丰田成功的DNA—KAIZEN剖析

丰田文化—复制丰田DNA的核心关键xxx尊重员工和持续改善并重。

精心选拔、训练有素和经受过挑战的员工加上非凡的流程产生非凡的成果。

精益思想是支持、聘用员工的广博的文化的结晶。

丰田文化是丰田成功地成为全球卓越生产领袖的关键因素。

丰田汽车公司创始人丰田喜一郎说：“如果每个员工都能尽自己最大的努力去履行职责，就能产生产生强大的力量，并且这种力量可以形成一个力量环。

”因此建立培养优秀员工的企业文化才能实现长期共同繁荣……一.精益改造丰田汽车公司不仅仅是一个向股东递交财务报告的企业，它还是一个社会组织。

很多企业家的经营目的是变得富有并早点退休，但这不是丰田佐吉的追求，他发明自动织布机的目的是将当地农村的妇女们从繁重的劳动中解脱出来。

当然，丰田佐吉对自己的儿子也寄予了厚望，他对儿子说：“我为社会做出了自己的贡献，现在轮到你了。

”丰田喜一郎掌管公司是没有辜负父亲的期望，丰田陷入困境时迫使部分员工自愿辞职，为了公司的长远发展他也引咎辞职来承担责任。

不管是丰田佐吉还是丰田喜一郎，他们都是以为社会做贡献为己任，所考虑的是建立一个能够为世世代代带来繁荣的、基业常青的社会组织。

虽然丰田早已成长为一个全球化的强大企业，但是领导者一直在努力维持公司建立时的初始价值观。

张富士夫在《丰田模式2001》的序中写道：自丰田创立以来，我们一直坚持着通过生产高质量的产品和提供优质的服务为社会做贡献的核心原则。

我们的工作方法和活动都是基于该核心原则所衍生出的价值观、理念和方法……所有这些统称为丰田模式。

将这些价值观、理念和经营方法集合在一起就构成了一种文化。

《改变世界的机器》一书首次提出了“精益生产”这个词。

该书主要描写了丰田生产方式和丰田死的其他流程，比如供应链管理、生产开发和分销等。

“精益生产”是一种新的范式，将逐渐取代西方绝大多数行业所采用的“大量生产”的思维方式。

该书认为企业需要向新的范式转变，否则将无法在竞争中立足。

因为在现代快速变化的社会中，消费者希望在满足自己独特品味的基础上获得更多的价值，而精益生产能更好的适应这种需求。

寻找一个标杆管理的案例。

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在管理领域中，标杆管理是一种非常有效的方法，它可以帮助企业建立起高效的管理体系，提高生产效率和质量水平。

在过去的几十年中，许多企业都采用了标杆管理方法，并取得了显著的成效。

下面将介绍一个标杆管理的成功案例。

案例：日本丰田汽车公司的生产管理日本丰田汽车公司是全球知名的汽车制造商之一，以其卓越的生产管理方式而著称于世。

其生产管理方法，也被称为“丰田生产方式”或“精益生产方式”，是一种基于精益思想和标杆管理的方法，通过不断地消除浪费，提高生产效率和质量水平，实现了企业的高效运作。

在丰田生产方式中，标杆管理起着非常重要的作用。

丰田公司通过建立一套完整的标准化流程和工作指导书，对生产流程进行了详细的规范和管理。

每个员工都必须遵循这些规范和指导书，严格按照标准流程操作。

这样不仅可以保证生产质量的稳定性和一致性，还可以避免员工的操作失误和浪费。

此外，丰田公司还注重员工的培训和发展。

每个员工都需要接受全面的培训，从生产流程到质量管理、工具操作等方面都要掌握精通。

在工作中，员工还可以通过不断地改进和创新，为企业提供更多的价值。

丰田公司的标杆管理方法，不仅可以提高生产效率和质量水平，还可以降低成本和减少浪费。

在全球范围内，许多企业都受益于丰田的生产管理方式，成功地将其运用到自己的企业中，取得了显著的成效。

总之，丰田汽车公司的生产管理是一个非常成功的标杆管理案例，其标准化的流程管理和员工培训机制为其他企业提供了一个很好的借鉴和学习的样本。

在丰田生产方式中，标杆管理还体现在持续改进和创新方面。

丰田公司倡导员工不断地思考、发现问题，并通过团队合作和跨部门协作的方式进行改进。

这种持续改进的方法被称为“Kaizen”，是丰田生产方式的重要组成部分。

TWI对丰田生产体系和改善的影响TWI 对丰田生产体系（TPS）和改善（Kaizen）的影响——Isao Kato 先生的采访引文：“如果您想取得长期成功，您不可能把人才发展和生产体系分开”。

作为“标准化作业课程和改善课程之父”，丰田汽车集团的Isao Kato 先生阐述了TWI 培训思想的发展演变，并指出主管技能的培养是丰田生产体系成功的关键。

Isao “Ike” Kato 在丰田汽车集团工作35 年，其间曾在制造，人事，培训与发展，以及供应商发展部门各个不同的管理职位就职。

在Kato 先生早期的职业生涯中，他一直负责给外部顾问新乡重夫在丰田工厂中做协调人。

Kato 先生也在大野耐一和其他丰田公司执事的指导下致力于研发丰田生产体系的培训材料。

在丰田公司内部，Kato 先生被称为“标准化作业课程和改善课程之父”。

如果您曾经参加过任何关于这两个主题的课程，很有可能您接受的就是曾经受过Kato 先生培训的学生或者他的门徒的课程。

他也是TWI(Training Within Industry))即一线主管技能训练教材的主任培训师。

Kato 先生评论道，“如果您要在长期获得成功，您不可能把人才发展和生产体系分开”。

Art: 谢谢您同意花时间和我们一起，来回答我们几个关于TWI 以及TWI 对丰田影响的问题。

Kato 先生:这是我的荣幸。

很高兴再次与您对话。

Art: TWI 是如何被引进丰田公司的？Kato 先生: 我认为TWI 是在第二次世界大战后，应该在1947-1948 年左右被引进日本（译注：应为1950 年）。

TWI 先是在丰田以外的其他公司开始实施。

在1950 年，丰田公司即将破产的时期，管理层和工会制定了一系列的协定。

其中的一个协定就是丰田公司的管理层在工会的要求下制定一些关于主管发展的培训。

丰田公司的人事部门调研了现有的课程，并引进了TWI。

既然是现有的课程，并且TWI 已经得到了好评，TWI很快就在丰田公司开始被评估并实施起来。

日本企业的DNA作者XX：鹿洪蕾（作者单位：东北师X大学，商学院，XX省，XX市，130117）[摘要]：二战后的60多年来，日本不仅创造了经济奇迹，而且跃居为世界第二经济大国。

日本的百年企业数目世界第一，而且越来越多的明星企业正在或者已经在世界上稳健地占有自己的一席之地。

促使日本企业迅速崛起的因素众多，但是一个民族企业的兴起，必然有很多自己与众不同的特质，引领着日本和日本企业走上一条自己独特的发展道路。

伴随着美国密西根大学商学院教授Noel.M.Tichy提出的“企业DNA理论”的完善和成熟，本文试图通过引用该理论，研究日本企业深层的特质和品质，从而为日本企业的迅速发展找到真正原由。

[关键词]：日本企业DNA 文化质量改善意识一、日本企业概述第二次世界大战以后,日本经济到了崩溃的边缘。

然而，日本在战后却创造了世界经济奇迹:1980年，日本国民生产总值达均15万亿美元，跃居世界第三，占世界国民生产总值的8.6%，出口商品的价值比进口商品的价值多750亿美元，投资率和国民生产总值的增长率等于美国的两倍。

日本出口到美国的集成电路，由1973年的6.27亿日元猛增到723.61亿日元，1976年，日本向美国倾销彩电达300万台，1981年，美国对日本的贸易逆差创历史最高记录，日本一个接一个地控制了世界工业技术领域。

日本一跃成为世界经济的季军，领军力量是什么?是日本企业，日本的企业作为经济发展的主力军，为日本的经济腾飞做出了巨大的贡献。

日本企业异军突起，主要靠什么?靠的是日本多年来深植于与民族体内，深植于企业体内长久不变并且时时刻刻指导企业行为的内核。

这个内核，就像企业的DNA，虽然难以显现，但是无声无息地引领者日本的企业一路向前。

二、“企业DNA理论”概述“企业DNA”最早由美国密西根大学商学院教授Noel.M.Tichy提出[1]。

企业DNA 也就是企业基因密码，企业作为一种活的有机体，也有自己的遗传基因。

持续改善（KAIZEN）—能让员工的生产力变得更高的战略如果你只学一个日语词，那么就学“KAlZEN”！KAlZEN “持续改善”的策略是日本管理部门中最重要的理念，KAlZEN是日本人竞争成功的关键，KAlZEN 意味着改进，KAIZEN 意味着涉及每一个人、每一环节等的连续不断的改进：从最高的管理部门、管理人员到工人。

Kaizen[改善]管理者论坛 [ ] 收藏本站什么是Kaizen？释义Kaizen法最初是日本企业界的一个管理概念，用于渐进的、持续（增加）的变革或提高。

Kaizen 实际上是一种生活哲学。

它假设我们生活的方方面面都应该持续不断地得以改变和提高。

Kaizen 哲学的背后包含着许多日本管理理念，如： Total Quality Control[全面质量控制]、品质圈、小组活动、劳资关系。

Kaizen哲学的关注要点是：质量、努力、全员投入、变革意愿、沟通。

日本公司相互区别之处就在于：是完完全全的创新，还是大刀阔斧的变革，还是通过Kaizen实现持续提高的变革。

Kaizen的字面意义就是：通过改（Kai），而变好（Zen）。

Kaizen的五个基本要素1. 团队工作（Teamwork）2. 自律性（Personal Discipline）3. 高昂士气（Improved Morale）4. 质量圈（Quality Circles）5. 改良建议（Suggestions for Improvement）在此基础之上，Kaizen的三项核心要务•降低废料、排除低效。

•做好生厂区管理的5个S• 1. Seiri - 整理• 2. Seiton - 整顿• 3. Seiso - 清洁• 4. Seiketsu - 清扫• 5. Shitsuke - 修养•实现标准化。

何时应用Kaizen法？尽管较难给出一个普遍适用的建议，但有一点是清楚的，Kaizen非常适用于需要长期过程的渐进变革，这种变革最好是在浓厚的集体主义环境下进行。

改善（Kaizen）活动的三个必须!改善Kaizen，更指持续改善，源⾃⽇本企业尤其是丰⽥⽣产⽅式（TPS）中改善活动，主要是指通过持续不断的全员参与的改善活动以不断提⾼⽣产效率/质量/⽣产周期/安全等。

改善（Kaizen）活动随着许多全球企业学习和实施精益（Lean）正开展得如⽕如荼。

名称有很多，有叫Kaizen Event的，也有叫Lean Event的。

具体展开的形式更是五花⼋门，例如很常见的是为期⼀周的改善活动，也有半天或⼀天甚⾄时间不定的改善活动。

遵循的思路⼤多是采⽤了TPS中的典型模式，或PDCA的戴明模式或者其修改模式。

就效果⽽⾔，各类改善活动导致的结果是千差万别。

失败的改善原因各不相同，但成功的模式却是有律可循的。

根据多次在中国和北美组织和参与改善活动百余次的经验，笔者认为，有三个必须是⼀定要做到的。

没有达到这三个必须，那么这个改善就不能算是成功。

第⼀，改善活动必须要有很明确的⽬的（Goal）。

改善的主题和⽬的必须很明确，要么为了质量，要么为了时间，要么是安全问题，要么是以上⼏个问题的集合。

⽽且要很明确现在的状态是怎样？这次改善的⽬标要达到多少？有很多⼈认为，改善，不就是现场来个头脑风暴（Brainstorm）加Trystorm嘛。

问题嘛，⼤家都是知道了的呀！其实很多参与⼈员包括组织者事先对该主题都没有做过仔细研究，现状和⽬标都是两眼抹⿊，啥也不想，也不计划，就等着现场⼤家稀⾥糊涂的Brainstorm和Trystorm。

到了现场才发现这也没有，那也没有，例如需要收集某些特别的数据，⽽这些数据却⼜不是⼀下⼦就可以收集好的。

既浪费了⼤家的时间(waste)⼜令⼈⾮常沮丧。

在⼀些⽐较⼤的，如为期⼀周的精益改善活动，这些计划/准备⼯作更加重要。

如果连⽬的都不清楚，改善的效果肯定是不会好的了。

第⼆，必须要触及根本原因（Root cause）如果没有触及根本原因，那么这个改善的结果就只是暂时的。