当前位置：文档之家 › 激励薪酬的设计和管理教材.pptx

激励薪酬的设计和管理教材.pptx

  • 格式：pptx
  • 大小：620.42 KB
  • 文档页数：64

下载文档原格式

  / 64

合集下载

企业的薪酬设计与激励设计(ppt 31页)

企业的薪酬设计与激励设计(ppt 31页)

怎样处理员工的加薪要求
如果员工指出与他能力相同的员工也有加薪，而 他自己却没有加薪时，这时不要轻易地将该员工与他 所讲的员工进行比较，这样往往会使冲突更加激烈。
如果这两位员工同属一个部门，则应该交由部门 经理进行解释（部门经理有对他们加薪的建议权，所 以一定有他自己的理由）；如果这两位员工不再一个 部门，则可以告诉他每个部门的加薪指标不同。
如何给技术人员发项目奖金
如果个别员工影响了项目的整体进度，是 否会影响到其他优秀开发人员的奖金？
如果受到影响，那么优秀开发人员非常无辜，因 为它确实按时甚至提前完成了自己的工作；如果不受 影响，优秀开发人员可能不会意识到需要发挥团队合 作精神，向他们提供帮助。从项目的角度讲，这样不 利于项目的进展。
五、购房购车贷款（赠款）计划 依据：在公司工作较长年限（比如5年以上），
并且工作成绩在良好以上，由公司提供部分贷款 （赠款）协助员工购房购车
优点：满足员工自我发展的需要
形成薪酬体系文件
• 薪酬制度 • 奖金制度 • 福利制度 • 长期激励政策 • 加薪程序 • 等等
如何确定新员工的起薪
一般来讲，确定起薪的标准取决于以下几个因素： 首先是员工的生活费用，如果薪酬不能够让员工 维持基本的正常生活，员工可定会另谋出路； 其次是同地区同行业的市场行情，如果公司的起薪 低于其他公司的同等水平，则会增大招聘的难度； 另外，新员工的实际工作能力也非常重要，在满足 前两个条件的基础上，应该尽量的与公司同等能力的 老员工持平，考虑到工作年限的差异，可以比老员工 低一些。
怎样处理员工的加薪要求
有些管理者为了照顾要求加薪者的情绪，而轻易 地答应他的加薪要求，这是非常不负责任的做法。最 直接的影响是，让其他员工造成了“不会哭的孩子没 奶吃”的感觉。更可怕的是，如果员工们纷纷效仿， 那么后果则不堪设想。

薪酬管理和激励PPT课件

薪酬管理和激励PPT课件
撰写企业文化 及策略文件
进行组织结构设计编写 岗位说明书与岗位规范
薪
酬
确定付酬因素
体
选择评价方法
系
确定和给出薪酬结构线
规 划
的
地区及行业调查
基
本
薪酬范围及数值的确定
过
程
竞争力与成本控制、
生产指数调整等
2 3
Human Resource Management
奖励性调整
生活指数调整
薪 酬
效益调整
体
系
的
工龄调整
调
整
特殊调整
2 4
Human Resource Management
三、国有企业薪酬管理的改革思路
转换观念,合理定薪,制度保障 利益结合构建科学,合理的薪酬体系
因地制宜选择薪酬的具体形式 创造良好的外部环境
2 5
Human Resource Management
第三节 薪酬体系的设计
普通管理人员薪酬设计 业务人员及其他人员的薪酬设计 职务消费货币化
影响 因素
公司的发展阶段、行业特点、风险状况、同行业平均 水平及其他相关因素
3 7
高级雇员薪酬组合
Human Resource Management
• 基本薪酬 • 奖金和福利 • 股权激励
3 8
Human Resource Management
复习思考题
1、硬报酬和软报酬包含哪些内容 你认为随着社会的 发展,人们对硬报酬和软报酬的需求有何变化
2、结合你个人的体会,谈谈薪酬管理有无个性化 员 工的薪酬是公开更好,还是保密更好 为什么
3、你认为普通管理人员和业务人员的工资结构有什 不同 这种结构不同的主要依据是什么

《薪酬激励》课件

《薪酬激励》课件

薪酬体系设计步骤
市场薪酬调研
了解同行业、同地区的薪酬水 平，为制定有竞争力的薪酬提 供依据。
设计薪酬结构
包括基本工资、绩效工资、奖 金、福利等组成部分。
岗位评估
对各岗位进行价值评估，明确 岗位等级和职责。
确定薪酬策略
根据公司战略、文化等因素， 确定薪酬水平、结构等策略。
实施与调整
薪酬体系实施后，根据反馈进 行必要的调整和优化。
《薪酬激励》ppt课件
contents
目录
• 薪酬激励概述 • 薪酬激励的理论基础 • 薪酬体系设计 • 薪酬激励的实施与效果评估 • 薪酬激励的挑战与未来发展
01 薪酬激励概述
薪酬激励的定义
01
薪酬激励是指通过合理的薪酬制 度设计和薪酬支付方式，激发员 工的工作积极性和创造力，提高 组织绩效的一种管理手段。
力。
激励-保健理论
总结词
该理论认为激励因素和保健因素对员工的工作满意度 和绩效有不同的影响。
详细描述
激励因素是指那些能够带来积极情感和提升工作满意 度的因素，如工作成就感、晋升机会、奖金等。激励 因素能够激发员工的内在动力，提高工作积极性和绩 效。保健因素是指那些满足员工基本需求和维持工作 现状的因素，如工资、福利、工作环境等。保健因素 能够减少员工的不满和负面情绪，但仅仅提供保健因 素并不能激发员工的内在动力和绩效提升。
公平理论
总结词
该理论关注员工对薪酬公平性的感知，认为员工会将自己的投入与产出比与他人的进行 比较。
详细描述
在薪酬激励中，公平理论强调薪酬制度的设计要确保公平性。这包括内部公平和外部公 平两个方面。内部公平要求公司内部不同职位之间的薪酬要与它们对公司的相对价值相 匹配；外部公平要求公司提供的薪酬要与同行业其他公司的薪酬水平相当，以保持竞争

员工激励与薪酬福利制度培训PPT课件讲义

员工激励与薪酬福利制度培训PPT课件讲义
企业将更加注重员工激励与薪酬福利制度的相互关联，以 实现更好的激励效果。
全面薪酬福利体系
企业将建立包括工资、奖金、福利、晋升机会等在内的全 面薪酬福利体系，以提高员工的满意度和忠诚度。
激励与福利相结合
企业将通过将激励与福利相结合的方式，提高员工的归属 感和工作动力。
THANKS
感谢观看
除了物质激励外，非物质激励对于员工的成长和发展也至关重
要。
措施内容
02
包括提供发展机会、鼓励创新、关心员工家庭等多种方式，以
满足员工在精神层面的需求。
实施效果
03
非物质激励措施的实施，有效提高了员工的归属感和忠诚度，
促进了公司的长期发展。
05
员工激励与薪酬福利制度 的发展趋势
未来员工激励的发展趋势
激励性薪酬福利设计
股票期权计划
针对高管和核心员工实施 股票期权计划，激发长期 工作动力。
员工持股计划
让员工持有公司股份，增 强员工归属感和忠诚度。
高管薪酬激励
针对高管实施年薪制、奖 金制等激励措施，提高高 管工作绩效。
03
员工激励与薪酬福利制度 的关系
激励性薪酬福利制度的作用
提高员工满意度 合理的薪酬福利制度能够满足员 工的物质和精神需求，提高员工
员工激励与薪酬福利 制度培训ppt课件讲义
汇报人：可编辑
xx年xx月xx日
• 员工激励理论 • 薪酬福利制度设计 • 员工激励与薪酬福利制度的关系 • 员工激励与薪酬福利制度案例分
析 • 员工激励与薪酬福利制度的发展
趋势
目录
01
员工激励理论
内容型激励理论
内容型激励理论关注员工的内在需求，强调通过满足员工的需求来激发其工作动力 。

薪酬激励方案设计ppt(PPT95页)(1)

薪酬激励方案设计ppt(PPT95页)(1)
薪酬激励方案设计ppt(PPT95页)(1)
薪酬的理念（续）
Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？
•Attract吸引: •Motivate激励： •Retain保留： •Align一致： •Recognize承认： •Provide Security提供保障：
薪酬激励方案设计ppt(PPT95页)(1)
薪酬系统的构成
Reward System Component
薪酬 支付 体系 工资幅度 职级划分
岗位价值：岗位评估
岗位分析：岗位描述
薪酬策略：如何支付 薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付
薪酬激励方案设计ppt(PPT95页)(1)
薪酬哲学 四个基本问题：Why, What, How, Who •Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？ •What:我们支付什么？付酬的因素是什么？ •How:我们如何支付？用什么样的支付方式 •Who:哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？
商业活动(1)
开拓X产品 在A城市的 市场
战略目标 五年内在国内市场上的市场占有率15%
长期目标
三年内销售额增长一倍
短期目标 本年度产品X在市场上的份额增长两倍
资源
人/财/物 岗位设置；A市人才 供求状况；薪酬水平
薪酬激励方案设计ppt(PPT95页)(1)
人力资源框架
战略规ites零时津贴（俱乐部资格、车补、个人财务计划、特 别津贴）
• Other Compensation其他方面薪酬：
延期薪酬（如：为避税而设计的薪酬支付薪酬计激划励方）案设计ppt(PPT95页)(1)
关于付薪理念的讨论 3P工资
Pay for……. Pay for……. Pay for…….

激励性薪酬体系设计简介.pptx

激励性薪酬体系设计简介.pptx

开发机制 造就一支高素质技术、技能队伍 全方位、分类、分层次开展培训 实施科学的绩效考评 加大紧缺人才引进力度
薪酬的内涵
• 薪酬是对员工在工作中所付出的知识、智力、 劳动的一种回报或补偿。包括内在和外在两部 分。
• 外在薪酬：组 织 提 供 的 金 钱 、 津 贴 和 晋 升 机 会 等。
• 内在薪酬：是和外在报酬相对而言的，它是基 于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、 成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成 长和富有价值的贡献等。
简单的薪酬体系介绍
特点： （1）职务工资要求对职务必需有严格的客观的
分析，并且在对每一职务进行分析的基础上还 要进行分级，即划分职务等级； （2）每一个职务有一个职务工资等级的下限和 上限；
简单的薪酬体系介绍
缺点： （1）在员工的职务工资达到本职务的最上限时，
如果员工的职务不进行提升，那么员工的职务 工资就不能晋升，会影响薪酬的激励效果。 （2）如果员工的工作能力超过所从事工作的难 易水平，也只能得到与工作内容相称的工资水 平。
简单的薪酬体系介绍
津贴 津贴也称附加工资或者补助，是指员工在艰 苦或特殊条件下进行工作，企业对员工额外的 劳动量和额外的生活费用付出进行的补偿。津 贴的特点是它只将艰苦或特殊的环境作为衡量 的唯一标准，而与员工的工作能力和工作业绩 无关。津贴具有很强的针对性，当艰苦或特殊 的环境消失时，津贴也随即终止。 根据津贴不同的实施目的，津贴可以分为三 类：地域性津贴、生活性津贴和劳动性津贴.
简单的薪酬体系介绍
2、用人单位集体福利 用人单位集体福利是指用人单位为了吸引人 才或稳定员工而自行为员工采取的福利措施。 比如工作餐、工作服等等。 用单位集体福利根据享受的范围不同，可分 全员性福利和特殊群体福利两类。全员性福利 是全体员工可以享受的福利，如工作餐、节日 礼物、健康体检、带薪年假等；特殊群体福利 指能供特殊群体享用，这些特殊群体往往是对 企业做出特殊贡献的技术专家、管理专家等企 业核心人员。特殊群体的福利包括住房、汽车

第五章 激励与薪酬制度PPT课件

18
组长总是尽可能公平地安排设 计任务，但大家的意见还是一 大堆。小组内人心浮动，好几 个人有跳槽的意向。新分配来 的大学生小王整天画图，感到 苦闷，不久干脆不辞而别。
组长感到自己越来越难做人了， 不禁忧心忡忡。
19
思考题：
1．该企业中技术人员的需要层次有何特点？其主导 动机是什么？
2．“工资全额浮动”为什么会受到技术人员的抵制？ 3．彭工为什么自动放弃排烟窗开发项目？ 4．如何理解技术人员需要和动机的变化？ 5．李工为什么想提前退休？ 6．发现问题后，领导应采取什么对策？
（1）非常重要 （5分）
（2）重要
（4分）
（3）有些重要 （3分）
（4）不太重要 (2分)
（5）不重要 （1分）
22
[3] 高分可能给你带来哪些好处？你认 小
为高分与这些好处之间的联系是否密切？ 测
（1）非常密切 （5分）
验
（2）密切
（4分）
（3）比较密切 （3分）
（4）有些联系 (2分)
（5）基本无关 （1分）
17
李工年满58岁，是多年从事技术工作的高级工程 师。实行工资全额浮动后，他感到了沉重的工作 压力。9月，他作为呼和浩特某装饰工程的技术代 表赴呼市投标，因种种复杂的原因，该工程未能 中标。他出差了二十多天，刚接手的另一项工程 设计尚处于准备阶段，故当月无设计产值，仅得 到基本生活补贴178元。虽然，随后的10月份，他 因较高的设计产值而得到2580元的工资，但他依 然难以摆脱强烈的失落感，他向同事们表示他打 算提前申请退休。
10
双因素理论的应用
外在激励：对工作环境满意。 内在激励：对工作本身满意。 工作扩大化 工作丰富化 弹性工作制
11

(HR)第十一章--激励薪酬的设计和(人力资源管理课件)


二、以计件工资为基础的激励计划
直接计件工资计划
1、无保底直接计件 薪酬直接根据产出水平而发生变化。先确定在一定 时间内（比如1小时）应当生产出的标准产出数量， 然后在单位产出数量确定单位时间工资率，最后根 据实际产出水平算出实际应得薪酬。显然，在这种 计划下，产出水平高于平均水平者得到的薪酬也较 高。
三、收益分享计划
奖励员工在提高生产 率和降低成本方面的 参与
让员工分享在劳动成 本和销售价值之间的 差异：价值增值分享。
收益分享计划
通过对基本薪酬中设 计风险比例来促进员 工的产出效率和质量
基于工作团队单位时 间标准生产率提高的 奖励
（一）收益分享计划：概念及其与利润分享的区别
员工按照一个事先设计好的收益分享公式，根
第十一章 激励薪 酬的设计和管理
员工激励的三个基本维度
薪酬
员工 激励
氛围
文化等 软环境
条件等 硬环境
职业 发展
激励薪酬的实施意义
团队层面
个人层面
• 计件工资、成就工资、 奖金、技能工资、绩效 工资、经营者年薪制等
企业层面
• 利益（增益分享）分享、 项目佣金制、团队奖励 • 利润分享、股权激励、 企业奖励性福利
工人赵以11小时完成工作，未达到标准时间， 则其工资为：
W=C=10×5=50（元）
工人钱以10小时完成工作（按标准间），则 其工资为：
W=C(1+i)=50×1.3=65（元）
第三节 群体激励计划
一、群体与个人激励计划的比较与选择 （一）激励计划的比较 在当今这个对生产率越加重视的时代，群体和 个人激励计划哪个更有效。通常在达到更高的生 产率方面，个人激励计划更有潜力和可能具有更 完备的跟踪记录；而群体激励计划必须面对所谓 的“搭便车”问题。这种分配结果会使优秀的员 工流失，这是最大的损失。
  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
  3. 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。

每小时 9 个单位 0.5 美元/单位 4.50 美元 0.6 美元/单位
每小时 10 个单位 0.5 美元/单位 5.00 美元 0.6 美元/单位
每小时 11 个单位 0.7 美元/单位 7.70 美元 0.7 美元/单位
每小时 12 个单位 与第 11 个单位同样的计算方法
以上
梅里克 工资
3.50 美元 4.00 美元 5.40 美元 6.00 美元 7.70 美元
(r3 r2 r1)
泰勒、梅里克比较
计件工资率标准：每小时 10 个单位产出
标准工资：每小时 5 美元
计件工资率如下：
产出
泰勒
泰勒
梅里克
水平
计件工资率
工资
计件工资率
每小时 7 个单位 0.5 美元/单位 3.50 美元 0.5 美元/单位
每小时 8 个单位 0.5 美元/单位 4.00 美元 0.5 美元/单位
三、以计时为基础的激励计划
2、标准计时计划，是指首先确定正常技术水平的工人 完成某种工作任务所需要的时间，然后再确定完成这 种工作任务的标准工资率。即使一个人因技术熟练以 少于标准时间的时间完成了工作，他或她依然可以获 得标准工资率。
标准工时计划的一个变种是Bedeaux计划，它是直 接计件计划和标准工时计划的一种结合。它不是为整 个工作确定标准工作时间，而是要求将工作任务划分 为简单的活动，并且确定达到平均技能水平的工人完 成每一任务所需要的时间。
方面的条件： 其一，从工作角度来看，员工个人的工作任务完成不
取决于其他人的绩效 其二，从组织状况来看，企业所处经营环境以及所采用
的生产方法以及资本-劳动力要素组合必须是相对稳定 其三 ，企业就必须在整体的人力资源管理制度上强调
员工个人的专业性，强调员工个人的优良绩效
个人激励薪酬计划的优点
也是针对个人绩效提供报酬的一种激励制度，但企业支付给员 工奖励性薪酬不会被自动累积到员工的基本薪酬当中 。
标准产
r1
量S
效率--单位时间产量/P
W
rr12
• •
P P
(P S) (P S)
(r2 r1)
4、梅里克计件工资
工
资
r3 直接计件
额
工资
/W
r2
r1 • P W r2 • P
r3 • P
r1 83% 100%
效率--单位时间产量/P
(P 83% • S) (83% • S P 100% • S) (P 100% • S)
W C r•s
3、贝多计划
W
r r
• •
S S
q •(S
T)
(T S) (T S)
100%的时间奖工计划的工作时间标准是通过 “时间研究”及“工时抽样”规定的， 因而将奖金率定为100%。工人所得的工资为： 【例2】完成某一工作的标准时间为12小时，某 为以8小时完成，基本工资率每小时2元，则此 人所得工资为： （8×2）+〔（12-8）×2〕×100%=24元
第十一章 激励薪 酬的设计和管理
员工激励的三个基本维度
薪酬
员工 激励
氛围
文化等 软环境
条件等 硬环境
职业 发展
激励薪酬的实施意义
团队层面
个人层面
• 计件工资、成就工资、 奖金、技能工资、绩效 工资、经营者年薪制等
企业层面
• 利益（增益分享）分享、 项目佣金制、团队奖励 • 利润分享、股权激励、 企业奖励性福利
降低了监督成本。 根据结果支付薪酬的报酬系统，再加上完善的绩效衡量系统， 会比按工时支付工资能够更好地预测劳动力成本，有利于成本和 预算的控制，避免了在生产率很低时也不能调整员工基本薪酬的 问题。 通常是以实物产出（如所制造的零件数量）为基础的，而不是 以主观的绩效评价结果为基础的，因此，操作起来以及在对员工 沟通的时候比较容易。
二、以计件工资为基础的激励计划
直接计件工资计划
1、无保底直接计件 薪酬直接根据产出水平而发生变化。先确定在一定 时间内（比如1小时）应当生产出的标准产出数量， 然后在单位产出数量确定单位时间工资率，最后根 据实际产出水平算出实际应得薪酬。显然，在这种 计划下，产出水平高于平均水平者得到的薪酬也较 高。
激励薪酬分为三个层面
第一节 激励薪酬概述
一、激励薪酬的作用
有效激发员工行为 控制人工成本 反映经营管理中的问题
绩效奖励计划的实施要点
企业必须认识到，奖励计划只是企业整体薪 酬体系中的一个重要组成部分 。
奖励计划必须与组织的战略目标及其文化和 价值观保持一致，并且与其他经营活动相协调。
实施奖励计划，企业必须首先建立有效的绩 效管理体系 。
其中保障工资为16元，奖金为8元。
4、哈尔西计划（Halsey Plan）
这种奖励计划的优点是简单明了，容易被工人 所了解和接受。其主要缺点是确定标准存在困难。单位时间产量/P
2、有保底直接计件
工 资 额 /W
标准 产量 S
W
C C
r
(P S) •(P S)
效率--单位时间产量/P
(P S)
3、差别计件工资
工
r2
资
额
/W
直接计件 工资
有效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立起 紧密的联系。
奖励计划必须获得有效沟通战略的支持。
二、激励薪酬分类
短期奖励计划
绩效加薪 Merit Pay
一次性奖金 Lump Sum
Bonus
特殊绩效认可 计划
个人奖励计划 Individual Incentives
群体奖励计划 Group
Incentives
绩效奖励 计划
长期绩效奖励计划 股票所有权
利润分享计划 Profit Sharing
收益分享计划 Gain Sharing
成功分享计划 Success Sharing
Plans
第二节 个人激励薪酬 与激励计划
一、概述
所谓个人激励计划，顾名思义，就是指针对员工个人
的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。 企业如果想实施个人激励计划，就必须具备这样几个
个人激励薪酬计划的缺点
适用于产出明确的生产工人，对于管理类和技术类员工不 太适用。同时也不适用于从事团队工作方式的员工提供报酬。 在设计和维持可以被员工们所接受的绩效衡 量标准等方面 具有一种潜在管理难题 。 往往会导致员工只去做那些有利于他们获得报酬的事情， 而对于其他的事情则倾向于不管不问 。 可能不利于员工掌握多种不同的技能，这种奖励计划与要 求员工掌握多种技能以及积极地解决问题这一目标可能会不 一致 。