精益生产管理培训-陈忠雄-价值流程图
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《价值流程图》课件
价值流程图
目录
• 价值流程图简介 • 如何绘制价值流程图 • 价值流程图分析 • 价值流程图实施与监控 • 价值流程图案例分析
01
价值流程图简介
定义与概念
价值流程图是一种可视化工具，用于描述一个产品或服务的生产过程，以及各个步骤之间的逻辑关系 。
它通过图形化的方式展示从原材料的采购到最终产品的交付过程中，各个工序的顺序、时间、资源等信 息。
优化与完善
分析流程图
通过分析流程图，找出流程中的瓶颈、浪费和不合理 之处。
提出改进措施
根据分析结果，提出具体的改进措施，如优化流程、 提高自动化程度等。
完善流程图
根据改进措施，对流程图进行修改和完善，使其更加 符合实际操作和管理需求。
03
价值流程图分析
识别瓶颈与问题
瓶颈识别
通过价值流程图分析，识别出生 产或服务流程中的瓶颈环节，如 设备故障、物料短缺、人力不足 等。
以落地。
监控改进过程
03
在改进实施过程中，通过价值流程图对关键指标进行
实时监控，确保改进工作按照预期方向推进。
持续优化与改进
分析改进结果
对改进结果进行分析，评估各项措施 的实施效果，识别改进带来的收益。
总结经验教训
总结改进过程中的经验教训，为后续 的持续优化提供参考。
调整改进计划
根据分析结果和经验总结，对改进计 划进行调整，持续优化价值流程，提
的业务流程。
价值流程图的应用范围
制造业 价值流程图广泛应用于制造业的 生产过程中，帮助企业识别和优 化生产流程，提高生产效率和产 品质量。
业务流程改进 价值流程图可以用于分析各种业 务流程，帮助企业识别和改进低 效、浪费的环节，提高业务流程 的效率和效益。
目录
• 价值流程图简介 • 如何绘制价值流程图 • 价值流程图分析 • 价值流程图实施与监控 • 价值流程图案例分析
01
价值流程图简介
定义与概念
价值流程图是一种可视化工具，用于描述一个产品或服务的生产过程，以及各个步骤之间的逻辑关系 。
它通过图形化的方式展示从原材料的采购到最终产品的交付过程中，各个工序的顺序、时间、资源等信 息。
优化与完善
分析流程图
通过分析流程图，找出流程中的瓶颈、浪费和不合理 之处。
提出改进措施
根据分析结果，提出具体的改进措施，如优化流程、 提高自动化程度等。
完善流程图
根据改进措施，对流程图进行修改和完善，使其更加 符合实际操作和管理需求。
03
价值流程图分析
识别瓶颈与问题
瓶颈识别
通过价值流程图分析，识别出生 产或服务流程中的瓶颈环节，如 设备故障、物料短缺、人力不足 等。
以落地。
监控改进过程
03
在改进实施过程中，通过价值流程图对关键指标进行
实时监控，确保改进工作按照预期方向推进。
持续优化与改进
分析改进结果
对改进结果进行分析，评估各项措施 的实施效果，识别改进带来的收益。
总结经验教训
总结改进过程中的经验教训，为后续 的持续优化提供参考。
调整改进计划
根据分析结果和经验总结，对改进计 划进行调整，持续优化价值流程，提
的业务流程。
价值流程图的应用范围
制造业 价值流程图广泛应用于制造业的 生产过程中，帮助企业识别和优 化生产流程，提高生产效率和产 品质量。
业务流程改进 价值流程图可以用于分析各种业 务流程，帮助企业识别和改进低 效、浪费的环节，提高业务流程 的效率和效益。
精益生产体系LMS-价值流图
02
价值流现状图
产品流分析
总结词
产品流是价值流的重要组成部分，它描述了产品从原材料到成品 的全过程。
详细描述
产品流分析主要关注产品的生产流程、加工过程、检验过程和包 装过程。通过分析产品流，可以发现生产过程中的瓶颈、浪费和 不必要的环节，为优化生产流程提供依据。
信息流分析
总结词
信息流是价值流中的重要支撑，它确 保了生产过程中的信息传递和协同。
设定关键性能指标（KPIs），对 生产过程进行实时监控，确保生 产稳定、高效地进行。
反馈与调整
反馈机制
01
建立有效的反馈渠道，确保生产过程中的问题能够及时被发现
并传递给相关部门。
调整措施
02
针对发现的问题，制定相应的调整措施，如工艺优化、设备改
造等，以提高生产效率和产品质量。
预防性维护
03
通过对设备进行定期检查和维护，确保设备的稳定运行，减少
故障停机时间。
总结与展望
总结经验教训
对价值流持续改进过程中取得的经验和教训进行总结，为后续的 改进提供参考。
制定改进计划
根据总结的经验和教训，制定下一阶段的改进计划，明确改进目 标、措施和时间表。
展望未来发展
分析行业发展趋势和市场需求变化，预测未来可能面临的挑战和 机遇，制定相应的应对策略。
THANK YOU
缩短交货周期
通过调整生产计划和优化流程 ，预计能缩短交货周期25%。
05
价值流持续改进
持续监控与评估
实时数据采集
通过传感器、RFID等技术，实时 收集生产过程中的数据，确保数 据的准确性和完整性。
数据分析
运用统计分析、数据挖掘等技术， 对收集到的数据进行深入分析， 发现潜在的问题和改进点。
精益生产第十三章 价 值 流 图
四、均衡生产阶段
1.设计均衡生产系统 2.设计或改进看板系统 3.补充其他信息
1.设计均衡生产系统
图13-19 均衡生产系统绘制
2.设计或改进看板系统
(1)首先在均衡生产箱和周转库存之间画出一个领取看板的图标，并用虚 线箭头连接，表示物流配送人员需要从周转库存领取发货所需的产品。 (2)在周转库存和发货部门之间用虚线箭头相连，用来表示物流配送人员 需要从周转库存中搬运部件准备发运。 (3)在钻孔／磨削／组装生产单元的右上方画一个生产看板，并用虚线箭 头连接发货图标和钻孔／磨削／组装生产单元的图标，用来表示生产单元 需要生产周转库存中被领取的产品。 (4)在钻孔／磨削／组装和超市之间画一条虚线箭头，用来表示从钻孔／ 磨削／组装单元向周转库存补充所需要的物品。 (5)在周转库存和均衡看板箱之间画一条虚线箭均衡看板箱处。
第三节 绘制未来状态图
一、准备工作 二、客户需求阶段 三、流动阶段 四、均衡生产阶段
1.需求方面
(1)距顾客最近的下游工序的有效工作时间是多少？节拍时间是多少？ (2)按顾客拉动还是设立周转库存？
2.物流方面
(1)在哪里可以使用连续流动加工工序？ (2)为了控制上游加工工序的生产需要在哪里使用周转库存拉动系统？
图13-11 绘制信息流
(6)绘制在制品库存和物料流动
1)在各工序之间在制品或成品的位置画上库存图标，并在库存图标的下面 标注库存的数量。 2)计算各工序间库存储存的天数，并将计算结果填写在该工序方框下方的 时间线上。 3)在价值流图上画出有推动、拉动和先进先出通道的地方。
图13-12 绘制在制品库存和物料流动
(3)根据现状图绘制未来状态图。
绘制价值流图并不是目的，而是作为推行精益 生产的一种工具，通过绘制现状图，有助于识 别生产过程中的浪费和其他不合理的现象，然 后根据企业的实际情况，制定出预期实现的目 标，并用未来状态图表示出来，进而制定出为 实现未来状态的详细计划并付诸实施。
精益价值流—价值流程图(PPT 131页)
活动。增值时间约占企业生产和经营活动的5%，不增值活动约占95%。
价值流改进重点在于物流和信息流。精益生产中，信息流被视为与物流一样重要。考虑怎样流 动信息才能使一个工序仅仅生产出为下一道工序所需要的物料，而且是在需要的时候进行生产。
价值流程图概念
价值流程图（Value Stream Mapping)：通过用特 定的图标将整个价值流的过程绘制出来，使价值 流目视化的工具，包括物流、信息流和过程流。
什么是价值流
• 所谓价值流，是当前产品通过其基本生产 过程所要求的全部活动。这些活动包括给 产品增加价值和不增加价值两部分，包括 了从产品最基本的原材料阶段一直到产品 交付顾客的全部过程，如一辆汽车的制造， 包括了从顾客要求到概念设计、产品设计、 样车制造、试验、定型、投产到交付后的 使用、信息反馈和回收过程，会经历很多 车间、工厂、公司，甚至可能经历过多个 国家和地区。
1
1 选定产品组
挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象。
销售金额大、生产数量多、生产周期长。
2 价值流图常用符号
3 绘制当前状态图
1、收集相关信息 一般从最下游的作业（即发货）开始，收集实际的过程数据，例 如发货频率、订货量、工艺流程图、各工序作业时间、换模时间、 操作工人数、班次、周期时间等。
精益价值流—价值流程图
VSPM Value Stream Mapping
制造业生产方式的演变
1、20世纪初，美国福特汽车创始人亨利.福特创立了批量生产方式。 在商品紧缺的年代，传统的生产方获得了巨大的成功。 但是，随着商品经济的发展，顾客开始追求多样化产品。由于少品种、 大批量的生产方式忽视了顾客的个性化需求，因而越来越不能适应市场的 需求。
产品的生产周期
价值流改进重点在于物流和信息流。精益生产中，信息流被视为与物流一样重要。考虑怎样流 动信息才能使一个工序仅仅生产出为下一道工序所需要的物料，而且是在需要的时候进行生产。
价值流程图概念
价值流程图（Value Stream Mapping)：通过用特 定的图标将整个价值流的过程绘制出来，使价值 流目视化的工具，包括物流、信息流和过程流。
什么是价值流
• 所谓价值流，是当前产品通过其基本生产 过程所要求的全部活动。这些活动包括给 产品增加价值和不增加价值两部分，包括 了从产品最基本的原材料阶段一直到产品 交付顾客的全部过程，如一辆汽车的制造， 包括了从顾客要求到概念设计、产品设计、 样车制造、试验、定型、投产到交付后的 使用、信息反馈和回收过程，会经历很多 车间、工厂、公司，甚至可能经历过多个 国家和地区。
1
1 选定产品组
挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象。
销售金额大、生产数量多、生产周期长。
2 价值流图常用符号
3 绘制当前状态图
1、收集相关信息 一般从最下游的作业（即发货）开始，收集实际的过程数据，例 如发货频率、订货量、工艺流程图、各工序作业时间、换模时间、 操作工人数、班次、周期时间等。
精益价值流—价值流程图
VSPM Value Stream Mapping
制造业生产方式的演变
1、20世纪初，美国福特汽车创始人亨利.福特创立了批量生产方式。 在商品紧缺的年代，传统的生产方获得了巨大的成功。 但是，随着商品经济的发展，顾客开始追求多样化产品。由于少品种、 大批量的生产方式忽视了顾客的个性化需求，因而越来越不能适应市场的 需求。
产品的生产周期
价值流程图-VSM
机会点
人员
VSM的图示 –其它
首先要选定你的产品，也就是研究的对象。为了操作的方便性，可以利用分组把产品分成产品家族。最佳的工具是使用产品家族矩阵。要建立产品家族矩阵之前，首先列出所有的产品在左编的栏位，并且在顶层列出加工流程步骤。找出共同的加工步骤，其中对应到不同的的产品可以分类成同一个家族。
产品
绘出现状图的7个步骤
使用铅笔、橡皮擦和便条纸绘制直接绘制在大白报纸上，避免使用电脑软体绘制可以使用下列颜色，使价值流图更容易阅读蓝色 –流程黄色 –存货或缓冲粉红色 – Master schedule / Production control主生产排成/生产控制单元绿色 –供应商及客户记得永远由客户开始绘制绘制完物流/流程步骤后，要留下空间画存货，图的下方还要留地方画各步骤的时间
价值图的改善
未来价值图
价值流图是一个团队改善活动，一个人绘制出来的价值流图通常是错的适合物料、讯息、生产的流程问题适合跨部门协调(多个部门之间的转接、协同合作有问题时)适合描述某一个具体的工作或办公区域，不适合描述复杂的工厂 ，如果太复杂，可以尝试切割流程，画在多张纸上不要尝试把所有东西都放在同一张纸上，记得80/20法则针对重点要解决的问题处理针对重要物料和办公管理过程绘制即可VSM不是万能的，但是VSM确实是一个能快速创造价值 的有力工具
加工流程
步骤一：辨识产品族
选定流程范围
跨公司
单个工厂（我们公司）
跨职能
过程层次
具体任务
通常由此开始
步骤二：绘出现状图
Customer
辨识产品及用户需求定义物料流定义物料处理流程及作业(从外部用户/客户内部供应商)第一次建议先画出从开始到结束的价值流加上资讯方块定义资讯流及作业，并加上资讯方块完成资料方块，并描述重要的活动状态定义库存点，并标注是(c)可控制或是(v)变动找出质量检核点及返修闭环，包括质量绩效、返修资源等给定前置作业时间，并了解时间变异的程度
人员
VSM的图示 –其它
首先要选定你的产品，也就是研究的对象。为了操作的方便性，可以利用分组把产品分成产品家族。最佳的工具是使用产品家族矩阵。要建立产品家族矩阵之前，首先列出所有的产品在左编的栏位，并且在顶层列出加工流程步骤。找出共同的加工步骤，其中对应到不同的的产品可以分类成同一个家族。
产品
绘出现状图的7个步骤
使用铅笔、橡皮擦和便条纸绘制直接绘制在大白报纸上，避免使用电脑软体绘制可以使用下列颜色，使价值流图更容易阅读蓝色 –流程黄色 –存货或缓冲粉红色 – Master schedule / Production control主生产排成/生产控制单元绿色 –供应商及客户记得永远由客户开始绘制绘制完物流/流程步骤后，要留下空间画存货，图的下方还要留地方画各步骤的时间
价值图的改善
未来价值图
价值流图是一个团队改善活动，一个人绘制出来的价值流图通常是错的适合物料、讯息、生产的流程问题适合跨部门协调(多个部门之间的转接、协同合作有问题时)适合描述某一个具体的工作或办公区域，不适合描述复杂的工厂 ，如果太复杂，可以尝试切割流程，画在多张纸上不要尝试把所有东西都放在同一张纸上，记得80/20法则针对重点要解决的问题处理针对重要物料和办公管理过程绘制即可VSM不是万能的，但是VSM确实是一个能快速创造价值 的有力工具
加工流程
步骤一：辨识产品族
选定流程范围
跨公司
单个工厂（我们公司）
跨职能
过程层次
具体任务
通常由此开始
步骤二：绘出现状图
Customer
辨识产品及用户需求定义物料流定义物料处理流程及作业(从外部用户/客户内部供应商)第一次建议先画出从开始到结束的价值流加上资讯方块定义资讯流及作业，并加上资讯方块完成资料方块，并描述重要的活动状态定义库存点，并标注是(c)可控制或是(v)变动找出质量检核点及返修闭环，包括质量绩效、返修资源等给定前置作业时间，并了解时间变异的程度
2024年精益价值流程(VSM)培训
精益价值流程(VSM)培训精益价值流程图（VSM）培训一、引言在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想在市场中立于不败之地，必须不断提升自身的竞争力。
而提高竞争力的关键在于优化流程，降低成本，提高效率。
精益价值流程图（ValueStreamMapping，简称VSM）作为一种有效的流程优化工具，可以帮助企业实现这一目标。
本文将详细介绍精益价值流程图的基本概念、实施步骤及培训内容，以帮助企业更好地应用VSM提高竞争力。
二、精益价值流程图（VSM）概述1.定义：精益价值流程图是一种用于分析、描述和优化产品或服务生产流程的工具。
它通过对现有流程进行详细描绘，找出其中的浪费和瓶颈，并提出改进措施，从而实现流程的优化。
2.原理：VSM基于精益生产的五大原则，即价值、价值流、流动、拉动和尽善尽美。
通过识别和消除非价值增加的活动，缩短生产周期，降低库存，提高产品质量，实现流程的持续改进。
3.应用范围：VSM广泛应用于制造业、服务业、医疗保健、建筑等行业。
它可以用于分析整个企业的生产流程，也可以用于分析某个部门或某个产品的生产流程。
三、精益价值流程图（VSM）实施步骤1.确定分析对象：明确要分析的产品或服务，以及相关流程的范围。
2.绘制现状价值流程图：详细描绘现有流程，包括所有生产环节、信息流动、物流运输等，并收集相关数据。
3.分析现状：分析现状价值流程图，找出浪费和瓶颈，计算流程周期时间和价值增加时间。
4.设计未来价值流程图：根据现状分析结果，设计未来流程，提出改进措施，消除浪费，缩短生产周期。
5.制定实施计划：明确改进措施的责任人、完成时间、所需资源等，确保改进计划的实施。
6.持续改进：实施改进措施后，对流程进行跟踪监控，评估改进效果，不断优化流程。
四、精益价值流程图（VSM）培训内容1.精益生产理念：介绍精益生产的起源、核心思想、五大原则等，使学员了解精益生产的理论基础。
2.VSM基本概念：讲解VSM的定义、原理、应用范围等，使学员对VSM有一个全面的认识。
精益管理培训-价值流图
检查
9
循环周期=90S 换线时间=2X/班（90m） 班次：3 报废率：1%
循环周期=20S 换线时间=1X/班（25m） 班次：3 报废率：0.3%
循环周期=16S 换线时间=4X/班（15m） 班次：3 报废率：0
循环周期=9S 换线时间=N/A 班次：3 报废率：0.5%
King Inc. (客户）
标准价值流图格式
标准原料符号
公司名称 外部来源
每周1单位 每盒250单位
公路运输
装配
货物从供应商运送给 客户
制造流程
库存由地点、数量以及补货方法来决定
FIFO 先进先出
库存超市
3000
未经控制的库存 （3000单位）
C/T = Shifts = C/O =
数据表
拉动箭头
推动箭头
标准信息符号
人工资料流
区/分线 工作小组
价值流图之
现状图绘制
控制在一页
要点1: VSM图一般不超过一页，使用手画或者易纸贴来完成
价值流图5大要素
3
供应商 信息
4
生产控制 信息
1
顾客 信息
2 工艺流程
信息
5 时间线
第一步：选择正确的价值流
要点2：选择合理的产品族作为你分析价值流的起点
要考虑以下原则： • 客户关注 • 产品复杂程度 • 经历流程最长（主线） • 价值比较高（主线）
35000
12000
King Inc. (客户）
A:5000pcs/day B:2300pcs/day C:1200pcs/day
119000 每天
来料库
注塑
2
循环周期=90S 换线时间=2X/班（90m） 班次：3 报废率：1%
精益生产体系LMS价值流图
ＡＸ Ｘ Ｘ
ＸＸ
ＢＸ Ｘ Ｘ Ｘ Ｘ Ｘ
产品
ＣＸ Ｘ Ｘ
ＸＸＸ
Ｄ
Ｘ ＸＸ
ＸＸ
ＦＸ
Ｘ
ＸＸＸ
ＧＸ
ＸＸＸ
目前状态图
步聚２：组织小组
导师
工业工程
跨部门小组 选择熟悉产品的人员
生产部
培训小组成员
维修
指定负责人（通常是生产经 理）
跨部门小组
产品工程
管理员
物流
目前状态图
步聚３：找出客户需求
生产计划（月／周的预测） 生产历史 销售情况（产品变化，新品计划等等）
问题和讨论
在生产环节的哪一点来启动生产？哪一点是工厂的“节拍控制器。”
一般来说,生产控制点安排在最后一道工艺. 除非,某道工艺通过FIFO方式和末道工艺相 连接
问题和讨论
如何均衡化 “节拍控制器”的生产?
必须考虑均衡所有产品的总体产量以及均衡各个型 号产品的生产(混型生产)
均衡化生产是精益生产的基本要求和基石,也是运营 管理有效性的前提条件
请判断该两个工艺
工艺２
C/T=39sec C/O=10min Uptime=90% 2班 27.000 sec/shift
问题和讨论
在哪里能够实现连续生产？
对应两个目前分离的工艺，是把它们耦合在一起还是在 其间建立超市库存？ 对应上述问题，必需考虑以下因素：
1、循环时间是否匹配 2、设备开工率以及停机时间（工艺耦合会引起上述因 素的放大） 3、设备投资 4、工艺弹性
开工率是827还是82不重要数据收集每个工艺的包装和生产标准库存点位置以及数量运营模式班次工作制度等等批量换型时间换型频率停机所需收集的数据数据收集按照工厂工艺产品以及运营情况填写数数据栏尾端开口以便加入新的所需数据数据栏日程尝试绘制价值流图练习partshiftsco40minct30sec总装生产工艺框库存数据栏外单位500件1天物料推箭头成品至客户卡车运输物流和工艺流标识练习信息流标识信息流电子方式信息流周计划信息平衡生产取料看板生产看板信号看板看板存放练习物料标识安全库存物料超市通用标识changeoveruptime攻关标识日程尝试绘制将来状态价值流图日程规划将来状态尝试绘制将来状态价值流图日程将来状态图步骤1方式信息流
精益价值流程(SM)培训PPT
个方面。通过实施5S管理法，可以提高工作效率、降低成本、保障安全
和提高员工素质。
03
快速换模(SMED)
快速换模是一种减少换模时间的生产技术，通过优化换模过程、减少等
待时间等手段，提高生产效率。
SM技术的应用和实践
01
02
03
持续改进
精益价值流程强调持续改 进，不断优化流程，提高 效率和降低成本。
SM培训的方法和步骤
步骤：先进行SM基本理念的培训，然后进行价值流 图绘制和分析的培训，最后进行单件流和拉动系统的 实践操作培训。
单击此处添加正文，文字是您思想的提一一二三四五 六七八九一二三四五六七八九一二三四五六七八九文 ，单击此处添加正文，文字是您思想的提炼，为了最 终呈现发布的良好效果单击此4*25}
减少浪费
通过识别和消除浪费，如 等待时间、过量生产等， 提高生产效率和产品质量 。
员工参与
鼓励员工参与改进过程， 提出意见和建议，提高员 工的积极性和工作满意度 。
SM工具和技术的发展和创新
数字化转型
随着信息技术的发展，数字化转型已经成为精益价值流程 的重要发展方向。通过引入智能制造、物联网等技术，实 现流程的数字化和智能化。
重要性
随着市场竞争的加剧，企业需要更加 高效、灵活的生产方式来满足客户需 求，SM作为一种先进的生产方式，能 够帮助企业提高竞争力。
SM培训的目标和内容
目标
通过培训使员工掌握SM的基本理 念、方法和工具，提高企业的生 产效率和灵活性。
内容
包括SM的基本概念、价值流图、 价值流分析、单件流、拉动系统 等。
SM的未来和发展
05 趋势
SM的未来发展方向
持续改进
SM将更加注重持续改进， 不断优化流程，提高效率 和效益。
精益生产管理培训-陈忠雄-价值流程图
使构造单纯 使方法简单 使数（量）减少
减少零件的件数 使位置的决定单纯化 自动化，加工方式
Standardization 标准化
将方法、手续统一化 将材质、形状的范围缩小 将规格、尺寸标准化
规格的统一 传票的统一 作业标准的订定 收集配送时间定时化
Specialization专门化
将机种、品种专业化 将种类、工作专门化
X 100%
=
增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间 如：改变形状、改变性能、组装、包装等
物料从进厂到出厂，只有不到 10% 的时间是增值的！
Value Added Ratio and Improvement Room 从增值比看改善的空间
Sort Straighten Shine Standardize Sustain
zz
Identify and Eliminate 7 Wastes 识别和消除七种浪费
Overproduction 过量生产 Inventory 库存 Transportation 搬运 Correction 返工 Processing 过程不当 Motion 多余动作 Waiting 等待
生产多于下游客户所需 Making More Than Needed 生产快于下游客户所求 Making Faster Than Needed
劳模？
Waste of Overproduction 过量生产
Waste of Inventory 库存浪费
Any supply in excess of process requirements necessary to produce goods 任何超过加工必须的 物料供应
Inventory Covers All Problem 库存掩盖所有问题 交货问题 质量问题 效率问题 维修问题 库存水平
减少零件的件数 使位置的决定单纯化 自动化，加工方式
Standardization 标准化
将方法、手续统一化 将材质、形状的范围缩小 将规格、尺寸标准化
规格的统一 传票的统一 作业标准的订定 收集配送时间定时化
Specialization专门化
将机种、品种专业化 将种类、工作专门化
X 100%
=
增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间 如：改变形状、改变性能、组装、包装等
物料从进厂到出厂，只有不到 10% 的时间是增值的！
Value Added Ratio and Improvement Room 从增值比看改善的空间
Sort Straighten Shine Standardize Sustain
zz
Identify and Eliminate 7 Wastes 识别和消除七种浪费
Overproduction 过量生产 Inventory 库存 Transportation 搬运 Correction 返工 Processing 过程不当 Motion 多余动作 Waiting 等待
生产多于下游客户所需 Making More Than Needed 生产快于下游客户所求 Making Faster Than Needed
劳模？
Waste of Overproduction 过量生产
Waste of Inventory 库存浪费
Any supply in excess of process requirements necessary to produce goods 任何超过加工必须的 物料供应
Inventory Covers All Problem 库存掩盖所有问题 交货问题 质量问题 效率问题 维修问题 库存水平
精益生产-价值流程图分析及设计
装运
Dor = 8” 批量 = n/a 故障率n/a
质量 99.5%
Hale Waihona Puke 生产 (LeadTime=)
46.5
天
加工 时间 = 90’ 42”
18.9 天 8秒
客户至上 贡献为本
建立价值流程图的4个步骤 如何使用价值流精益的常规方法
•找出浪费，最好能够财务量化； 七种手法：程序分析法、时间分析法、
•初步排序浪费的大小；
建立价值流程图的4个步骤
精
益
生
完美（perfect）
产
的
方
向
：
连
需求拉动
续
（demand
和
）
柔
性
价值 （value）
精益生 产系统
降低成本
价值流（value stream）
流动 （flow ）
建立价值流程图的4个步骤
画出未来状态
• 同一团队1天内完成 • 聚焦在:
–创造 一个有弹性的、反应性的 系统， 从而可以对客户的需求做出快速的反应
--按流程画出半成品移动方向 --选择最主要的流程（频率最高的或最长的流程）
•10）添加时间线
--在每个流程和库存图标下画出时间线 --标明时间长短 --增值部分在上面，不增值部分在下面（较多画法） --累计增值和总长时间，算出增值%
客户至上 贡献为本
建立价值流程图的4个步骤
8 周的 预测
每周 传真
建立价值流程图的4个步骤
客户至上 贡献为本
产品族
13% 21%
5% 2% 31%
13%
15%
TYPE1 TYPE2 TYPE3 TYPE4 TYPE5 TYPE6 other
精益生产之价值流图
同时，针对生产计划 环节，采用生产计划 排程软件，提高生产 计划的准确性和及时 性，减少生产过程中 的等待和浪费现象。
此外，针对采购订单 环节，采用供应商管 理系统，实现供应商 的精准选择和管理， 缩短采购周期和降低 采购成本。
通过这些精益生产改 进措施的实施，该公 司实现了生产过程的 持续优化和改进，提 高了生产效率和产品 质量，降低了成本和 交货期压力。
VS
目的
价值流图的主要目的是发现和解决浪费， 通过消除不增值的环节，提高生产效率和 质量，同时满足客户需求。
价值流图的应用范围
制造业
从原材料采购到产品制造完成， 整个过程中的所有活动和信息都 可以通过价值流图进行可视化呈 现。
服务行业
在服务行业中，价值流图可以用 于描绘从客户需求到服务提供过 程中的所有活动和信息，帮助企 业提高服务质量和效率。
要点三
制定消除浪费的措施
根据浪费产生的原因，制定相应的措 施来消除浪费，例如改进需求预测方 法、优化生产计划、选择更可靠的供 应商等。
04
精益生产与价值流图
精益生产的概念和实践
精益生产是一种管理哲学和质量控制 方法，旨在消除浪费、提高效率，并 持续改进企业运营中的各个环节。
精益生产的核心原则包括：价值、价 值流、流动、拉动、完美和持续改进 。
如何更好地应用价值流图实现精益生产
深入了解业务
在应用价值流图之前，需要对企业的业务流程和 供应链结构进行深入了解，掌握产品或服务的全 过程以及各个部门的协作方式。
制定实施计划
根据企业的实际情况，制定详细的实施计划，包 括目标设定、责任分工、时间安排等，并注重过 程中的沟通和协调。
选择合适的工具和方法
VS
精益生产之价值流分析 第三讲确立现状价值流图
*
净稼动时间(F) 稼动时间(D)
良品产出工时(H)
* 净稼动时间(F)
负荷时间-当机时间
= 总投入时间-计划停机时间
( 产出数量 * 理论周期)
* 负荷时间-当机时间
* (产出数量 - 不良品数) 产出数量
二、现状价值流
了解需收集的数据 (1,2,3 4 ) , ,5,6,7,8,9
附加价值时间, 周期时间﹐加工时间 与 生产前置时间
电镀 2 2H
供货商
包材(12H)
供货商
标签(24H)
8 2H
打印
关键路径
3 端子裁切 5 端子预插 6 端子压入 7 边料裁切与修尖 1 导通测试 9 包装
入库
成品出货
S
I
P
O
客户
C
二、现状价值流
2. 产品流程价值流图绘制
绘制价值流的步骤
起步 ( 绘图准备) 绘制第一视图 ( 客户+流程步骤) 绘制第二视图 ( 物流) 绘制第三视图 (情报流 ) 绘制第四视图 (前置时间与加工时间)
二、现状价值流
1.价值流分析范围确定
1.1 产品价值流范围确定
一个产品系列价值流图的各个层面
从这里开始
工程层面 ( 如冲压/电镀/成型/装配 ) 单一工厂 (从出口到入口)
多工厂 (包含上下游公司﹑供货商和客户)
产品价值流的范围是： 产品在一个工厂中加工完成的过程， 从材料供应到加工完成品出货给
顾客，即本工厂出口到入口的流程。
价值流分析范围 定义价值流改善范围, 并收集基础资料--各制程的制造流程图, 以确定关键路径
二、现状价值流
2) 价值流分析关键路径选择
目的：
价值流程图全面教材(现状、改善、未来)精益生产
我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！
26
幸福·精益 高效企业管理系统！
3、到处都有的浪费（MUDA）现象
我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！
27
幸福·精益 高效企业管理系统！
4、传统VS精益改善解决思路
我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！
28
幸福·精益 高效企业管理系统！
我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！
2
幸福·精益 高效企业管理系统！
第一章 精益精髓
• 精益生产概述 • 丰田生产方式核心思想 • 增值与浪费 • 精益模式核心理念 • 丰田生产方式（丰田屋） • 精益十四项原则 • 如何降低库存 • 精益七大终极目标
我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！
31
幸福·精益 高效企业管理系统！
3、价值流图的基本结构
我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！
23
幸福·精益 高效企业管理系统！
2、价值流的内容
Requirements
Design
Raw Materials Parts Manufacturing
Assembly Plants
Distribution
Customer
息
流
信
销售& 市场
研发
订单录入 采购/制造/交付 财务 &计划
我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！
30
幸福·精益 高效企业管理系统！
2、价值流图是一个基本工具
显示信息流、工艺 流、材料流的联系
可借助衡量指 数来了解制造 过程绩效及改 善目标
精益生产一价值流程图解析
虽然关注在生产制造，也可以用在描述非生产活动。
Although the focus is on the manufacturing, the map could also be used to depict non-manufacturing activities
现状价值流图
Current state value stream map
*绘制咨询流
Draw the information flow
*绘制时间线描述前置时间，表示出有附加值 与无附加值时间
Draw a timeline depicting the lead time, showing value add and non-value add time
Current state mapping for a value stream
Identify the customer demand rate /takt time
*依计划执行（从控制缓行最小于最大水准）
follow the plan to “flow where you can, and pull (from a controlled buffer with minimum and maximum levels ) when you cannot flow”
*應用价值流图分析实施步骤以模拟精实
Apply the steps for Mapping a Value Stream to the Lean Simulation
价值流是什么
What is Value Stream
定义 Definition
价值流是將生产物料改变到产品运交给客 户之間全面性需求措施
*使用价值流图析之意义是可在巨观的大范圍 下作业。亦可拘於局部性.區域性.或個別性 的作業.
Although the focus is on the manufacturing, the map could also be used to depict non-manufacturing activities
现状价值流图
Current state value stream map
*绘制咨询流
Draw the information flow
*绘制时间线描述前置时间，表示出有附加值 与无附加值时间
Draw a timeline depicting the lead time, showing value add and non-value add time
Current state mapping for a value stream
Identify the customer demand rate /takt time
*依计划执行（从控制缓行最小于最大水准）
follow the plan to “flow where you can, and pull (from a controlled buffer with minimum and maximum levels ) when you cannot flow”
*應用价值流图分析实施步骤以模拟精实
Apply the steps for Mapping a Value Stream to the Lean Simulation
价值流是什么
What is Value Stream
定义 Definition
价值流是將生产物料改变到产品运交给客 户之間全面性需求措施
*使用价值流图析之意义是可在巨观的大范圍 下作业。亦可拘於局部性.區域性.或個別性 的作業.
价值流程图培训-管理流程图(ppt49页)
batch=40 C/T=12h C/O=180min
试车发运车间 2shift
batch=40 C/T=12h C/O=180min
总装车间 2shift
batch=40 C/T=12h C/O=180min
油漆车间 2shift
batch=40 C/T=12h C/O=180min
漆后装配 2shift
JDJW 配套仓库
冲压工段 2shift
batch=40 C/T=100mins C/O=5.6hours
JDJW 外协仓库
冲压工段 2shift
batch=40 C/T=100mins C/O=5.6hours
JDJW 钢材仓库
下料车间 2shift
batch=40 C/T=12h C/O=180min
产流程所需的所有行动(包括增值和不增值的 行动)。
供应商
我们的工厂
总价值流
用户或最终的使用者
哪里有为顾客提供的产品（单件、部件、整机）, 哪里就有价值流
1、什么是价值流程图？
• 是对整个生产过程的一个可视化的展示:
· 物料流：MCT制造周期时间即关键路径时间 ·信息流
2、为什么要绘制价值流程图
经销商
焊接装配工段 2shift
batch=40 C/T=100mins C/O=5.6hours
焊接装配工段 2shift
batch=40 C/T=100mins C/O=5.6hours
焊接装配工段 2shift
batch=40 C/T=100mins C/O=5.6hours
油漆车间 2shift
B usinesCsuCraresnet SFtautteureAScttaioten Plan Current S tate Action Plan
试车发运车间 2shift
batch=40 C/T=12h C/O=180min
总装车间 2shift
batch=40 C/T=12h C/O=180min
油漆车间 2shift
batch=40 C/T=12h C/O=180min
漆后装配 2shift
JDJW 配套仓库
冲压工段 2shift
batch=40 C/T=100mins C/O=5.6hours
JDJW 外协仓库
冲压工段 2shift
batch=40 C/T=100mins C/O=5.6hours
JDJW 钢材仓库
下料车间 2shift
batch=40 C/T=12h C/O=180min
产流程所需的所有行动(包括增值和不增值的 行动)。
供应商
我们的工厂
总价值流
用户或最终的使用者
哪里有为顾客提供的产品（单件、部件、整机）, 哪里就有价值流
1、什么是价值流程图？
• 是对整个生产过程的一个可视化的展示:
· 物料流：MCT制造周期时间即关键路径时间 ·信息流
2、为什么要绘制价值流程图
经销商
焊接装配工段 2shift
batch=40 C/T=100mins C/O=5.6hours
焊接装配工段 2shift
batch=40 C/T=100mins C/O=5.6hours
焊接装配工段 2shift
batch=40 C/T=100mins C/O=5.6hours
油漆车间 2shift
B usinesCsuCraresnet SFtautteureAScttaioten Plan Current S tate Action Plan
价值流程图培训讲义课件
值活动。
浪费
在价值流中，任何不增加产品 或服务价值的活动都被视为浪 费，如过度生产、等待、运输 、加工等。
增值活动
直接对产品或服务进行加工或 处理，增加其价值的活动。
非增值活动
不直接增加产品或服务价值， 但在现有流程中必要的活动，
如检验、搬运等。
02
识别浪费与改善机会
浪费类型及识别方法
过度生产浪费
有效沟通技巧和方法
选择合适的沟通方式
根据沟通内容和对象选择合适 的沟通方式，如面对面会议、 电话、邮件等。
表达清晰明确
用简洁明了的语言表达自己的 观点和需求，避免模棱两可和 含糊不清的表达。
明确沟通目标
在沟通前明确目标，确保双方 理解一致，避免误解和冲突。
倾听与理解
在沟通过程中，认真倾听对方 意见，理解对方立场和需求， 建立良好沟通基础。
改善机会挖掘与评估
价值流分析
通过绘制价值流程图，识别生产过程中的瓶颈和浪费环节， 提出改善措施。
精益工具应用
运用5W1H、ECRS等精益工具对现有流程进行梳理和优化， 消除浪费。
改善机会挖掘与评估
• 创新思维：鼓励员工运用创新思维对现有流程进行改进， 提高生产效率和质量。
改善机会挖掘与评估
效益评估
持续改进有助于提高 组织绩效，增强竞争 优势。
价值流程图持续改进方向建议
优化流程设计
通过消除浪费、简化流程、提高自动 化水平等方式，优化价值流程图设计 ，提高流程效率。
强化跨部门协作
加强跨部门之间的沟通与协作，打破 部门壁垒，实现全流程协同。
关注客户需求
将客户需求作为改进方向的重要参考 ，通过满足客户需求提高流程价值。
数据收集方法和工具介绍
浪费
在价值流中，任何不增加产品 或服务价值的活动都被视为浪 费，如过度生产、等待、运输 、加工等。
增值活动
直接对产品或服务进行加工或 处理，增加其价值的活动。
非增值活动
不直接增加产品或服务价值， 但在现有流程中必要的活动，
如检验、搬运等。
02
识别浪费与改善机会
浪费类型及识别方法
过度生产浪费
有效沟通技巧和方法
选择合适的沟通方式
根据沟通内容和对象选择合适 的沟通方式，如面对面会议、 电话、邮件等。
表达清晰明确
用简洁明了的语言表达自己的 观点和需求，避免模棱两可和 含糊不清的表达。
明确沟通目标
在沟通前明确目标，确保双方 理解一致，避免误解和冲突。
倾听与理解
在沟通过程中，认真倾听对方 意见，理解对方立场和需求， 建立良好沟通基础。
改善机会挖掘与评估
价值流分析
通过绘制价值流程图，识别生产过程中的瓶颈和浪费环节， 提出改善措施。
精益工具应用
运用5W1H、ECRS等精益工具对现有流程进行梳理和优化， 消除浪费。
改善机会挖掘与评估
• 创新思维：鼓励员工运用创新思维对现有流程进行改进， 提高生产效率和质量。
改善机会挖掘与评估
效益评估
持续改进有助于提高 组织绩效，增强竞争 优势。
价值流程图持续改进方向建议
优化流程设计
通过消除浪费、简化流程、提高自动 化水平等方式，优化价值流程图设计 ，提高流程效率。
强化跨部门协作
加强跨部门之间的沟通与协作，打破 部门壁垒，实现全流程协同。
关注客户需求
将客户需求作为改进方向的重要参考 ，通过满足客户需求提高流程价值。
数据收集方法和工具介绍
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- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
需求拉动 BTR-按需求生产
象开发的河流 一样通畅流动
Flow 流动
降低成本， 改善质精量选，课件缩短生产周期
9
The Competition Advantage Of A Lean Enterprise
精益企业的竞争优势
在三到五年的时间里
✓ 生产时间减少 90% ✓ 库存减少 90% ✓ 生产效率提高 60% ✓ 到达客户手中的缺陷减少 50% ✓ 废品率降低 50% ✓ 与工作有关的伤害降低 50%
……否则，要检查一下你在哪里做错了！
-《精益思想》, Womack & Jones
精选课件
10
Benchmark：The Average Of Top 10% 标杆：前10%最好工厂平均
➢ 按时交货 - 98% ➢ 交付周期时间 - 10 天 ➢ 缩短交付周期时间 (5年) - 56% ➢ 缩短生产周期时间 (5年) - 60% ➢ 生产周期时间 - 3 天 ➢ 执行比率 - 3/10 = .30 ➢ 库存周转 - 12.0 ➢ 库存减少 (5年) - 35% ➢ 在制品周转 - 80 ➢ 使用精益生产的工厂 - 96%
设 备
缩短生产周期
自 动
总
化
有
小批量生产
流动生产
及
效
防
性
作业快速转换
设备布局 多技能员工 错
观念转变，消除浪费，价值精流选管课理件，团队精神及5S，持续改进
12
2 Lean Manufacturing Foundation 精益生产之基础
60000
40000
20000
0
1970
1980 精选课件 1990
2000
7
Lean -“精益”释义
精益 - 形容词：无肉或少肉，少脂肪或无脂肪， 文体或措词简练
反义词： 肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分 肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的，软的
精益生产： 通过消除企业所有环节上的不增值活动，实现连续的信 息流、物流及现金流，从而达到降低成本、缩短生产周 期和改善质量的目的
精选课件
6
Marketing Competition and Globalization
市场竞争及全球化
Life Cycle in year
Life Cycle Change/产品生命周期
30 25 20 15 10
5 0
化装品
50 年前 现在
玩具 机床 食品 药品
Product Styles In Supermarket 超级市场之商品种类
Starting with Toyota in the late 50’s and
catching on in the mid – 80’s in the reminder of the industrial world, Lean Manufacturing has become a key strategy for manufacturers
➢ Maintain / improve quality and reduce price 不断改进质量及降低销售价格
➢ Total life cycle of product becoming shorter and shorter 产品的生命周期越来越短
➢ No boundary，business globalize village 无国界，业务“地球村”
福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表， 工人被当成工作的机器
Toyota Production System (TPS) • Just-In-Time Production (produce only what is needed) • Pull System • High variety to meet customers wants
模拟演练 讨论
精选课件
2
1 Lean Manufacturing System Briefing 精益生产系统简介
➢ 制造系统的要点 ➢ 市场竞争及全球化 ➢ 精益生产五项原则 ➢ 精益企业之屋？
精选课件
3
Lean Thinking and Lean Manufacturing System 精益思维和精益生产系统
精选课件
8
What is Lean Manufacturing 什么是精益生产-五个原则
Perfect 完美
没有任何事物 是完美的 不断改进
Value 价值
站在客户 的立场上
Lean Manufacturing
精益生产
Value Stream 价值流
从接单到发货 过程的一切活动
Demand Pull
1997 IWeek Survey of 2,900 manufacturers 1998 IWeek Survey of 2,100 additional manufacturers
精选课件
11
构筑精益企业之屋
精益企业
消除浪费降低成本
库存降低
全
全
面
准时化生产
面
生
质
产
看板拉动
量
维
管
护
均衡混流生产
理
LEAN MANUFACTURING SYSTEM
精益生产系统
德阳新特电工有限公司
广州与众企业管理顾问有限公司 MIKE CHEN Dec 8-9，2007
精选课件
1
What Shall We Talk…? 内容安排
➢ 精益生产系统简介 ➢ 精益生产基础 ➢ 价值流分析 ➢ 运行效率 ➢ 柔性生产单元 ➢ 看板拉动和精益供应链 ➢ 精益指标和推行策略
丰田系统是建立在准时化观念上的拉动 式生产模式，以应付小订单多品种的挑战
精选课件
5
Marketing Competition and Globalization
市场竞争及全球化
➢ Shorter lead time and on time delivery 快速并准时交货
➢ Grow the mix，special configurations 需求品种增加，特殊定制
起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年代中
期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临， 精益生产模式成为企业竞争的有力武器
精选课件
4
Manufacturing Evolution 制造系统演化史
Henry Ford • Assembly line mass production • Produce in high volume with low variety • Single skill
象开发的河流 一样通畅流动
Flow 流动
降低成本， 改善质精量选，课件缩短生产周期
9
The Competition Advantage Of A Lean Enterprise
精益企业的竞争优势
在三到五年的时间里
✓ 生产时间减少 90% ✓ 库存减少 90% ✓ 生产效率提高 60% ✓ 到达客户手中的缺陷减少 50% ✓ 废品率降低 50% ✓ 与工作有关的伤害降低 50%
……否则，要检查一下你在哪里做错了！
-《精益思想》, Womack & Jones
精选课件
10
Benchmark：The Average Of Top 10% 标杆：前10%最好工厂平均
➢ 按时交货 - 98% ➢ 交付周期时间 - 10 天 ➢ 缩短交付周期时间 (5年) - 56% ➢ 缩短生产周期时间 (5年) - 60% ➢ 生产周期时间 - 3 天 ➢ 执行比率 - 3/10 = .30 ➢ 库存周转 - 12.0 ➢ 库存减少 (5年) - 35% ➢ 在制品周转 - 80 ➢ 使用精益生产的工厂 - 96%
设 备
缩短生产周期
自 动
总
化
有
小批量生产
流动生产
及
效
防
性
作业快速转换
设备布局 多技能员工 错
观念转变，消除浪费，价值精流选管课理件，团队精神及5S，持续改进
12
2 Lean Manufacturing Foundation 精益生产之基础
60000
40000
20000
0
1970
1980 精选课件 1990
2000
7
Lean -“精益”释义
精益 - 形容词：无肉或少肉，少脂肪或无脂肪， 文体或措词简练
反义词： 肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分 肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的，软的
精益生产： 通过消除企业所有环节上的不增值活动，实现连续的信 息流、物流及现金流，从而达到降低成本、缩短生产周 期和改善质量的目的
精选课件
6
Marketing Competition and Globalization
市场竞争及全球化
Life Cycle in year
Life Cycle Change/产品生命周期
30 25 20 15 10
5 0
化装品
50 年前 现在
玩具 机床 食品 药品
Product Styles In Supermarket 超级市场之商品种类
Starting with Toyota in the late 50’s and
catching on in the mid – 80’s in the reminder of the industrial world, Lean Manufacturing has become a key strategy for manufacturers
➢ Maintain / improve quality and reduce price 不断改进质量及降低销售价格
➢ Total life cycle of product becoming shorter and shorter 产品的生命周期越来越短
➢ No boundary，business globalize village 无国界，业务“地球村”
福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表， 工人被当成工作的机器
Toyota Production System (TPS) • Just-In-Time Production (produce only what is needed) • Pull System • High variety to meet customers wants
模拟演练 讨论
精选课件
2
1 Lean Manufacturing System Briefing 精益生产系统简介
➢ 制造系统的要点 ➢ 市场竞争及全球化 ➢ 精益生产五项原则 ➢ 精益企业之屋？
精选课件
3
Lean Thinking and Lean Manufacturing System 精益思维和精益生产系统
精选课件
8
What is Lean Manufacturing 什么是精益生产-五个原则
Perfect 完美
没有任何事物 是完美的 不断改进
Value 价值
站在客户 的立场上
Lean Manufacturing
精益生产
Value Stream 价值流
从接单到发货 过程的一切活动
Demand Pull
1997 IWeek Survey of 2,900 manufacturers 1998 IWeek Survey of 2,100 additional manufacturers
精选课件
11
构筑精益企业之屋
精益企业
消除浪费降低成本
库存降低
全
全
面
准时化生产
面
生
质
产
看板拉动
量
维
管
护
均衡混流生产
理
LEAN MANUFACTURING SYSTEM
精益生产系统
德阳新特电工有限公司
广州与众企业管理顾问有限公司 MIKE CHEN Dec 8-9，2007
精选课件
1
What Shall We Talk…? 内容安排
➢ 精益生产系统简介 ➢ 精益生产基础 ➢ 价值流分析 ➢ 运行效率 ➢ 柔性生产单元 ➢ 看板拉动和精益供应链 ➢ 精益指标和推行策略
丰田系统是建立在准时化观念上的拉动 式生产模式，以应付小订单多品种的挑战
精选课件
5
Marketing Competition and Globalization
市场竞争及全球化
➢ Shorter lead time and on time delivery 快速并准时交货
➢ Grow the mix，special configurations 需求品种增加，特殊定制
起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年代中
期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临， 精益生产模式成为企业竞争的有力武器
精选课件
4
Manufacturing Evolution 制造系统演化史
Henry Ford • Assembly line mass production • Produce in high volume with low variety • Single skill