华为的营销铁军的形成

华为的营销铁军的形成
最近几年华为公司异军突起， 在国内的电子市场上的比重越来越 大，在
行业的影响力也越来越大， 尤其华为的营销团队在国内更是无 人能出其右，
下面我们来探索一下华为营销铁军的形成。
一：华为公司自创业以来，就一直在奉扬土狼精神，任正非在他 的一次
题为《华为的红旗到底能打多久》的讲话中提到， “企业要想前 进，就是要
发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉。二是不屈 不挠、奋不顾身的进
攻精神。三是群体奋斗。 从华为的实践来看， 华为特殊的狼性精神实质就在
于追求卓越的进攻精神，这是华为“狼 性”的核心。
狼性是华为营销团队的团队精神， 这种精神非常抽象， 而且也是 非常
容易扭曲的， 所以这需要一种强大的企业文化作为支撑， 华为的 企业文化可
以用“团结，奉献，学习，创新，获益与公平”来总体概括， 这也正恰恰证明
了华为的狼性精神对华为的影响。 华为的管理模式是 矩阵式管理模式， 矩阵
式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合， 通过互助网络， 任何问题都
能做出迅速的反应。 不然就会暴露出矩阵 式管理最大的弱点：多头管理，职
责不清。而华为销售人员在相互配 合方面效率之高让客户惊叹， 让对手心寒，
因为华为从签合同到实际 供货只要四天的时间。 华为接待客户的能力更是让
一家国际知名日本 的电子企业领袖在参观华为后震惊，认为华为的接待水平是
“世界一 流”的。华为的客户关系在华为被总结为“一五一工程”——一支队
伍、
现场会、技术交流、管理和经营研究” 对客户的服务在华为是一个系
假设没有团队精神不可想象一
只有这样才能找到冬天的棉袄，
华为用狼性文化把华为员工的

五个手段、一个资料库，其中五个手段是“参观公司、参观样板店、
统，华为几乎所有部门都会参与进来，
个完整的客户服务流程能够顺利完成。
这也是华为能够取得成功的关键所在。
能力发挥到了极致，使其人力资源的管理和
开发都在国内首屈一指。 二：每一个公司的成功都离不开优秀的员工， 所以华
为在员工的 得招聘方面有独特的方式。 华为招聘员工的方式主要有两种， 一
种是 社会招聘， 另一种是校园招聘。 对于营销人员来说他们更倾向于校园 招
聘，因为校园招聘是很专业的人才的选拔。 华为的校园招聘一般分 为以下四步：
校园推介会，笔试，面试，公司考察和宴请。经过这四 关的考验， 华为会选出
适合自己公司的应聘者成为自己员工， 从而使 自己的员工的素质在一个较高的
水平上。 华为人的艰苦是出了名的， 上至总裁下至普通员工莫不如此，始于创
业初期的“床垫文化”一直坚 持到现在、被一代又一代的华为人继承，在华为
内部流传甚广的“华 为员工顶风冒着雨雪步行翻山越岭抢修基站”的事迹亦是
其艰苦奋斗 文化的缩影，任正非不止一次地强调“先工作后生活”正是华为艰
苦奋 斗文化的真实写照。 任正非不止一次地讲过， 正是艰苦奋斗的文化传 统
成就了今天的华为， 即使今天的华为已经跻身于行业前三， 艰苦奋 斗精神仍
然是其极力倡导和鼓励的。 对于华为的艰苦奋斗，外 界一直给予很高的评价。
然而， 2006 年胡耀宇的事件发生引发了对 华为艰苦奋斗文化的大讨论，首当
其冲的是华为的“床垫文化” 。尽管 各种声音都有，总的来看，外界的声音以
批评居多。 对于外界的批评、 指责，华为保持了一贯的低调， “任凭风吹浪
打，我自闲庭信步”。沉默 并不代表无为，当外界的批评指责已经引起华为内
部的众说纷纭时， 任正非在 2006 年 8 月的《华为人》上发表了《天道酬勤》
一文正式 回应了内外部对其一贯倡导和坚持的“艰苦奋斗”、“床垫文化”的
质疑。 在此文中，任正非沿用了其一贯的文风，写到“艰苦奋斗是华为文化 的
魂，是华为文化的主旋律， 我们任何时候都不能因为外界的误解或 质疑动摇我
们的奋 斗文化，我们任何时候都不能因为华为的发展壮 大而丢掉了我们的根本
——艰苦奋斗。
三：疯狂的入职培训。 进入华为的新员工都要接受华为的入职培 训，这
对于他们来说简直就是去地狱走一圈。 华为在新员工入职以前 就把他们打造成
了营销精英。 华为的培训是一种习惯， 培训是业务员 掌握技巧的手段， 是业
务员胜任营销工作的必须， 是企业提高业务员 受雇能力的责任。 公司会有条
不紊的展开培训， 有专门的培训岗位和 培训师。
另外，华为的所有员工不定期的接受培训，上岗跑培训，岗中要 培训，下
岗也要培训。培训是一种投资，深深地影响着每一位华为的 员工。让每一位员
工都能够发挥出最大的能力， 使人力资源充分发挥， 从而实现人力资源的充分
利用。
四：用人制度化。一个优秀的团队就一定会有一个完善的制度， 但是这个
制度的有效性才是关键， 要确保制度的有效性， 考核是关键。 考核的目标是
让员工能够直观的对比， 学习看到自己的不足， 进而明 确自己前进的方向。 通
过考核员工的劳动态度， 工作绩效和任职资格 进而反应出那些员工适合营销，
优胜劣汰，从而是营销团队更加优秀， 才能达到一加一大于二的效果。 完善的
制度， 严格的考核保证了华为 制度化用人战略的实施，为华为打造营销铁军提
供了制度保障。
五：有效的激励。人力资源管理的开发的对象是人，所以要以人 为本，把
人放在第一位。华为为了保障一线员工永远保持活力，对销 售一线人员的激励
向来激励作为现代企业管理的一个重要内容， 是增 强企业内部凝聚力， 提升
企业综合竞争能力的一个重要途径。 适当合 理的激励对于员工自身和企业的发
展都起着不可忽视的作用。 首先， 可以促进员工充分发挥其才能和智慧。 如
果把激励制度对员工创造性、 革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑
进去的话， 激励对工 作绩效的影响就更大了。 其次，有助于企业吸引留住优
秀人才。科 学的激励制度包含有一种竞争精神， 它的运行能够创造出一种良性
的 竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织 成员就
会收到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。 有效的激励机制
在调动员工的积极性同时，增加了人才的跳槽成本， 对人才的流动有一定抑制
作用。 再次，有助于提升企业的综合竞争 能力。适当合理的激励使有能力的骨
干员工得到相应的奖励， 在企业 内部形成一个良性的竞争环境，员工们在自己
的岗位上努力的同时， 通过展示特长或者开拓创新获得奖励的机会， “人尽其
才，”提升员工的 工作满意度， 使其工作目标与组织目标一致， 从而增强凝
聚力和企业 的综合竞争能力。 另外，也有助于创建和谐稳定的社会环境。当激
励措施的实施取得让员工满意的效果以后， 员工的认识或者更深层次 认识到自
我的存在价值， 其自我实现的需求也进一步的凸显出来， 贡 献和奉献意识更
加强烈， 希望得到别人乃至社会的认同。 当这种意识 传播开来，整个社会处
于一种自我价值和社会价值共同成长的过程和 状态之中， 有利于社会的和谐与
稳定。 华为的奖励是物资奖励和精神 奖励相结合的，这也体现了华为“做实”
的作风。在华为的工资，奖金， 股权，红利，医疗保障等等都是实行按劳分配
与按资分配相结合的分 配方式，所以只要你有才能，你就能获得更多的利益。
在精神激励方面主要是荣誉奖和职权。 从而保证了华为的营销团 队永远
活力充沛， 在战场上永远充满了战斗力。 华为的精神激励主要 有荣誉奖、职
权。在华为各种各样的奖励应接不暇 ,公司还专门成立 了一个荣誉部 ,专门负
责对员工进行考核 ,评奖 .只要员工在某方面有 进步就能得到一定的奖励 ,华
为要对员工点点滴滴得进步都给予奖励 . 华为得荣誉奖有两个特点 :第一,面广
人多 ,所以员工很容易在毫无察 觉的情况下得知自己获得了公司的某种奖励
.
只要你有自己的特点 ,工 作有自己的业绩 ,你就能得到一个荣誉奖 .对新员工
就有进步奖 ,你参 与完成了一个项目就有项目奖 .第二 , 物质激励和精神激励
紧紧绑在 一起.只要你获得了一个任意的荣 誉奖 ,你就可以随之得到一定的物
质奖励.一旦得到荣誉奖 ,你就能得到 300 元的奖励 ,而且荣誉奖没有 上限
.
职权的激励在华为是非常重要的 ,为华为留住人才起到了非常 大的作用 .华为
的员工大多数是一群高素质高学历的员工 ,他们十分在 意实现自身价值并强烈
期望得到组织或社会的承认与 重.所以 ,华为 对
其进行充分的授权 ,以此显示对他们的信任与 尊重 .华为用这种激 励手法使得
员工感到自身价值的实现并受到 尊重 ,这使得他们更愿 意贡献自己的才智
,
从而对公司事务有了更强的参与感和更多的自主 性
.
综上所述， 华为的营销铁军并不是一蹴而就的， 这需要一个漫长 的过程，
也需要公司的倾力培养。 一支营销铁军的诞生必然要经历漫 长的成长，所以华
为的营销铁军的形成是华为公司倾心打造出来的一 支优秀的团队。
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