竞争优势因果关系模式

生产力和生产效率的相互促进和因果关系生产力和生产效率是企业生产经营的重要指标和衡量标准。

两者之间既有相互促进的关系，又存在因果联系。

生产力是指单位时间内所能实现的生产量或产出价值。

而生产效率则是指单位时间内能生产出的数量或产值与所利用的资源（如人力、物力、财力）之比。

在企业生产经营中，提高生产力和生产效率是追求高效率、低成本、高质量的重要手段。

一、相互促进生产力是企业生产经营中的重要指标，是衡量企业经营水平的重要标志。

高效的生产力可以带来更多的利润和市场份额，能够在市场竞争中占有更大的优势。

生产效率则是保证生产力的基础，是制约生产速度和生产质量的重要因素。

一方面，提高生产效率能够促进生产力的提高，另一方面，高效的生产力也可以带动生产效率的提升。

从生产力和生产效率的相互促进来看，我们可以借鉴相关的企业管理模式和技术手段，如精益生产、信息化生产、机器人自动化生产等。

这些方法和技术手段可以使得企业的生产能力和效率得到大幅度提升，从而在市场竞争中处于优势地位。

二、因果关系生产力和生产效率虽然相互促进，但是两者之间也存在一定的因果关系。

生产力是企业生产所能达到的最高产值和产出价值，而生产效率则是企业生产所能达到的最高速度和效率。

换句话说，生产力是生产效率的上限，而生产效率则是生产力的下限。

低效率的生产效率会制约生产力的发挥，进而影响企业的竞争力。

反之，如果企业生产效率高，但生产力“天花板”不够高，企业的发展也会受到限制。

因此，企业需要综合考虑生产力和生产效率的关系，寻找生产力和生产效率的平衡点。

这样才能获得最优的生产经营效益。

企业可以考虑采用合理的资源配置、科学的生产调度和高水平的人才管理等措施，进一步推动生产力的不断提升。

同时，企业也应该不断完善自己的生产工艺、提升自身的技术水平，提高生产效率。

只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中获得足够的竞争力和成长空间。

三、案例分析以日本汽车制造业为例，该行业在80年代末90年代初迎来了一轮技术革新和生产模式的变革。

盖洛普路径(The Gallup Path)盖洛普对健康企业的成功要素的相互关系进行了深入研究，并据此建立了一个模型，来描述员工个人表现与公司最终经营业绩---公司整体增值---之间的路径。

无庸讳言，对上市公司而言，对此的最佳评测无疑是股票增值。

盖洛普向客户公司提供工具，帮助它们在盖洛普路径的前五个阶段达到国际先进水平。

在这五个阶段的每个阶段达到国际水平将改进后三个阶段的关键业绩。

前面的五个推动后面的三个。

实际利润增长推动股票增值有许多因素影响一个公司的市值，其中包括不受公司控制的外部因素。

但是也有公司能够控制的因素；其中，实际利润增长是驱动股票增值的最重要的变量。

我们之所以强调" 实际" ，是因为一家公司可以采取许多行动来提高短期利润。

有的行动是实实在在的经营举措，如提高运作效率或降低成本。

而另一些行动则是一些财会游戏，如冲销、一次性加价、或在结算中止前强求订货，继而夸大收入。

然而，唯有正常运作而获得的利润持续增长才能驱动股票持续增值。

可持续发展驱动实际利润增长唯有可持续发展才能驱动实际利润增长。

可持续发展与" 买来的发展" 绝然不同。

一家公司可以通过各种技术来买发展：收购另一家公司的收益渠道，大幅度削价，或使用许多快速膨胀的餐馆和零售连锁店惯用的伎俩，在尽可能短的时间内开设尽可能多的分店。

所有这些技术都会使收益突然膨胀，但对如何维持收益却毫无用处。

事实上，有些技术恰恰损害持续发展。

持续发展是不能用收益的短期膨胀来衡量的。

相反，衡量持续发展的是一系列脚踏实地的指标，如每家店的收益、每件产品的收益、或每个顾客使用的服务，等等。

这些指标恒量一家公司的收益渠道是否强劲；是否能持久。

忠实顾客驱动可持续发展驱动可持续发展的最关键的因素是不断扩大的忠实客户群。

在有的行业，还必须不断增加愿意多花钱的忠实客户群。

更为理想的是，使这些忠实客户成为公司的义务宣传员。

通过有效的促销和营销宣传，固然能够说服顾客尝试某种产品和服务。

轮盘处是企业的总目标（利润增长、市场份额、社会效应），也即关于企业要如何从事竞争及其特定的经济与非经济目标的笼统目标。

各种子目标及其战略围绕着总目标构成战略总体。

辐条处是用来达到这些目标的主要经营方针。

在轮盘的每一栏目中，应当根据企业的活动简要说明在该职能范围中的主要经营方针。

经营方针的具体化所形成的各种战略观念即可用于指导企业的整个行动。

这个关系就像一个车轮，轮轴与幅条联成一个整体，轮轴通过幅条而实现其转动。

根据企业业务性质的不同，管理层在阐明主要经营方针时会或多或少融入些特色。

这些方针一旦具体化，战略观念就可用来指导企业的整个行动。

正如一个车轮，辐条(方针)出自轮毂又反射回轮毂目标，并且辐条必须相互连接，否则车轮无法转动。

[编辑]第二，注意外部环境适应性，轮盘目标是否适应产业机遇？面临的产业威胁及风险如何？是否适应产业演变的影响？第三，注意资源适应性，目标与战略方针是否与企业可拥有的资源相吻合？企业组织是否具备应变能力？第四，注意企业内部沟通，战略目标是否为主要执行部门及人员所理解？战略行动能否上下协调一致？以上这些问题均是在构成竞争战略轮盘时应广泛注意的因素。

[编辑]和历史状况。

1、客户资源的要求。

例如在深圳的整体转换中，由于标准的问题，企业生产的机顶盒就必须采用ST公司的芯片，这样与ST公司有良好合作的企业就更容易获得这个订单。

此外，由于广电部门还是属于政府，因此在选择供货商的时候也容易从支持本地企业发展的角度选择一些本地机顶盒生产企业，如大连选择了大显、杭州选择了西湖电子，绵阳选择了九州等。

7、技术实力考察一个企业的技术实力大多从以下三个方面：一是企业现有的技术实力、二是企业的研发实力、三是企业未来的技术发展方向。

一个企业只有拥有雄厚的技术实力，才能够实现产品的不断升级换代，才能够从生产上做到降低产品成本，取得竞争的胜利。

在机顶盒市场上，企业现有的技术实力决定了他能不能生产出运营商所要求的产品以及能否在最低的成本上生产出这些产品，而企业的研发实力和未来的技术发展方向决定了企业能否在未来的市场发展中仍就占据有利的地位。

平衡计分卡BSC因果关系链透视平衡计分卡（The Balance Score Card）是目前全球公认的很有影响力的管理工具。

平衡计分卡将企业及其各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标，然后把目标分解成由财务、客户、内部经营过程、学习和成长四个方面组成的业绩评价系统。

平衡计分卡的四个组成部分并非相互独立，而是由一条完整的因果关系链贯穿起来，其每项目标和方法不仅是一致的，而且是相辅相成的。

本文通过一个运用平衡计分卡的案例，对案例中的因果关系链进行分析与思考，认为人力资源开发和管理是企业目标实现的原动力，在企业经营中处于至关重要的地位，并对企业目标实现过程中，如何开发与管理人力资源提出建议。

一、路路公司运用平衡计分卡之思路路路公司是从事餐饮业的一家公司，主要经营北方菜系，地处三所大学的交汇点。

公司刚开业时生意红火，月收入高达８万元。

可是不久，经营者和股东发现，生意明显萧条，月收入一路下滑，最低的时候不足5000元。

面对日益严重的经营危机，公司借鉴平衡计分卡的管理思路，设计出以下解决方案：１．管理人员火速召集员工开会，订立财务目标。

公司清晰的财务目标是，月收入尽快恢复至８万元。

为此，月收入要保持６%－８%的增长速度，并争取在下下季度突破１０万元大关。

在保持持续增长的前提下，利用积累来的资产，扩大公司规模并增设连锁店。

用BSC表述这一财务目标如表一。

2. 要达到财务目标首先要发现经营过程中存在的问题。

为什么刚开业时生意兴隆，而现在却门可罗雀？显然，问题的解决首先要从客户这个环节入手。

根据BSC的理念，路路公司首先要明确了解自己的客户，并且要选择合适的衡量方法：市场份额、保持现有客户、争取新客户、客户满意程度等。

通过对客户的观察发现，路路公司的顾客90%来自三大高校的学生。

学生这个群体的特点是，收入低，消费水平处于餐饮业较低层次，但是，受过高等教育的学生仍然需要有着氛围优雅的周边环境。

其次，路路公司为了了解后来客户日趋减少的原因制定了一份调查表来了解顾客的需要和顾客的满意程度。