空降兵的生存之道

近段和很多人交流过空降问题，针对销售部门的空降，刚好空闲，就整理了一下，其它部门是否匹配就不敢保证了。

我觉得有两种空降的方式我们可以一起讨论一下：一，集团内部跨区域调动。

全国性的集团公司，如广东销售经理调任上海分公司经理，上海分公司经理调任北京总部产品总监。

二，跳槽空降。

很简单了，从一个公司跳槽到另外一个公司。

空降首先如果具备两个基本要素，一般能折腾出事情的几率会比较大。

不具备以下两个要素，我觉得成事会很难，也看过很多空降人员是这么死的。

这两个基本要素是：一，有力的支撑。

这个支撑前期越是高层级就越好。

比如在公司集团内部的调动，各个业务端口应该都比较熟悉。

有一两位公司元老级人物非常坚定的推荐你，以及在平时的工作中都会支持你，那就非常OK了。

即使是跳槽过来的，我建议如果是通过HR面试过来的空降兵，要低调一些。

因为你没有公司内部比你职位高的领导的强有力支持，你会非常的累，一定要好好的考虑，后面出现的事情往往总是超乎你的想象的。

二，持续的支撑。

OK，一看是不是跟上面有点儿扯了，一定不是的。

比如公司内部调动，有某位领导非常看好你，把你推到一个更高的位置，在新的陌生区域。

实际上这位领导对你并不是特别了解，只是某一个点上你做的某些事情让他感动了一下。

这样的情况，如果你本身具备一定的素质，我觉得要和这位领导保持高度的沟通，即使自己有什么不足，也要直截了当，不要掩盖。

往往大陆的很多企业，都是在卖方市场时期积攒过来，每一个有所成的农民起义领袖都可以侃侃而谈，实际上他们并没有太多管理的经验，只是勤奋和韧劲稍微好一些。

跟我看到的很多土财主一样，一旦做稳好些年老板了，就沾沾自喜觉得牛逼得不行了，公司虽然壮大，确实危机重重，大风浪一来就摇摇欲坠，只是整个盘子还在，支撑一个虚壳而已。

这类老板，他们很容易看到一些新鲜的东西就被唬住，然后拍板极快，最主要的是后悔也极快。

所以，对于那些空降兵来说，最后死往往不是支撑不够。

前期的支撑是OK，土财主总是要求见效快，如果你不能快速的做出一些事情来，他们也就会后悔自己的眼光了。

空降兵经理人如何在新企业生存与发展A君原来在一咨询公司就职，一项目结束之后被客户老总看中，遂重金聘请过去担任副总经理。

此君意气风发，独自驾车千里勤王，大有不成功便成仁的态势。

与大多数职业经理人一样，秉承职业经理人的“职业态度”，新官上任三把火，第一把火就烧在了直管部门的一领导的头上，据说这个人当初是盼着做他的位置的，但是能力毕竟差了点，A君乘着一个新项目的机会开始打压自己的对手。

又与很多的职业经理人一样，三个月之后，A君自己就陷入腹背受敌，处于孤立无助的态势，下面的人“非暴力不合作”，眼看着问题马上就要火烧眉毛了，A君一筹莫展。

不到一年，A君又与很多职业经理人一样，灰溜溜地打道回府。

类似这样的例子数不胜数，职业经理人高收入、高职位的光鲜背后是超高的压力与众多的壮志未酬的落魄英雄的垫背。

而后是专家、学者的哀叹：中国缺乏职业经理人的土壤。

事情总是要做的，良好的开始是成功的一半，笔者在这里抛开外部环境的问题，从职业经理人本身从空降到企业的第一步来探讨如何在企业中得到良好的发展与生存。

空降兵的第一步要从认识环境开始空降兵是用来做什么的，记得在一部电视剧中有一句经典的话“空降兵就是用来被包围的”，简单明了，掷地有声，即使面对再困难的环境也会时刻认清自己的使命。

而职业经理人空降到一个新的环境中后，会发现环境的恶劣吗？会重新认识自己的使命吗？没有人做过这样的调查，但是从职业经理人上任后的第一步，还是大概可以看出些端倪的。

战场上空降兵降落后的第一步不是去打击敌人，而是熟悉环境（这一点在空降之前就已经开始了，而职业经理人估计很少会像真正的空降兵那样用心去理解环境）、建筑防御工事，然后才是考虑进攻或者阻击敌人的事情。

职业经理人呢，好一点的是上任之初就立马投入到解决问题的工作当中去，次一点的便是乘着老板的赏识开始轰轰烈烈的改造运动，最差的是人头都还没数清就开始排除异己了。

从上面的对比，不难看出，职业经理人获得聘任进入一个新的环境之后很容易被暂时的成就冲昏头脑，不愿意花时间，下功夫去了解所处的环境，不愿意发现或者不愿意承认自己面临的艰难。

进行了有益的探索。

完成这套“宝典”，首先需要企业内几种角色的加盟。

●角色1：企业大学或HR 培训板块。

负责“生存宝典”课程策划、课程引导、编辑、施测；●角色2：新学员（即空降兵本人）。

参与“宝典”策划研讨、贡献“宝典”基础内容、接受测评；●角色3：老员工。

贡献“宝典”框架内所需的案例，参与“宝典”研讨及测评、点评；●角色4：业务单元领导（中层以上）。

参与“宝典”研讨阶段、测评阶段的点评工作，对“生存宝典”版本提出修改意见，安排并组织学员在线学习、考试。

有了上述四个角色的加盟，接下来人力资源部门就能组织一次关于降低空降兵流失率的“生存宝典研讨课”。

三步炼成“生存宝典”“生存宝典研讨”课程共分为三个章节，需完成三项主要任务：任务起点——找出“死亡陷阱”，任务中段——“PK 死亡陷阱”，任务结尾——找到“解决之道”。

完成三个章节的课程共需三个小时。

当然，时间只是个概数，重点是以解决问题为主。

以下笔者通过在某企业大学实践“生存宝典”的三张工具表，展示一下该项研讨课的结构设计。

用培训炼成空降兵“生存宝典”文/何欣四角色辅助空降兵安全着陆在企业进行人才管理的时候，通常都会遇到人才流失的情况，尤其是一些新招聘过来的中高层管理人员，投入大量招聘时间成本不说，有的甚至还涉及数额不菲的猎头费用，以及之后的人才“看护成本”。

尤其是那些大费周章招聘过来的特殊人才，在试用期或很短时间内因为个人、企业、管理者、任务安排等原因，还没来得及证明自身价值就发生了流失，令人极为痛惜，也增加了人力资源部门招聘、培训的成本。

笔者曾接触过一家企业，其试用期内中层以上管理者的流失率曾达到惊人的46%。

这种因为形形色色原因导致的空降兵高阵亡率，给企业在人力、物力、运营管理三方面造成了巨大的损失。

空降兵为何易流失？我们不妨站在业务管理者的角度进行反思。

其实，大部分业务管理者是很务实的，他们接受培训，通常不是“为了培训而培训”，而是要解决企业业务及人才发展中的关键问题。

空降兵导读：企业是一个有机的生命体，它有大脑、有耳目、有骨骼、有肌肉、有心跳、有呼吸，自然、有机生长是风险最小、最健康的。

空降兵如器官移植，可能会带来新的变化和动力，但也一定伴随着额外的风险。

空降不易，难在团队如何在继承和突破、稳定和发展之间取得最利于企业的平衡。

宁高宁管理笔记摘选——《空降兵》。

关键词：足球赛、生命体、应对变化、取得平衡正文：这个题目一写下来，就觉得文章不好写，可想了半天，又觉得绕不开，因为我自己在无意之中就做了空降兵，不先说说这件事，以后的话也不好说。

企业的空降兵，无论是哪个层面上的，都会是一件很尴尬的事，就像是一场正在进行的激烈的足球赛中突然换上一名队员（可能还是队长），这名新队员对他的队友和球队的打法并不了解，他要在比赛中融入到队伍中去，很容易造成慌乱；空降兵又好像一位陌生人闯进了一场热热闹闹的家庭聚会，他不知道大家正在谈什么，也不清楚这个家里的很多故事，这时候他开口讲话，很容易唐突。

企业是一个有机的生命体，它有大脑，有耳目，有骨骼，有肌肉，有心跳，有呼吸，具备了一个有机生命的所有特征。

从这个角度来看，企业自然的、有机的成长是最健康，风险最小的。

空降兵是外来的，外来人加入到企业组织中来，有点像器官移植，可能会带来新的变化和动力，但也一定伴随着额外的风险，这与企业通过并购来发展有相似的道理。

前几天见到可口可乐公司的董事长，问他为什么在退休了两年多以后又回来公司工作，他虽然说了很多原因，但我相信，可口可乐不想请一个不是可口可乐公司的人来做董事长是主要原因。

虽然这样，这几年企业界空降兵的现象还是很多，成功的像是IBM的Louis Gerstner，不成功的，也是最近刚离开公司的惠普的Carly Fiorina。

虽然我们的公司与人家比起来差得很远，有些不可比，但其中的道理是一样的。

虽然空降兵因为缺少了平稳的延续性，会带来更多的挑战，但它在企业发展的某个特定阶段上，作为企业管理和改革的一种方法，看来还会继续存在。

职场“空降兵”的生存法则这是一篇由网络搜集整理的关于职场“空降兵”的生存法则的文档，希望对你能有帮助。

部队的空降兵的目的是稳、准、狠地消灭敌人，而企业空降兵的目的却是短、平、快地融入新的环境，驾奴新的环境，改变新的环境。

这里面提到三个词汇是“融入、驾驭、改变”，很多空降兵进入企业“九死一生”的原因是更多关注的是“驾驭和改变”，因为他要尽快展示自己的价值和实现企业用他的目的。

关注“驾驭和改变”就要看到阻力，因为企业请你来的原因是因为企业中存在问题，而这些问题又是原有企业成员造成的，你来到这里要改变现状势必会触及企业一些成员的利益，而要改变他们势必会成为你的阻力，所以他们会想方设法来围剿你。

企业要改变有两种方式，一种是小修小补，另一种是大修大补。

小修小补就像是一个人生了一场小感冒，吃点药就可以解决问题，这样的问题企业自有成员就可以实现这一要求。

但是如果是大修大补，就等于是上了手术台必须请一个外科医生来做手术，不动手术人已经病入膏肓，动了手术还有一线生机，这样大的改革是企业自身成员所不能实现的所以必须请“空降兵”来帮助其实现。

虽然“空将兵”是专家但是也不能急着开刀，因为这个时候你还要照顾到病人家属的感情，也许他们不想动这个手术，也许是怀疑你的能力，因为不动这个手术病人家属还可以多看病人几眼。

但是若是动了这个手术就有见不到病人的可能。

换句话说不改革大家还有饭吃，但是改革大家就有失去饭碗的可能。

着急开刀造成了现有企业“空降兵”“九死一生”的现状。

既然这样我们不妨把关注点停留在“融入”这个词汇上。

融入绝不是同流合污，而是适应，因为只有你活下来才有带领企业走出去的可能。

这里走出去指的是带领企业走出困境。

如果这样也许“九死一生”也就就会变成“九生一死”！有人会说张超老师，我们进入一个企业不快可不行，我们不急老板们也等不及啊。

他们请我们来就是急着看到成绩，看到我们的能力的。

这就是我们下面要提到的问题，如果从“九死一生”做到“九生一死”。

职场“空降兵”的生存之道人才在市场中的流动是一个永恒的主题，作为职业经理人，在职场上的变化也是很正常的事情。

一般情况下，职场经理人在一生的职业生涯中都会有几次转换工作的情况出现，那种从一而终的现象极其少见。

转换工作很正常，但能顺利转换并提高自己的职场价值的情况并不是常态，往往会有不少的职业经理人在转换工作后，遭遇瓶颈，不得不重新寻找机会。

为什么会出现这种情况呢？能成为职业经理人，可以肯定是有某种特殊的专业才能，在行业内有一定的水平，遭遇挫折显然不是因为能力有问题。

实际情况是，这些遭遇挫折的“空降”职业经理人，往往是没能顺利度过“信任建立”阶段，脚跟没有站稳就不得不黯然离去。

一、“空降”职业经理人的现状。

总得来看，当前职业经理人通过“空降“方式转换工作后的状况有几种情况：其一，转换成功，发挥了自己的综合优势，创造了辉煌的业绩，取得了更大发展，提高了品牌含金量；其二，本身职业发展已处高级阶段，具备较高的职场品牌和知名度，转换工作后给转入企业带来品牌效应，帮助企业获取利益的同时达成自己的利益目标，但并不担任全面主导的角色层面，而是充当企业形象领袖及代言人角色；其三，无法适应转入企业的文化及运作模式，认为做下去没有什么好的结果，一走了之；其四，无法被转入企业认可和接受，无法体现自己的职业价值，被企业弃用；其五，被企业用来作为对付某些棘手问题的枪手，用完即弃，或难以应对，饮恨职场。

从上面几种情况，我们可以看到，同样是专业化的职业经理人，有的人转职成功，有的人遭遇不顺，背后都会有各自不同的原因，成功者所依据的成功之道，或许正是挫折者所应注意的方面。

二、职业经理“空降”前的功课。

职业经理到一个企业去发展，就像谈恋爱，一定要在结婚相互进行了解，进行“空降”前的准备，必须做足功课，才会有备无患。

首先，职业经理人要先确定自己想要什么，自己能够给予什么。

“天下没有免费的午餐”，职业经理和企业都是为了自己的利益来进行合作的，在进入企业之前，一定要把这个问题搞清楚，自己的利益达不到或是企业的利益达不到，合作就没有基础，强行合作肯定会出问题；其次，职业经理人要了解企业需要什么，企业能够给予什么。

“空降兵”CEO的生存之道冒险“空降”，危机四伏临危受命，高薪不胜寒。

薪酬无疑是企业和“空降兵”之间取得价值认同的一个重要体现。

企业为了吸引“空降兵”，同时“空降兵”为了防范风险，都会造成“空降兵”的薪酬要比内部人高出许多。

然而，一旦企业付给“空降兵”太高的薪酬，必然会造成一种急功近利的心态并导致企业内部人与“空降兵”之间的矛盾。

改革过于激进，业务人缘两受伤。

激进，往往容易带来两种负面影响：一是处理业务不够细致，二是丧失“人和”。

结果要么是企业的经营业绩与老板或董事会的期望有很大差距，或者企业内部管理没有明显提高，“空降兵”的光环落地，被动走人；要么就是没能处理好与企业元老重臣的关系，人际关系差，权威没有树立，工作难以开展，高层团队没能很好的组建或者团队作用没能发挥，老板为了维持局面忍痛割爱，“空降兵”在短时间内离职。

个性太强，沟通不良惹麻烦。

矛盾与分歧并不可怕，重要的在于通过良好沟通解决矛盾。

然而，失败的“空降兵”大多自命不凡且个性极强，由于过于固执而导致行事不当，造成人事关系紧张。

事前准备，谨慎“空降”了解清楚再决定。

每个企业都会有自身内部特定的环境，相应地也会有自己的组织、人事、流程和制度安排。

作为“空降兵”的职业经理人，在决定“空降”前，一定要了解清楚相关情况。

其中，判断自身对该企业文化的适应性及其可改造性，评估企业元老的现实状况及其可能造成的阻力，还有考量拟受聘职位的权责是否匹配等，都是必不可少的。

明确角色，管理期望。

通常，公司老板聘请“空降兵”，一定是看中了“空降”职业经理人的某种能力，希望其能够带给公司新的变化。

但是，老板究竟希望职业经理人做些什么，“空降兵”应当在企业中扮演怎样的角色，却未必与其口头承诺合拍。

因此，作为“空降兵”的职业经理人，千万不要相信老板对做出的承诺，最重要的是搞清楚老板聘请自己的真正意图，同时还要搞清楚哪些权利是由自己掌握的以及哪些权利只能是由老板自己控制的？在此基础上，双方可以进一步约定现实的业绩目标，并且明确如何衡量和兑现奖励，以及在特殊情况下如何体面出局等，来管理相互之间的期望。

论企业“空降兵”的生存之道管理一、“空降兵”运用现状在全球经济一体化的过程中，现代企业规模日益扩大以及组织结构的横向和纵向发展使得企业管理工作变得纷繁复杂。

因此企业往往采用引进“空降兵”的方式来提高企业绩效。

所谓“空降兵”是对职业经理人的一种通俗说法，通常他们都是某一个行业的高级人才，不仅对企业的管理、经营和发展有熟练、深刻的认识，同时又具备丰富深厚的实践经验，是企业竞相追逐的行业精英。

在企业界，企业引入“空降兵”的案例不胜枚举，但与此相对的是，真正能与企业一拍即合，然后携手共进，企业绩效得到明显提高，精英的才能得到充分发挥的案例却凤毛麟角。

普遍的结果都是企业白白付出了高额的薪水和精英的黯然离去。

例如先后担任过IBM中国经销渠道总经理和微软中国公司总经理的吴士宏女士担任TCL常务董事副总裁仅三年便被排挤出董事局，北京“派力营销”创始人屈云波先生出任科龙营销副总裁仅两年半就悄然辞职等等。

二、“空降兵”匆匆下马的原因分析1.与企业的企业环境和文化氛围不相适应。

“空降兵”个人的性格特征、领导方法、思维方式等方面与企业文化的冲突。

由于自身较高的组织地位以及在之前企业中形成的风格特征，很容易使“空降兵”对自己的能力过于自信而急于去控制新的企业。

加之对公司原有规章制度和旧习的不了解，很容易导致企业内部冲突。

2.人际关系不协调。

新人在公司内部缺少威信，很容易引起内部员工的抵触心理。

同时，“空降兵”的引进必然阻断一部分中高层管理者的晋升通道，引起管理层之间的矛盾。

3.缺乏应有的支持。

一个管理者能够有效地开展工作，不仅需要下属员工的配合，更需要上级的支持。

一个“空降兵”能否很快的融入企业，获得上级的信任，也是空降能否成功的重要原因。

三、“空降兵”软着陆对策分析“空降兵”匆匆下马的原因，归结起来无非是其自身原因和企业原因两个方面，欲探究如何实现“空降兵”的软着陆，也要从这两方面考虑：1．与企业环境和企业文化不适应的对策分析（1）公司把握人才选拔的关键。

职场空降兵的生存法则职场空降兵，指的是在职场中跳槽或调动到新部门的员工。

对于这些人来说，快速适应新工作环境，并且能够在短时间内发挥出最佳表现，是一项重要的挑战。

下面，本文将为您介绍职场空降兵的生存法则，助您成功应对这一挑战。

1. 快速了解公司文化和价值观职场空降兵首先需要了解公司的文化和价值观。

通过研究公司的网站、内部文档以及与现有员工的交流，了解公司对于团队合作、创新和领导力的要求。

这将帮助您更好地融入新的工作环境，并与同事们建立紧密的工作关系。

2. 主动适应新团队加入新的团队后，尽快了解团队成员以及各自的角色和责任。

与同事们建立起良好的合作关系，并积极融入团队的日常工作中。

展现您的热情和专业能力，尽量提供帮助和支持，这将有助于获得同事们的认可和信任。

3. 做好顺应大局的准备职场空降兵往往需要适应不同的工作环境和工作方式，与此同时，还要处理新的工作任务和要求。

因此，了解公司的战略目标和工作重点，并与上级领导进行沟通，明确自己的职责和目标。

这将帮助您更好地适应新的工作环境，并确保与公司整体目标保持一致。

4. 快速融入团队并寻求导师融入新团队的关键在于快速建立起良好的工作关系和社交网络。

与团队成员建立积极的个人关系，并积极参与到团队的活动和项目中去。

另外，找到一位导师也是非常重要的，他们可以帮助您更好地了解公司文化和工作流程，并提供指导和支持。

5. 学会快速学习和适应作为职场空降兵，您可能需要面对陌生的工作内容和工作方式。

因此，学会快速学习和适应是非常重要的。

通过主动请教同事、阅读相关资料以及参加培训课程，不断积累新知识和技能。

同时，尽快适应新的工作方式和工作节奏，并找到适合自己的工作方法。

6. 建立良好的沟通和反馈机制与新团队的成员和上级领导保持良好的沟通是非常重要的。

及时与他们交流工作进展和问题，寻求他们的意见和建议，做出及时的调整和改进。

此外，也要学会接受他人的反馈和批评，以不断改进自己的工作表现。

“空降兵”的生存之道空降兵不好当，企业的空降高管也不好干。

昨天午饭时候，一位学员谈到当地一家传统企业。

董事长看重另一家企业的一位高管。

几番邀请，终于请来了。

董事长寄予厚望，希望这位总经理的到来可以给企业增加活力，完善流程，实现跨越。

不过生硬的就是，这位伞兵高管，只在这家企业等待了没半月就无奈离开。

其实在中国来讲，空降兵存活几率本来就小。

不过这位高管的存活时间之短，让我诧异。

刚好对着这个案例，我们顺势谈谈空降兵。

谈谈空降兵三小无奈、空降兵的三大忌以及搞好空降兵的三步走。

空降兵三大无奈第一无奈：一腔热血入企业，结果辨认出困难重重。

董事长的希望低，下面人不协调阻力小。

自己旧有的管理方式不可能将全然套用至崭新环境中。

第二无奈：两层夹板不容易，其实作为老员工，面对空降兵的态度完全可以理解。

辛辛苦苦干了这么久，本以为论资排辈能上，结果发现，被个外来人给占了位置。

而且最糟糕的是自己还要被一个外人“吆来呵去”。

心理不平衡，也情有可原。

作为空降兵，你不能要求每位老员工都通情达理，所以面对新环境，新团队，上级的催，下级的推。

空降兵做了三明治，两边受气，这个现象的确正常。

第三无奈：三月不颤抖大失所望，空降兵貌似很光鲜亮丽。

实际上，背负着的压力和他们的总收入和地位就是成正比的，甚至就是压力与实际收入与地位不成比例。

做为董事长，期望看见的就是空降兵在短期内为企业增添新气象。

而实际上，董事长的急于求成，也就是绝大部分空降兵短期就战死的一个很关键的原因。

团队当中的新鲜血液本来就可以被排挤，这与上传下达，懂事照做的管理方式差太多。

所以空降兵短期内如果并无特别显著绩效，必定使董事长感受到沮丧。

没有了三顾茅庐的激情。

空降兵工作三大忌一忌进企业便大刀阔斧。

很多空降兵一入企业，万丈豪情。

立马大刀阔斧。

实际上，大刀阔斧的通常都就是把自己给切掉了。

因为职位越高，你越须要协作。

如果没有了协作，你再牛，你也搞未成事。

二忌相信董事长给你的“人权”。

职场空降兵，如何快速有效地开展工作？文/刘尚恩作为新的管理者到了一家企业以后，要想快速地开展工作并且有效，需要做到以下几点：1、了解企业的经营概况。

在开展工作前，先充分了解企业在行业当中所处的地位、企业的规模，再对企业文化和组织架构进行了解，然后对企业目前的经营状况、主要产品、营业额数据和相关财务报表等进行初步的了解和分析。

如果是部门负责人，就需要把本部门的运营状况了解清楚。

2、了解企业的人事情况。

这一点非常重要，虽然我们到一家企业是为了做事，但是欲做事先做人，只有把人事情况有了初步的了解，才能更好的开展工作。

比如：公司有无派系，有没裙带关系，是不是家族企业等等。

只有知己知彼，才能在管理中针对不同的人进行不同风格或方式的管理，绝对的一视同仁，只会让你水土不服，也说明还不是一个合格的管理者。

3、了解下属的状况。

对所管辖下属的人员状况、心态，包括工作内容和职责等各个方面，做一个详细的调研和沟通。

4、了解所在部门或下属机构的运营状况：A、企业相关制度是否健全？制度比较陈旧还是只挂在墙上，有没有很好的执行？有无改进的空间？B、工作流程是否规范、合理，有无推诿扯皮现象？C、员工培训是怎么开展的？有无培训体系？D、有无晋升机制？是否合理？E、员工的绩效考核是怎样的？KPI考核是多重指标，还是重点考核？考核指标是否量化？F、员工有无岗位职责？权责利是否清晰？G、部门衔接是否顺畅？还是推诿扯皮？H、企业文化是否形成？公司的发展目标员工是否知道并认同？I、公司的产品是否畅销，产品线是否丰富？产品的包装是否新颖？定位是否清晰？产品结构是否合理？主打产品毛利润是否正常？产品有无经常性的出现质量问题？产品的价格体系是否合理？公司是否有比较强大的研发能力？G、公司的客户群体都有哪些？经销商或分销商的销量情况？有无按销量排名进行客户分类管理？会员客户的充值和消费频次有无问题？ K、公司的目标达成情况如何?公司的财务状况怎样？资产负债率是多少？经营报表是否每天都发报？采购及报销是否规范？是不是有预算管理？财务管理是否精细化？L、以上举例仅供参考。

案例案例：：“空降兵空降兵””————逃离砧板的逃离砧板的逃离砧板的““羔羊羔羊””““外来的和尚会念经外来的和尚会念经””，常常被用于作为职业经理人的常常被用于作为职业经理人的““空降兵空降兵””身上身上，，成为职业场中这一群体的一个较为真实写照中这一群体的一个较为真实写照。

“空降兵空降兵””的优势不仅在于他具有念好经的本领的优势不仅在于他具有念好经的本领，，而且他所既有的资源网络对于企业来说还能成为一种拿来即用的高效投资他所既有的资源网络对于企业来说还能成为一种拿来即用的高效投资。

如果你是一个空降兵，意味着你必须深入敌后孤军作战意味着你必须深入敌后孤军作战，，是猎性十足的是猎性十足的““头狼头狼””还是被置于几案上任宰的“羔羊羔羊””，全在于全在于““空降兵空降兵””在职场中道与术的运用在职场中道与术的运用。

“空降兵空降兵””从天而降从天而降，，要么遭遇包围，坚持到被救援坚持到被救援；；要么被俘要么被俘、、阵亡阵亡。

【案例案例】】宋锋经猎头公司牵线搭桥，空降到B 公司任总经理，直接上级就是老板刘董。

就职前宋锋和刘董谈话很投机，真有那么一点儿相见很晚的感觉。

刘董希望宋锋能够独当一面，不要大事小事都找他请示汇报；宋锋也希望刘董能够充分授权和信任他，二人一拍即合，皆大欢喜。

但是，合作不到三个月，问题就接二连三的出现了。

宋锋发现，在公司里老板的亲戚朋友和“关系户”很多，对他表面很尊敬，但是并无支持他工作的实际行动，有些甚至拿他的话当作耳旁风，他虽然有警示但人家根本不理他，他感觉很无奈。

接着，宋锋发现对公司的一些部门的工作安排，有时还出现老板没跟他打招呼就说了算，他根本插不上手，而一些下属也不来找他汇报结果；更令宋锋想不通的是，老板在处理公司的人和事时，根本不和他商量！很快，宋锋就有一些泄气了……与此同时，刘董也发现了问题，先是觉得宋锋没有想象中的那么优秀，总控全局有困难；其次是宋锋好象从来不和自己商讨公司需要老板“拍板”的“重大事件”；并且刘董也从一些公司中高管口中以及他的亲戚朋友处听到反映宋锋能力有限之类的口食与微词。

（一）把握企业需求做好角色定位面试高管层之前一定要明确企业需要什么样的人才，给他什么样的角色定位。

知道企业的需求，才能找到真正需要的人。

从根本上解决看人不准、不透、不快的根本问题。

例如：07年初，当时我所任职的公司，由于华中区销售业绩下滑，大部分销售市场被竞争对手所强占，最终董事会决定重新聘任华中区销售总监。

经过几番比较，公司人事部门决定仍然采用自助猎头的招聘模式。

首先，我们在中国行业精英网搜索到60多位经验丰富的销售高管。

然后，经过接触筛选出10多位有意向的候选人，并将他们详细资料递交了总经理办。

根据销售团队情况及制定出的角色定位，总经理办最终研究决定聘任其中一位候选人。

接下来一年里，两位销售总监果然不负众望，带领整个团队，使公司销售业务在华中地区得以迅速攀升。

其实，据个人经验总结，之所以能够找到最佳的高管人选，主要之前总经理办制定出了正确的角色定位：招聘的销售总监要有工作激情，有基本管理理念，认同企业文化等等。

可以说，只有公司所具有的现有资源，找到了能够长期坚持和企业一起发展的人才，达到企业与个人双赢的最终目的。

（二）背景调查据了解，因为应聘者弄虚作假而使企业蒙受经济损失的事例并不鲜见。

几乎每年，都会发生竞争对手派人打入对方窃取技术资料的“工业间谍”案。

而企业在招聘时，并不希望承担过高的人事风险。

在这种情况下，对应聘者进行细致的背景调查成为降低企业人事风险的“良药”。

背景调查可分两步进行：一方面是面试前进行初步了解；另一方面是对应聘者工作业绩中的关键事件进行调查，要追问出具体数字。

根据调查结果，决定是否安排上岗。

（三）深度沟通接触有些企业在面试高管层时，总是急于求成，甚至在介绍自己的企业时，只说优势，不说缺点，这是非常不可取的。

在面试高管层时，要与其深度沟通，完整地描述企业的真实状况，详细说明应征岗位的困难与前景。

尤其是中小企业，其实是要靠企业的远景吸引人才和留住人才的。

这样应聘者才能未雨绸缪，早做计划，解决企业的难题。