课程论文论文题目：可口可乐公司案例分析目录一丶公司概况 (3)1.1 公司的基本情况 (3)1.2组织架构 (3)1.31公司主营业务 (3)1.32公司发展战略 (4)二丶创业机会的识别 (5)2.1创业团队的构成 (5)2.2团队的激励模式 (6)2.3企业文化 (7)三丶商业模式 (7)3.1企业定位 (8)3.2业务流程 (9)3.3盈利模式 (9)3.4企业价值 (10)四丶营销策略分析 (11)五丶企业融资 (12)六丶案例总结 (13)6.1成功之处 (13)6.2建议 (14)一丶公司概况1.1 公司的基本情况可口可乐公司(The Coca-Cola Company)成立于1886年5月8日，总部设在美国佐治亚州(Georgia, 简称GA)的亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项（可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三）,可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商（包括Minute Maid 品牌），在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer（沙士）1.2组织架构三大业务部门分别为：可口可乐国际部门，由现任欧亚及非洲区负责人Ahmet Bozer领导；可口可乐美洲部门，由现任北美业务负责人Steve Cahillane领导；以及装瓶投资集团(Bottling Investments Group)，由现任公司副总裁兼装瓶投资和供应链总裁易斐南(Irial Finan)领导。
1.3公司主营业务及发展战略1.31公司主营业务可口可乐公司制造和分配浓缩饮料和果汁，它的产品可口可乐是从可口和可乐两种植物的叶子和果实中取出液汁制成的一种饮料。
作为该公司主要部门的汽水饮料每年的销售额约占公司总销售额的80%。
汽水饮料产品占公司总利润的88%。
可口可乐美国公司是可口可乐公司最大的销售商；该公司食品部制造和销售冷冻、浓缩柑橘和各种果汁、柠檬晶、咖啡和茶。
酒类部门生产和销售各种牌号的酒，主要销于国内市场，是美国第四家最大的酒类生产和销售者；该公司还生产塑料薄膜以及其他消费产品如防臭剂、湿手巾纸等。
可口可乐早在1927年就在中国天津、上海建立瓶装厂，1979年随着中国改革开放，重返中国市场，自1981 年起先后在北京、大连、南京、西安、武汉、杭州、广州等地建立合资瓶装企业，并于1988年在上海建立可口可乐浓缩液厂，除使中国大陆装瓶厂摆脱使用进口浓缩液外，还出口东南亚。
1.32公司发展战略1.契约进入模式至2003年，可口可乐公司已经投入12多亿美元资金与其三个主要的特约装瓶商，太古、嘉里、中粮合作一起在中国建立了29个装瓶公司，35个生产厂，基本覆盖了中国所有的省份。
可口可乐公司选择的合作伙伴都是国际化程度较高、具有比较先进的经营及管理理念并且企业战略相进的集团公司，从而保证了双方在合作的过程中能够更好的达成共识，实现“共富”目标。
2.本土化发展战略与其全球发展策略一致，可口可乐公司在中国的发展策略同样是“本土化”战略。
目前所有中国可口可乐瓶装厂使用的浓缩液均在上海制造，98%的原材料在中国当地采购，每年费用达8亿美元。
同时，可口可乐在人才的使用和提拔上面也同样加快了本土化的步伐。
2002年，首次任命了三位中国本土人士担任副总经理。
在加快内部管理本土化的同时，可口可乐在营销工作方面的本土化工作也在不断强化。
例如，近几年，可口可乐通过春节期间的“阿福”包装及十二生肖将可口可乐与中国文化巧妙的融合了起来。
二丶创业机会的识别2.1创业团队的构成董事长是公司或集团的最高负责人，股东利益的最高代表，统领董事会。
董事长的英文是Chairman(准确的说是Chairman of the Board)，可以翻译为“董事会主席”或“董事局主席”。
在日本和韩国的大型会社（公司）称为“会长”，正式名称分别为“取缔役会会长”和“理事会会长”，位阶在社长之上。
是股东东利益的最高代表，它不属于公司雇员的范畴，理论是指公司管理层层所有权力的来源。
权限直接上级：董事会下属岗位：副董事长、总经理岗位性质：是公司的法人代表和重大事项的主要决策人管理权限：在董事会闭会期间，对公司的重要业务活动有业务执行的处理权和董事会职代行权，并承担执行公司各项规章制度的义务管理责任：主持公司生产经营管理工作，对所承担的工作全面负责2.2团队的激励模式（1）向中间商提供物美价廉、适销对路的产品这是激励中间商的前提条件，也是保证厂商合作顺畅的基础。
中间商是不会为没有销路的产品做销售工作的。
（2）合理分配利润中间商销售产品的根本目的在于获取利润，因此让中间商觉得有利可图是吸引中间商的根本条件。
生产企业在产品定价方面要充分考虑中间商的利润空间，同时也要结合中间商的进货量、信誉、管理、市场开发以及产品形象维护等方面的表现，给予中间商不同的价格折扣，使中国商感到经营该产品可以得到较为理想的利润。
（3）促销支持生产企业承担宣传推广产品的全部或部分费用，不需要中间商承担或只承担部分费用。
另外，生产企业不定期派员协助中间商进行商品陈列、安排产品展览和操作演示、帮助培训推销人员等，都会对中间商起到激励作用，特别是对从业经验欠缺的中间商更显得重要。
（4）适时扶持中间商由于各种原因，中间商在经营过程中难免会出现一些困难，生产企业可以适时进行扶持。
如：允许中间商使用优惠的付款方式，采用资金融通解决中间商暂时的困难；；；为中间商提供信息咨询服务，比如服装企业及时准确地向各地中间商提供中长期的气候预测，可以为中间商在货源配备以及销售手段上起到积极的作用；帮助中间商提高销售服务能力，如为中间商培训技术支持人员，帮助中间商做好销售咨询和售后服务工作等2.3企业文化1、是长期的企业形象目标的确立和实现，是其成为世界最有价值品牌的基本战略。
无论是可口可乐还是百事可乐都是世界上最早注重商标和品牌的企业。
2、是巧妙、大手笔的营销策略。
有效、一致的广告和促销，注重包装和视觉形象，公司巨额的广告费投入以及在世界消费者心中的成功形象塑造，是不断取得进步的基础。
3、品牌是活生生的、有个性的，好的品牌与消费者之间可建立起深厚的情感。
品牌必须考虑消费者使用和接受品牌的日常经验、感受、想法、态度和心理需求。
4、树立品牌实际上是创造一种与众不同的个性。
可口可乐品牌的所有者一直认为：“我们成功的原因在于我们创造出的友善的氛围，消费者实际上是想与可口可乐融为一体。
”三丶商业模式3.1企业定位在可口可乐处于初级的发展阶段，需要更多的人去品尝到可口可乐，请喝可口可乐成为其活动的主题，它主要是从产品的功能层面去宣传，二三十年代，随着可口可乐产品被更多的人接受和认知，广告语的宣传越发趋于感性，在功能性的诉求基础之上，增添了更多的内容和含义，如欢乐、友谊等等。
如：充满友谊的生活，幸福的象征等，但这个时期仍是一个产品推广阶段，真正品牌地位还未完全建立起来。
二战结束后是美国经济高速发展的时期，也是可口可乐的快速成长期，美国在世界各地推行其民主思想和生活方式的同时，可口可乐和麦当劳等则成为美国文化的重要组成部分。
可口可乐在世界各地建立工厂，参与重大体育赛事，进行多种形式的广告宣传和促销活动，可口可乐在知名度和各地市场的占有率得以巨大提升，品牌价值节节攀升。
这个时期的广告语有：我拥有的可乐世界；可乐加生活等.1978年第一批可口可乐产品进入中国市场，当时的中国处于改革开放的初期，许多中国人还不习惯这种有‘中药味道’的饮料，并且价格偏高，可口可乐把市场的重点放在了几个主要城市，在夯实各项基础工作的同时，带来了全新的营销理念，可口可乐也以‘贵族’的身份受到部分人的青睐。
挡不住的感觉是当时最为流行的广告语，也表达了可口可乐要带给人们的一种精神层面的东西，实际上也代表着人们对西方文化的好奇和向往。
喝可口可乐不仅是喝他的味道，更重要的是一种感觉’这是当时一些忠诚消费者的切身体验。
3.2业务流程第一步，团队的组建流程改善推进部，专注于发展和推动流程的改善工作，当时袁勇拥有IT背景，并擅长流程改善技术，在8月开始负责太古饮料流程改善部工作，这个团队的其他成员都由来自各个业务部门抽调的核心人员组成，他们开始致力于改善一系列流程问题。
第二步，意识的导入把这些数据在流程启动大会上进行展示“其实我们的高管很无辜，很多流程由某些部门的业务专家站在部门或个人角度设计，这就造成局部最优局面，但放到公司角度整体看是次优或更糟糕的局面，流程改善需要站到公司角度看待问题进行优化。
”袁勇表示，“事实上，每一家企业都存在这个问题，很多企业的流程甚至比我们的问题更严重”。
其实除了品牌和市场的影响力，可口可乐等饮料业的核心竞争力就是供应链环节，因为快消品讲究的是快，否则就变成耐用品了。
在经过对七个瓶装厂的投诉问题进行分析后，袁勇和他的流程改善组同事通过流程改善选择模型，很快就确定首要改善的流程，他们优先选择客户最为关心的三项问题进行改善，涉及冷饮设备投放退库、折扣返还以及不良品调换等流程。
其中，不良品调换流程的解决效果尤为突出。
3.3盈利模式可口可乐通过传统产品（可乐、浓缩液）和强大的品牌推广（每年20多亿美元的广告投入），锁定庞大的客户群（直接消费者和装瓶商），针对这个客户群不断推出后续产品（不含气饮料）和衍生产品，来满足他们的新需求，构建新的盈利点。
而在成本支付方面，原先主要由可口可乐自己承担的研发、推广等成本，现在更多通过装瓶公司实现共同承担，拓展了成本支付渠道，降低了自身成本。
可口可乐通过传统产品（可乐、浓缩液）和强大的品牌推广（每年20多亿美元的广告投入），锁定庞大的客户群（直接消费者和装瓶商），针对这个客户群不断推出后续产品（不含气饮料）和衍生产品，来满足他们的新需求，构建新的盈利点。
而在成本支付方面，原先主要由可口可乐自己承担的研发、推广等成本，现在更多通过装瓶公司实现共同承担，拓展了成本支付渠道，降低了自身成本。
可口可乐通过传统产品（可乐、浓缩液）和强大的品牌推广（每年20多亿美元的广告投入），锁定庞大的客户群（直接消费者和装瓶商），针对这个客户群不断推出后续产品（不含气饮料）和衍生产品，来满足他们的新需求，构建新的盈利点。
而在成本支付方面，原先主要由可口可乐自己承担的研发、推广等成本，现在更多通过装瓶公司实现共同承担，拓展了成本支付渠道，降低了自身成本。
3.4企业价值可口可乐的价值是它有市场平均值15倍的盈余和12倍的现金流量，以及30％~50％的市场溢价。
巴菲特为可口可乐这样一个只有6.6％净盈余报酬的企业，甘愿付出5倍于账面的价格，原因就在于有可口可乐的经济商誉作保证，所以他非常乐意投资。
