目标层层传递给各级部门直至个体员工，以及对绩效考核结果的持续反馈和改进，使得部门及个人的绩效聚焦，共同支撑企业战略目标的实现。

近年来，一些企业相继开始推行绩效考核制度，但目前总体水平来看这项工作重视程度不够，执行绩效考核制度时存在许多弊端。

就连对绩效考核研究较深、应用较广的美国，通过对俄亥俄州92家公司的绩效考核制度研究表明：大约有65%的公司对他们的考核制度有一定程度的不满。

另一份资料来源则显示，有80%以上的公司对其评价制度不满意。

美国学者Coacio曾把绩效考核称作是人力资源管理中的“阿基里斯的脚后跟”，更有甚者提出一种更为消极的观点，把绩效考核过程称为管理的七大致命疾病之一[4]。

由此可见，实施绩效考核可能成为人力资源管理领域最棘手的任务。

2.1绩效和绩效管理Brnmbrach(1998)在前人研究的基础上，把绩效定义为：在特定的时间里，由特定的工作职能或活动产生的产出记录。

把绩效定义为产出的结果与人们日常的感受相符合，便于人们理解；同时结果作为绩效在进行绩效衡量时操作性强，有利于明确具体的指标，如生产总量、次品率、销售量等等，容易保持客观性[5]。

但是，很多情况下工作结果并不由员工的行为产生，有些工作很难用结果作为衡量绩效的标准（如警察、医生），并且单纯的追求结果很可能会导致一些不适当的行为。

所以我们更倾向于将绩效定义为：具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成和卓越地完成所负责任，而达到的不同阶段成果，以及在实现过程中的行为表现[6]。

那什么是绩效管理？绩效管理的概念于20世纪90年代提出，Rogers和Bredrup（1995）认为绩效管理是管理组织绩效的过程，其应包括三个过程：计划、改进和考查。

随着社会的发展，前人的理论不断的被后人完善。

现在，我们将绩效定义为将集体与个人的努力与公司的可持续发展战略目标相结合，通过计划、实施、考核、反馈和改进五个手段加以实现的循环过程。

绩效管理作为一个循环的过程，它有以下三个侧重点[7]：（1）重于全面的系统管理的方法而非点对点的判断式，应该关注过程发展而非简单监督，寻求对公司优化的管理而非一味重视评估，体现在对预期目标的关注和不断提升，而不是仅仅集中于目前的问题，它应该是目标导向的，而不是问题导向。

（2）根本目的在于公司与个人全面绩效的提升，应该引导员工自我管理与提升，不断提高其执行职责的素质和能力，主管与下属两个主体对目标的理解一致。

（3）绩效管理的结果必须与员工发展和回报制度的实践相衔接，以提高员工参与积极性，员工希望有更多的发展，绩效管理的结果就是让员工的这种感觉不断加强，绩效管理的回报应体现在大薪酬（职位薪酬、浮动资金、福利与工作体验）方面。

2.2绩效管理的特点绩效管理对于企业发展非常重要，有效的绩效管理能激发员工的工作潜能、使组织运转通畅、促进组织长期和短期目标的完成。

相反，无效的绩效管理会带来很多问题，例如：缺乏绩效沟通和绩效反馈的绩效管理可能带来考核者和被考核者的对立情绪，进而影响团队合作热情，降低组织绩效。

因此有效的绩效管主要会有以下几个特点第一，以组织战略为导向。

绩效管理将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起，在绩效管理的作用下，组织通过员工个人绩效能力的改进来提升整个组织的绩效，从而实现组织的战略目标。

第二，注重参与和沟通。

绩效管理是一个强调全体员工共同参与的过程。

每一个员工都应该设计自己的绩效目标，并与领导达成一致，其中高层管理者的支持和参与是决定绩效管理成败的关键。

同时，绩效管理也是一个强调沟通的过程，包括：沟通组织的价值、使命和战略目标；沟通组织对员工的期望和评价标准以及如何达到该结果；沟通组织的信息和资源等等。

第三，是一个循环体系。

与传统的绩效考核相比，绩效管理的核心是一系列管理活动连续不断的循环。

一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，通过这种循环，组织和员工绩效得以持续改进与发展。

第四，强调发展。

绩效管理是一个强调发展的过程。

通过绩效考核和反馈，不仅可以发现员工工作过程中存在的问题，从而开展有针对性的培训予以及时弥补，更为重要的是，通过绩效管理还可以了解员工的潜力，通过为每一个员工提供培训、学习机会和支持，提高员工的绩效水平、胜任能力。

即绩效管理的目标之一就是建立学习型组织。

2.3绩效管理的功能绩效管理主要包括绩效界定、绩效鼓励和绩效促进三个方面的核心功能。

如：图2.1。

2.4绩效管理的系统绩效管理应是一个完整的系统，其与组织的战略和目标密切相联系，有助于组织总体战略和目标的实现。

绩效管理的主要目标是促进组织绩效，绩效管理系统能为组织完成许多任务：衡量绩效、帮助制定工资、提升等决定、帮助专业发展、培训、环境塑造、设备更新、选拔和评估。

[8]关于绩效管理系统的组成，许多学者都提出了自己的看法。

国内绩效管理的研究在概念和理论方面基本上都是借鉴国外的研究。

根据查阅的文献，在国内具有代表性的观点如下：张莉建(2001)通过实证研究，发现绩效管理系统包括：目标设置、绩效监控、绩效考察、绩效运用。

[9]图2.1 绩效考核功能盛运华和赵宏中(2002)的研究结果表明，绩效管理系统包括绩效计划、绩效沟通、收集数据并分析问题、绩效考核与评价、薪资管理、人事决策与调整。

白娟，段万春，王琳指出由以要素模型为核心的潜能评价体系、以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系、以战略为导向的KPI为核心的绩效考核体系、以经营检讨及中期述职为核心的绩效改进体系、以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环体系五大体系构成一个完整的体系。

[10]总体上看，与传统的绩效考核相比，绩效管理的管理重心在“员工行为”，不仅要对员工的工作绩效作评定，判断员工绩效的优劣，更为重要地是通过绩效管理过程促进员工能力的提升与绩效的改进。

因此，绩效考核只能算是绩效管理系统的一个环节或子系统。

两者区别如：表2.1。

表2.1 绩效管理和绩效考核区别绩效管理绩效考核完整的管理过程绩效管理的一个环节伴随管理的全过程只出现在特定阶段侧重于事先沟通与承诺侧重于事后评价侧重能力提升与绩效改进侧重员工绩效的判断和评估正如前面所言，绩绩效管理的过程是一个分为绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效改进五个步骤的循环过程（包括绩效结果的应用，以及其它人力资源管理环节的应用）。

其循环过程如：图2.2图2.2 绩效管理流程2.4.1绩效计划：任务确认绩效计划是绩效考核与绩效管理过程的起点。

企业的战略要落地，必须先将战略分解为具体的任务或目标，落实到各个岗位上；然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员资格条件分析。

这些步骤完成之后，管理者和员工开始共同根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论，搞清楚在绩效计划周期内员工应该做什么工作（what），做到什么地步(where)，为什么要做这项工作(why)，何时应做完(when)，以及员工权力大小和决策权限(how)等。

在这个阶段，管理者和员工的共同投入与参与是进行绩效考核与绩效管理的基础，如果是管理者单方面的布置任务、员工单纯接受要求，就变成了传统的管理活动，失去了协作性的意义，绩效考核与绩效管理就名不符实了。

所以，要兼顾组织发展的长期目标和短期目标的相互结合，使其既能满足组织的长期发展的需要，增强组织的核心竞争力，又能够迅速地解决组织内部现阶段存在的主要问题，使制定的目标更加具有针对性和现实性。

2.4.2绩效实施管理：持续沟通与信息收集分析制定了绩效计划之后，员工就开始按照计划开展工作。