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最前沿的二十七项能力素质模型和能力素质词典第一部分：能力素质词典领导能力管理能力思维能力专业素质个人特质态度和品质领导能力1.01团队领导1.02战略规划管理能力2.01计划执行2.02决策能力2.03培养指导2.04 影响能力2.05组织协调专业素质3.01成本意识3.02客户导向3.03专业性思维能力4.01创新能力4.02分析式思维4.03归纳思维4.04信息收集4.05学习领悟个人特质5.01成就动机5.02沟通能力5.03关注细节5.04积极主动5.05坚持不懈5.06灵活性5.07人际交往5.08自控能力态度和品质6.01诚信正直6.02敬业精神6.03全局观念6.04团队合作6.05责任心6.06组织承诺目录1.01团队领导 (3)1.02战略规划 (4)2.01计划执行 (4)2.02决策能力 (5)2.03培养指导 (6)2.04影响能力 (7)2.05组织协调 (8)3.01成本意识 (8)3.02客户导向 (9)3.03专业性 (10)4.01创新能力 (11)4.02分析式思维 (11)4.03归纳思维 (12)4.04信息收集 (13)4.05学习领悟 (14)5.01成就动机 (14)5.02沟通能力 (15)5.03关注细节 (16)5.04积极主动 (16)5.05坚持不懈 (17)5.06灵活性 (18)5.07人际交往 (18)5.08自控能力 (19)5.09自信心 (20)6.01诚信正直 (21)6.02敬业精神 (22)6.03全局观念 (22)6.04团队合作 (23)6.05责任心 (24)6.06组织承诺 (24)1.01团队领导定义：通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领团队成员完成工作目标。
关键点：激发团队成员的动力，营造良好团队氛围。
行为分级：一级：告知团队-主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求，清晰地表明工作的原则和权限范围，明确要完成的目标。
能力素质模型构建㈠ 解读能力素质模型、绩效1、素质能力模型起源越战以后美国选拔派驻各国外交官。
哈佛教授麦克利兰教授用关键事件行为访谈（1.5：1、打散），最成功的3件事，最失败的3件事，对行为进行罗列，分出优秀、一般，然后对行为进行编码。
找出优秀的人员共同的行为特征，分析这些行为背后的深层次的原因，定义这些原因的特质（DNA），要高绩效就找具有这种特质的人培养这种DNA。
麦克利兰教授认为这种DNA是持久达成岗位绩效最好的判断因素。
有这种DNA不一定产生高绩效，但没有这种DNA一定不能产生高绩效。
2、素质能力模型的作3、名词解释素质：素，元素，组成事物的基本单位。
质，质量，质量水平、生理、心理组成，结构极其质量水平。
知识：用于解决问题、指导实践的结构化的信息。
显性、隐性。
一切人类总结、归纳、沉淀、加工、提炼，并认为正确、真实，可以指导实践、解决问题的观点、思想、经验、方法、技巧、程序等信息。
技能：指结构化地运用所掌握的知识完成某项具体工作的能力；能力素质模型导致人员在具体文化和岗位中做出优秀业绩的行为特征的集合。
职业素养：素质、涵养体现在职业上的行为表现。
3、名词解释任职资格（低起点、门槛、人岗匹配） 胜任力模型（高起点、产生高业绩的胜任特质） 能力素质模型（胜任力+任职资格）胜任力是就高不就低、任职资格是就低不就高。
能力素质模型是由低到高。
4、素质能力模型的起点和终点5、解读绩效 ※绩效=绩+效 绩=目标+职能 效=行为+品行+职业化※绩效=业绩+行为+品格+职业化 绩效=SMART+KBI+KRI+OC绩效管理目的是通过各种手段把人变好的过程，不是淘汰人、坏人开除不完（人员流失是组织最大的成本）。
“一个伟大的人不是没有肮脏的思想，而是理智地把肮脏的思想控制在一定围”——马克思※绩效的本质组织战略 目标任务 组织构架 岗位人员绩效终点起点知识、经验、技能、素质目标与任务（实现组织目标与任务） 进步与成长（促使员工成长与进步） 基本与持续（奠定持续发展的基础） 6、解读绩效与薪酬7、解读能力素质模型（冰山模型）素质能力任职资格行为原因、特质胜任力能做、会做、知道为什么做重要 该做做好驱动特质有、不一定优秀素质能力冰山行为原因分层8、解读能力素质模型（洋葱模型）9、人才公式人才=能力+潜力=过去+现在+未来能力=绩效+胜任力=结果（what）+行为（how） 潜力=个人特质+个人意愿个人意愿=工作意愿+学习意愿+发展意愿 个人特质=价值观+认知+品质+动机+兴趣+其它㈡能力素质模型构建1、能力素质模型的构成要素 （个性、知识、技能、经验）※个性特质要素：一个人的在本质特质。
27项能力素质模型
散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧
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能力库
任务分配能力
影响力
积极性
判断能力
项目管理能力
个人驱动能力
关系网建立
专业学习能力
团队精神
分析能力
创新能力
建立信任的能力
以客户为本
培训发展他人的能力
沟通能力
决策能力和水准
组织内活动能力
自信
展望力
激励和关心下属
督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）
预期应对能力（INITIATIVE）
判断能力（JUDGMENT）
倾听与反应（LISTENING AND RESPONDING）
组织内活动能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS）
主动性（PERSONAL DRIVE）
关系网建立（RELATIONSHIP BUILDING）。
21项素质能力模型第一章成就和行动 (4)成就导向 (4)概念: (4)构面： (4)一般行为： (7)与其他能力的关联 (7)重视次序、品质与精确（CO） (8)概念: (8)构面： (8)与其他能力的关联 (9)主动性（INT） (9)概念: (9)构面 (10)一般行为特征： (11)与其他能力的关联 (11)资讯收集（INFO） (12)概念: (12)构面： (12)一般行为特征 (13)与其他相关能力的关联 (13)第二章协助和服务 (14)人际了解（沟通）（IU） (14)概念： (14)构面 (14)一般行为特征： (16)与其他能力的关联 (16)顾客服务导向（CSO） (16)构面： (17)一般行为特征: (19)与其他能力的关联 (19)第三章冲击和影响 (20)影响与影响(IMP） (20)概念： (20)构面: (20)常见行为指标 (22)与其他能力的关联 (23)组织知觉力(OA) (23)概念： (23)构面： (24)典型行为指标 (25)与其他能力的关联： (25)关系建立（RB） (25)概念 (25)构面: (26)典型行为指标 (26)与其他能力的关联： (27)第四章管理 (27)培养他人（DEV） (27)概念： (27)构面: (28)典型行为指标 (30)与其他能力的关联 (30)命令：果断与职位权力的运用（DIR） (31)概念： (31)构面： (31)典型行为指标 (33)与其他能力的关联 (33)团队合作(TW） (33)概念： (33)构面: (34)典型行为指标： (36)与其他能力的关联 (36)第五章认知 (38)分析性思考(AT) (38)概念： (38)构面： (39)概念式思考(CT） (40)概念： (40)构面： (41)典型行为指标 (42)与其他能力的关联 (42)第一章成就和行动本项才能分类的本质偏向于行动，首要的目的是主导任务的完成，其次是影响他人。
员工绩效考核指标
1. 工作成果，员工完成的任务数量及质量，包括项目完成情况、销售业绩、客户满意度等。
2. 工作态度，员工对工作的积极性、主动性、责任心和团队合作精神。
3. 专业能力，员工在岗位所需的专业知识、技能和经验。
4. 创新能力，员工在工作中提出新的想法、解决问题的能力和创新意识。
5. 沟通能力，员工与同事、领导、客户之间的沟通和协调能力。
6. 学习能力，员工对新知识、新技能的接受和应用能力。
7. 领导能力，对于管理岗位的员工，还需要考核其领导能力、团队管理能力和决策能力。
8. 自我管理能力，员工对自己的时间管理、压力管理、情绪管理等能力。
以上是员工绩效考核的一些指标，通过对这些指标的评估，可以全面了解员工的工作表现，为员工的职业发展和公司的绩效管理提供参考。
最前沿的二十七项能力素质模型词典SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#最前沿的二十七项能力素质模型和能力素质词典第一部分：能力素质词典领导能力管理能力目录团队领导定义：通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领团队成员完成工作目标。
关键点：激发团队成员的动力，营造良好团队氛围。
行为分级：一级：告知团队-主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求，清晰地表明工作的原则和权限范围，明确要完成的目标。
-以正式的渠道公告授权内容，向团队成员解释其中的过程或原因，确保他们了解必要的信息，帮助他们获得配合和减少冲突。
二级：维护群体-确保团队的合理需要得到满足，并为团队成员的工作开展争取所需要的各种信息、资源。
-保护自己领导的团队及其声誉，采取各类实质性的举措让团队成员感受到自己对团队利益的重视。
三级：做好表率-通过以身作则，向团队成员示范自己所期望的行为，使他们接受自己为团队设定的使命和目标，以及做出的安排和决定等，确保集体的任务能够完成。
-在必要的时候与下属同甘共苦，赢得下属的信赖。
四级：激发士气-针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情。
-善于描绘激动人心的使命和目标，使下属充满热情和希望。
-采用各种方式来提高团队的士气，如迅速解雇绩效不佳者，对工作流程进行科学、合理的调整等，以改进团队的工作效率，加强集体向心力。
五级：创造氛围-成为团队的精神领袖，从做事方式上深入影响下属，利用个人人格魅力或突出的工作能力在下属和同事间树立威信。
-鼓励团队成员之间互相帮助，创造坦率、温暖、合作的团队氛围。
战略规划定义：通过对组织内外环境的分析判断，制定组织的中长期发展目标，并能把具体工作安排和整体发展目标有效结合起来的能力。
关键点：理解组织战略并在日常工作中考虑到对组织长远目标的影响。
行为分级：一级：战略理解-认识到自己的日常工作与组织战略（由他人制定）的联系，了解短期利益与长远目标间的关系，清楚自己管辖范围内的工作在组织整体发展中的位置和作用。
最前沿的二十七项能力素质模型和能力素质词典第一部分：能力素质词典领导能力管理能力思维能力专业素质个人特质态度和品质领导能力1.01团队领导1.02战略规划管理能力2.01计划执行2.02决策能力2.03培养指导2.04 影响能力2.05组织协调专业素质3.01成本意识3.02客户导向3.03专业性思维能力4.01创新能力4.02分析式思维4.03归纳思维4.04信息收集4.05学习领悟个人特质5.01成就动机5.02沟通能力5.03关注细节5.04积极主动5.05坚持不懈5.06灵活性5.07人际交往5.08自控能力5.09自信心态度和品质6.01诚信正直6.02敬业精神6.03全局观念6.04团队合作6.05责任心6.06组织承诺目录1.01团队领导 (3)1.02战略规划 (4)2.01计划执行 (4)2.02决策能力 (5)2.03培养指导 (6)2.04影响能力 (7)2.05组织协调 (8)3.01成本意识 (9)3.02客户导向 (9)3.03专业性 (10)4.01创新能力 (11)4.02分析式思维 (11)4.03归纳思维 (12)4.04信息收集 (13)4.05学习领悟 (14)5.01成就动机 (14)5.02沟通能力 (15)5.03关注细节 (16)5.04积极主动 (16)5.05坚持不懈 (17)5.06灵活性 (18)5.07人际交往 (19)5.08自控能力 (19)5.09自信心 (20)6.01诚信正直 (21)6.02敬业精神 (22)6.03全局观念 (22)6.04团队合作 (23)6.05责任心 (24)6.06组织承诺 (25)1.01团队领导定义：通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领团队成员完成工作目标。
关键点：激发团队成员的动力，营造良好团队氛围。
行为分级：一级：告知团队-主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求，清晰地表明工作的原则和权限范围，明确要完成的目标。
素质模型素质模型定义素质模型（Competence Model）素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标所具备的系列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。
这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
素质模型分类1、麦克利兰的素质模型美国心理学家麦克利兰经过研究提炼并形成了21项通用素质要项，并将21项素质要项划分为6个具体的素质族，同时依据每个素质族中对行为与绩效差异产生影响的显著程度划分为2～5项具体的素质。
6个素质族及其包含的具体素质如下：①管理族，包括团队合作、培养人才、监控能力、领导能力等；②认知族，包括演绎思维、归纳思维、专业知识与技能等；③自我概念族，包括自信等；④影响力族，包括影响力、关系建立等；⑤目标与行动族，包括成就导向、主动性、信息收集等；⑥帮助与服务族，包括人际理解力、客户服务等。
2、管理者胜任特征模型胜任力是指任何直接与工作绩效有关的个体特质、特点或技能等，在本质上也就是应该具备的素质组合。
有学者利用物元分析和可拓评价方法建立了基于管理技能、个人特质和人际关系3个维度的胜任特征物元模型。
①管理技能的维度，包括团队领导、决策能力、信息寻求和市场意识等；②个人特质的维度，包括影响力、自信、成就欲、主动性、分析思维和概括性思维等；③人际关系的维度，包括人际洞察力、发展他人、关系建立、社会责任感和团队协作等。
3、四种能力论Robert hogan和Rodney B.Warrenfeltz研究指出管理人员的素质可以分为4种，分别为：自我管理能力、人际关系能力、领导能力和商业能力。
①自我管理能力，包括自我尊重、正确对待权利的态度和自我控制等；②人际关系能力，包括换位思考、正确预计他人的需要、考虑他人的行动等；③领导能力，包括建立团队、维持团队、激励团队、建立共同愿景和巩固团队等；④商业能力，包括制订计划、管理预算、绩效评估、成本管理和战略管理等。
精心整理企业管理咨询师能力素质模型咨询工具表6-1远见卓识的行为表现级别行为表现A （1）关注行业的前景和环境的变化，解决策略性问题（2）制定和宣传公司具有吸引力的前景目标，唤起广大公司成员对前景的渴望（3）以激情和活力不断鼓舞公司成员齐心协力向前景目标迈进（4）预先设想公司在实现前景目标过程中可能遇到的风险，并作出相应的防范措施B N/ACC （1）关注本部门工作涉及的专业领域的发展趋势（2）有效地制定并宣传部门的发展规划，唤起部门成员对前景的渴望（3）以激情鼓舞部门成员向目标前进（4）对奋斗目标锲而不舍，不因一时的挫折而放弃（5）组织员工共同建立积极有效的工作模式D N/AE （1）学习相关专业的最佳运作方式，勇于实践（2）寻求改进现有团队工作的做法（3）预测团队作业过程中可能出现的问题，并准备防范措施表6-2系统思考的行为表现级别行为表现A （1）针对环境的改变而重新组合公司的资源（2）以企业利益为中心，综合考虑各部门之间的工作联系（3）考虑自身决策对组织和社会的影响（4）预见国家和行业的重要政策方向，领导公司的变革B N/AC （1）联合相关部门共同制定更出色的解决方案（2）合理分配资源，充分发挥可用的技能和资源（3）考虑自身决策对组织的影响（4）在必要时为了达到全局的利益，可以放弃自身的利益（5）分析归纳国际和行业的重要政策，支持和推动变革D N/AE （1）综合考虑工作中每个环节的逻辑关系（2）预先设想自身的工作对顾客和同事的影响，并做好事先沟通（3）考虑自身决策对于上、下道工序或团队的影响（4）摒弃官僚作风，随时为其他团队提供其所需的服务（5）学习国家和行业的政策，保持行动与政策的一致表6-3制订决策的行为表现级别行为表现A （1）能作出涉及较高风险的重大决策（2）根据需要在很有限的信息下能够作出决策（3）在公司的各个层面，能为自身的决策进行有效论证以取得支持B N/AC （1）必要时努力寻求他人对自身决策的信任和支持（2）在必要的情况下能够顶住压力作出决策，即使这个决策在短时间内“不受欢迎”（3）在需要及时决策以推动工作的时候，能够承担作出决策的责任（4）有充分的勇气和自信作出自己所坚信的决策D N/AE （1）根据预先设定的程序制定日常决策（2）获得和利用必要的信息以作出决策（3）定期回顾自身角色所对应的决策权限，并取得上级认可（4）根据需要主动寻求其他人对决策的支持或咨询上级（5）能描述有效决策所需的步骤表6-4建设团队的行为表现级别行为表现【最新资料,Word版，可自由编辑！】A（1）确保每个团队成员有清晰的努力方向，并了解/熟知各自的工作职责（2）乐于肯定其他团队的工作成果，虚心学习其他团队的建设心得（3）培育团队奋斗精神，在团队中积极地鼓励和引导一种充满合作、信任、自豪和归属感的氛围B N/AC （1）尊重和认可团队成员的工作，及时肯定个人和团队的贡献（2）向团队成员及时提供帮助和支持（3）经常向团队提供反馈意见（4）管理和改进团队的工作方式（5）关心并重视团队的工作士气和工作成果，不断增强团队的凝聚力D N/AE （1）乐意听取不同的意见和建议（2）把精力集中在解决问题而不是责备别人上（3）与团队成员分享学习的心得和工作所需的信息（4）鼓励团队成员为实现团队目标作出贡献表6-5尊重和培养人才的行为表现级别行为表现A （1）提供教导和利用有效的机制来开发公司成员的潜能（2）建立尊重人才、培养人才的企业文化环境（3）以身作则，确保各级管理人员对下属进行有效的指导和帮助（4）及时肯定优秀员工，乐于提拔能力和绩效突出的员工B N/AC （1）确保下属及时得到有帮助的绩效反馈信息（2）指导员工如何处理挑战性的工作，并鼓励员工接受挑战（3）有效地开发和利用团队成员的潜能（4）秉着公正、公平、公开的原则选拔、评价、激励员工，不论资排辈，注重真才实学（5）积极为员工创造学习成长的机会（6）乐于分享自身的经验，并鼓励员工之间的经验分享(续)级别行为表现D N/AE （1）鼓励公开地讨论各种论点和想法，帮助提高员工的积极性（2）敏感地发现下属需要的帮助（3）向员工提供资源和工具，并指导他们提高能力（4）追踪员工的能力开发进度，并及时提供反馈与辅导以支持员工的发展表6-6授权和指导下属的行为表现级别行为表现A （1）引导团队和下属共同作出决策，在紧急时刻能协调冲突，达成一致（2）引导和激励团队成员执行有挑战性的工作（3）以身作则，培养公司成员对工作的责任感（4）使自己身边聚集有能力的人B N/AC （1）通过有效的授权合理地控制成本，提高资源利用率（2）帮助下属明确工作的阶段性衡量标准，使下属能够自行评估工作进度（3）清晰并且诚恳地提供指导，对问题及时答复（4）确保团队有适当的权限从事授权的工作D N/AE （1）倾听并准确地获知下属的期望、想法和顾虑（2）利用每个人的强项、兴趣和发展需要授权工作（3）在了解员工工作能力和工作的复杂性的基础上，将工作职责下放给员工以及基层人员，但需对团队的结果负起责任（4）包容下属由于经验不足而造成的失误，帮助下属总结经验教训，并鼓励下一次尝试表6-7激励实现的行为表现级别行为表现A（1）能够感知、分析和判断大范围人群的显性和隐性需求，并能够预测需求的变化趋势（2）能够正确评价他人所作出的激励举措的优缺点，并提出意见和建议（3）能够通过系统化的激励措施，对大范围的人群产生预期的影响B N/AC（1）能够感知、分析和判断他人的需求，并能够评价需求的层次（2）能够正确判断激励措施和绩效表现之间的对应关系（3）能够有效运用多种激励措施，并考虑到这些激励措施带来的近期和远期的影响（4）能够通过合适的激励措施对他人的行为产生积极影响D N/AE （1）了解需求的概念，能够理解不同需求之间的差异（2）能够理解不同的激励措施对员工的行为产生的不同影响（3）能够理解不同激励措施之间的相互关系，及其在实际运用过程中的差异表6-8管理变革的行为表现级别行为表现A （1）居安思危，在员工间建立需要变革的紧迫感（2）仔细确定并耐心解释变革对企业内外各机构可能产生的影响（3）在以企业利益为中心的基础上协调变革项目与企业日常运营之间的冲突（4）坚持对变革项目的后期跟踪，评估变革项目的效益B N/AC（1）主动评估现有管理模式与最佳业务实践的差距并列出各项变革的优先顺序（2）集思广益，形成切实可行并能提升运营水平的变革计划（3）在变革过程中不断寻求反馈并总结经验，鼓励对变革有益的工作方式和行为(续)级别行为表现D N/AE （1）积极响应管理变革，踊跃参与活动（2）学习管理变革的知识、技能，使自身适应管理变革后产生的新环境表6-9沟通和影响力的行为表现级别行为表现A （1）清晰地阐述他人的观点并能利用这些观点进行反面论证或树立新的观点（2）打破部门及阶层界限，营造开放自由、相互信任的沟通环境（3）运用有力的事例论证说服他人接受新的想法（4）关心并重视团队的工作士气和工作成绩，不断增强团队的凝聚力B N/AC （1）有说服力地表达自己的观点（2）熟练地应用各种论证方法对他人产生影响（3）通过沟通各个建议方案的潜在利益帮助各方达成共识（4）以身作则，实现终身学习和知识分享D N/AE （1）熟练运用口头和书面的沟通技巧（2）在不同场合能树立自己适当的形象（3）以开放的心态接纳各种不同的声音（4）公私分明，不计前嫌，以德服人表6-10计划和控制的行为表现级别行为表现A （1）准备和实施长期和短期的公司战略计划（2）收集实施数据，设定管理机制，有条理性地执行决策方案（3）使用新的管理技术，帮助改进各项重要工作的效果并提高效率（4）高效地管理内外部各种影响因素/力量（5）勇于担当，对自身的决策和团队的绩效负起责任B N/AC （1）制订部门可行的工作计划，做好预算和时间安排（2）有效平衡工作的质量、成本和时间（3）持续性地考核工作进展，及时修正工作计划（4）排查可能发生的风险与问题，预测计划与实际之间可能存在的差距（5）分析和确定问题并提出合适的解决方案（6）创造性地运用一些可用的资源和方法（7）能够承受内外部压力，保持团队的士气D N/AE （1）制订团队工作计划和工作目标（2）定义工作任务并分配和控制工作任务（3）在规定的时间内提交高质量的工作成果（4）建立和使用行动记录，缩小计划和实际的差距（5）通过一定的帮助发现和解决问题（6）对奋斗目标锲而不舍，不因一时的挫折而放弃目标表6-11绩效导向的行为表现级别行为表现A （1）通过有效沟通来制定公司和业务部门的绩效目标（2）基于潜在的经济和社会效益进行决策（3）运用创新的管理机制实现挑战性的目标（4）有效整合全公司的资源提高公司的总体绩效（5）领导实施有效的绩效管理体系B N/AC （1)设定和与他人沟通清晰的中期（季度/半年）目标（2)对现有的工作体系作出改变以提高绩效（3)成功地完成所有工作任务，同时为公司创造预期的价值（4)分析和解决实际的绩效与计划的差异问题（5)勇于挑战风险D N/AE （1）设定和与他人沟通清晰的短期（月度）目标（2）跟踪进度和目标的达成情况，发现和解决问题（3）确定团队中绩效较差的人员，并设计有针对性的改进方案（4）成功地完成大部分的工作任务（5）适当地估量风险表6-12任务分配能力任务分配能力：为了对组织和客户更好地服务，指导并安排他人工作的能力第一级第二级第三级第四级要给予充分的指导，提出的需求和要求明确、具体提出要求时提供清晰的目标和具体的参数能检查员工是否知道组织对他们的期望可以将个人从常规事务中解脱出来，进行更有价值的或长远工作的考虑；系统明确地分配常规工作细节在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定、自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）制定可测量的员工绩效的优良标准根据被大家接受的标准和目标，进行检查并反馈进度进行一致性的交流以提供高质量的产品和服务告诫失败的后果或定期预测的好处，采取措施提高绩效问题采取明确的行动或坚定的立场解决绩效问题，保证制订出可行性计划在适当时候，有效运用纪律/惩处制度表6-13影响力影响力：说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程、或领导某一具体行为的能力第一级第二级第三级第四级清晰地解释相关事实；呈现合理的、准备充分的案例运用直接的证明（诸如关于实质特征的数据、意见一致的范围与利益等）进行说服提出有说服力的论据支持个人观点，要求对方作出承诺或保证通过指出他们的顾虑以及强调共同利益说服他人预期别人怎样反应，并采取相应的措施根据需要采取不同的风格和语言应对用案例或论据寻求一个“双赢”的解决方案实现双方的目标运用新的宣传方式吸引听众开发有选择性的信息发送媒体，每种媒体适应不同听众的兴趣使用的宣传方式适于整合关键听众的“兴奋点”，并结合其他关键事件和策略提高影响力通过第三方或专家施加影响。
------------- 散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧能力库 (2)任务分配能力 (2)影响力 (2)积极性 (3)判断能力 (3)项目管理能力 (4)个人驱动能力 (4)关系网建立 (5)专业学习能力 (5)团队精神 (5)分析能力 (6)创新能力 (6)建立信任的能力 (6)以客户为本 (7)培训发展他人的能力 (7)沟通能力 (7)决策能力和水准 (8)组织内活动能力 (8)自信 (9)展望力 (9)激励和关心下属 (9)督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS） (11)预期应对能力（INITIATIVE） (11)判断能力（JUDGMENT） (12)倾听与反应（LISTENING AND RESPONDING） (12)组织内活动能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS） (13)主动性（PERSONAL DRIVE） (13)关系网建立（RELATIONSHIP BUILDING） (14)分享中人网·共建中人网-------------------------- 能力库---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- -------------。
员工能力素质评价模型员工能力素质评价模型是企业用来评估员工能力的一种重要工具。
它是一种科学、客观的评价方法，可以帮助企业更好地了解员工的实际能力，为企业的人才管理提供依据。
本文将介绍员工能力素质评价模型的相关内容，包括其定义、作用、构成要素、评价方式等方面。
一、定义员工能力素质评价模型是指一种用来评估员工能力素质的评价方法。
它是由一系列评价指标构成的模型，用于客观地衡量员工在工作中所表现出来的能力、素质和实际表现。
它可以帮助企业衡量员工在工作中的成就、能力和潜力，为企业提供关键的人才管理信息。
二、作用员工能力素质评价模型的作用非常广泛。
首先，它可以帮助企业更好地了解员工的实际能力，包括知识、技能、经验、态度等方面。
其次，它可以为企业提供有关员工在工作中的表现的客观数据，以便更好地进行绩效评估和激励措施。
第三，它可以为企业制定培训计划和职业规划提供重要信息，以实现员工与企业共同成长的目标。
三、构成要素员工能力素质评价模型的构成要素通常包括以下几个方面：（一）工作目标和绩效标准：工作目标和绩效标准是员工素质评价的基础。
它们由企业制定，用来衡量员工在完成工作时所表现出的绩效。
这些标准一般包括工作任务的完成情况、工作质量、工作效率等方面。
（二）能力和素质：能力和素质是员工完成工作所需要的基本条件。
企业应根据不同的工作任务和职位要求，评估员工的专业知识、技能、经验、沟通能力和人际关系等方面的能力和素质。
（三）个人特征和行为：个人特征和行为是员工在工作中表现出来的重要因素。
它们包括员工的工作态度、责任心、团队精神、沟通能力、决策能力等方面。
企业应根据这些因素来评估员工的个人特征和行为。
（四）反馈和发展：反馈和发展是员工能力素质评价模型的重要环节。
企业应对员工进行及时的反馈和评估，帮助员工了解自己的工作表现，并提供相应的培训和发展机会，以提高其工作能力和素质。
四、评价方式员工能力素质评价模型的评价方式可以分为定性评价和定量评价两种方式。
胜任素质模型中20种常见素质企业人力资源部在建立素质模型过程中，经常参考的20种常用素质列举如下——灵活性具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。
灵活性需要对一件事情不同甚至相反看法的理解与欣赏，使自己的方法适应环境的变化，并保持自己对公司或工作要求的一致性或开放程度。
1. 承认灵活性的必要2. 灵活地运用标准3. 采取一定战术4. 采取特别的战略影响能力为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、识别人信服、影响或强迫它人的办法。
1. 采取了单项行动去说服2. 采取了多项行动去说服3. 运用非直接影响4. 运用复杂的影响策略诚实正直一个人所行的与他所说的一致，即他或她“言行一致“，公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。
对把问题谈开、诚实持欢迎态度，即便是在与外方艰难地谈判之时。
1．对于工作环境的态度坦诚2．所采取的行动与自己所相信的价值观一致3．当为难或有阻力时仍能照自己所信服的价值观行事4．基于所信仰的价值观所采取的行动可能会造成大损失或冒险。
人际理解能力即想去理解他人的愿望，是一种对非表达出或部分表达出的想法、感觉、关切点的准确认识与理解。
1. 对现有情感或明显内容有所理解，但却不是两者都能理解。
2. 对目前情感和明显内容都理解。
3. 对当前的、未表达出或表达将很拙劣的意义能理解4. 理解深层意义献身组织精神根据组织的需要、重要性及目标调节自己行为的能力和自愿度。
与那些能提高组织目标或满足组织需要的行为相关。
1. 有努力适应的行为2. 表现出忠诚的榜样3. 表现出支持公司的使命和目标4. 为公司牺牲自己个人的利益成就导向希望工作杰出或超出优秀标准。
其标准可以是某个人自己过去的业绩；或一种客观衡量标准; 或比其他人做得更好；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事。
1. 自创杰出衡量标准2. 对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩3. 有做成本——效益分析4. 明知有风险仍一往无前演绎思维喜把事物拆分成小块小块来理解，或用步步推进的方法对事物进行解剖。
