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【最新资料,Word版，可自由编辑！】中国管理咨询产业发展的分析第一章：管理咨询产业发展历史一、欧美管理咨询产业的发展历史???管理咨询是帮助企业和企业家，通过解决管理和经营问题，鉴别和抓住新机会，强化学习和实施变革以实现企业目标的一种独立的、专业性咨询服务。
它是由具有丰富经营管理知识和经验的专家，深入到企业现场，与企业管理人员密切配合，运用各种科学方法，找出经营管理上存在的主要问题，进行定量及定性分析，查明产生问题的原因，提出切实可行的改善方案并指导实施，以谋求企业坚实发展的一种改善企业经营管理的服务活动。
其任务主要有：???一是帮助企业发现生产经营管理上的主要问题，找出原因，制定切实可行的改善方案；???二是指导改善方案的实施；???三是传授经营管理的理论与科学方法，培训企业各级管理干部，从根本上提高企业的素质。
???由于各国民族文化、语言文化、管理咨询的发展阶段及其他条件的不同，对管理咨询的概念表述也不尽相同。
英国管理咨询研究所下的定义：管理咨询是“有独立的合格的个人或多数人在鉴别与调查关于政策、机构、程序和方法中所提供的一项服务工作，他们提出采取适当的行动的建议，并协助执行这些建议。
”美国哈佛《企业管理百科全书》的定义：“对现营的事业实行确实的诊断，进而针对经营环境的变化，确立现行事业的基本方针与有关未来的事业结构的方针，然后根据方针来制定计划并切实执行。
”日本着名的经营学家占部都美在其《经营学辞典》中，给管理咨询的定义是：“所谓经营诊断，是指调查企业的实际经营状态，诊断经营方面的问题，提出具体的改善建议，或者在此基础上对改善建议的落实给予指导。
”???管理咨询业最早是从美国发展起来的。
当它在19世纪末出现时，着重解决的是生产管理中的一些基本问题。
德国咨询业始于20世纪50年代，目前已有各种形式的咨询机构9680家。
进入80年代后，西方管理咨询业发生了较大变化。
管理咨询方式不断改进，咨询服务质量不断提高，管理咨询人员不再仅仅提供咨询建议，而是常常协助客户实施咨询建议。
全球著名咨询公司管理咨询常用模型。
1、波特五种竞争力分析模型。
2、S WOT分析模型。
3、战略地位与行动评价矩阵。
4、S CP分析模型。
5、战略钟模型。
6、波士顿分析矩阵。
7、G E行业吸引力矩阵。
&三四矩阵。
9、价值链模型。
10、ROS/RMS 矩阵。
1.波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力量分析模型“波特五力模型是迈克尔•波特于20世纪80年代初提岀。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际,无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力星内。
分别是企业间的竞争、潜在新竞争者的逬入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力呈决走了企业的盈利能力和水平。
•竞争对手企业间的竞争是五种力呈中最主要的一种。
只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此,公司必须在市场、价格、质量、产呈、功能、服勢、硏发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素：产业增加、固走（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
• 新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕,他们的存在将使企业做出相应的反应,而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
•购买者当用户分布集中、规模较大或大批臺购货时,他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的—个主要因素。
决走购买者力星的因素：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数呈、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总星、产品差异、品牌专有、质呈/性能影响、买方利润、决策者的激励。
•替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
波特五力分析模型（一）详解波特五力模型麦克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1. 供应商的讨价还价能力供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力：(1)供应商所在行业的集中化程度。
(2)供应商产品的标准化程度。
(3)供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。
(4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。
(5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。
(6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。
(7) 企业原材料采购的转换成本。
(8) 供应商前向一体化的战略意图。
2．购买者的讨价还价能力与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。
购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。
为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。
购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。
有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。
以下因素影响购买者集团的议价能力：(1)集体购买(2)产品的标准化程度(3)购买者对产品质量的敏感性(4)替代品的替代程度(5)大批量购买的普遍性(6)产品在购买者成本中占的比例(7)购买者后向一体化的战略意图3．新进入者的威胁一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。
PEST分析模型（PEST Analysis）PEST模型简介PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。
对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。
简单而言，称之为PEST分析法。
如图所示：(一) 政治法律环境（Political Factors）政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。
不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。
即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。
重要的政治法律变量：•执政党性质政治体制经济体制政府的管制税法的改变各种政治行动委员会专利数量专程法的修改环境保护法产业政策投资政策国防开支水平政府补贴水平反垄断法规与重要大国关系地区关系对政府进行抗议活动的数量、严重性及地点民众参与政治行为(二) 经济环境（Economic Factors）经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。
宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。
微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。
这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。
重要监视的关键经济变量：•贷款的可得性可支配收入水平居民消费(储蓄)倾向利率通货膨胀率规模经济政府预算赤字消费模式失业趋势劳动生产率水平汇率证券市场状况外国经济状况进出口因素不同地区和消费群体间的收入差别价格波动货币与财政政策GDP及其增长率中国向工业经济转变\•(三) 社会文化环境（Sociocultural Fators）社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。
用波特的“五力分析模型”分析国内海洋石油安全咨询行业作者：郭彤来源：《科技创新导报》2012年第16期摘要:海洋石油安全咨询行业自21世纪初期开始萌芽发展,目前其面临行业发展的瓶颈和困境,采用波特的“五力分析模型”从现有行业竞争状况、新进入者威胁、买方议价能力、供应商议价能力、替代产品的威胁五个方面分析国内海洋石油安全咨询行业现状,国内海洋石油安全咨询行业存在技术能力不足、行业要求越来越高,新竞争者冲击、新替代品等问题,运用波特“五力模型”为行业发展提供了专业化行业发展建议,认为人才是该行业发展的第一推动力,可以为行业发展提供有益的借鉴和参考。
关键词:五力模型咨询行业海洋石油中图分类号:F407.474 文献标识码:A 文章编号:1674-098X(2012)06(a)-0204-021 分析框架及市场基本状况迈克尔.波特在其经典著作《竞争战略》中,提出了行业结构分析模型,即所谓的“5力模型”,他认为:行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力,决定了企业的盈利能力。
对比这5种力量的作用,来分析国内海洋石油安全咨询行业的竞争状态。
首先,相比较来说,咨询行业领域进入门槛较高。
同时,相比较其它行业来说,海洋石油行业起步高,对技术咨询的要求也更高;目前海洋石油安全咨询行业属于由若干公司主导,在取得行业准入后,它们基本掌控国内海洋石油安全咨询市场。
这些公司在技术积累,产品开发以及销售网络、国外先进经验等方面都更有成本优势。
更重要的是,由于行业要求高,因此业主对品牌个性等方面的要求给潜在的进入者设置了无形的屏障。
其次,海洋石油安全咨询业主多为海洋石油公司,尽管他们在意价格,但是对服务质量要求更高;因为随着社会的发展,各公司对安全的关注达到了前所未有的高度;发生安全事故将会直接跟公司最高层的职业发展。
安全是最大的效率！第三,尽管安全咨询行业是一个新行业,但是由于安全咨询本身专业性强,再加上与海洋石油结合,因此,目前还没有海洋石油安全咨询行业的完全替代产品。
波特五力竞争模型（不知道会给出什么样的题目类型，就找了一点基本资料供大家参考）五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
No1.新进入者的威胁新进入者就是新近进入现有产业的公司（新投资者或多角化者）。
它们一般都会拥有新的生产能力，有获取市场份额的欲望以及大量资源。
进入者的威胁取决于进入壁垒和已有竞争者的反应。
进入壁垒是给公司进入产业造成困难的障碍。
规模经济；例：汽车制造、乙烯生产。
较小规模进入（成本劣势）；大规模进入（高风险）。
经营特色；例：可口可乐，促销和广告优势。
投资规模；例：飞机设计与制造。
资源供应；例：如何与供应商建立巩固关系。
销售渠道；例：大商场、超市的柜台费用。
推和拉的策略转换成本；例：微软字处理到其他字处理软件。
概念：因转换供应商而发生的一次性费用，如人员培训、购买辅助设备费等。
其它成本因素；例：已进入者的经验。
（补充）政府准入政策、技术壁垒等等规模经济：规模经济是指随着产品产量的增加单位产品的平均成本呈现下降的规律。
规模不经济：规模不经济是指产品产量增加到一定时点后，单位产品的平均成本呈现上升的规律。
No2.现有公司之间的竞争竞争是一个产业内部的直接对抗。
竞争强度与下列因素有关：竞争者数量多少与力量对比；产业集中程度CRi。
中国彩电。
1）产业集中程度高（数量少）：如果力量均衡，激烈；且低利润；如果力量悬殊，不激烈；且利润较丰厚。
2）产业集中程度低（数量多）：竞争激烈，利润低。
市场增长速度；增长缓慢导致价格战，航空。
固定成本的多寡；航空公司捎带与低价机票。
存储成本；产品特色与转换成本；生产能力；规模化以降低成本：造纸、汽车。
退出壁垒高低；啤酒业。
用波特的“五力分析模型”分析国内海洋石油安全咨询行业
——以某咨询公司为例
郭彤
【期刊名称】《科技创新导报》
【年(卷),期】2012(000)016
【摘要】海洋石油安全咨询行业自21世纪初期开始萌芽发展,目前其面临行业发展的瓶颈和困境,采用波特的＂五力分析模型＂从现有行业竞争状况、新进入者威胁、买方议价能力、供应商议价能力、替代产品的威胁五个方面分析国内海洋石油安全咨询行业现状,国内海洋石油安全咨询行业存在技术能力不足、行业要求越来越高,新竞争者冲击、新替代品等问题,运用波特＂五力模型＂为行业发展提供了专业化行业发展建议,认为人才是该行业发展的第一推动力,可以为行业发展提供有益的借鉴和参考。
【总页数】2页(P204-205)
【作者】郭彤
【作者单位】天津市建筑工程职工大学,天津300074
【正文语种】中文
【中图分类】F407.474
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1.基于波特五力分析模型的骨料行业竞争环境研究 [J], 董雪亮;侯爽;贺飞
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3.医药行业竞争环境分析及发展战略探究——基于波特五力分析模型 [J], 李洋
4.基于波特五力分析模型的河南省零售行业竞争环境分析 [J], 张国锋
5.基于波特五力分析模型的骨料行业竞争环境研究 [J], 侯爽
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11种《企业管理模型》合集：常用公司管理模型1、波特五力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。
只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
▍新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
▍购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素有：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
▍替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
▍供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
波特五力模型分析中国的管理咨询业 1 波特五力模型分析中国的管理咨询业 一、供应商议价能力 管理咨询项目需要对客户所在行业、产品及客户本身进行全方位的分析、比较，因此，其供应者主要是掌握基础数据、行业信息和报告的单位、专业研究公司及客户自己。
（1） 客户自身的资料可通过项目组对其进行调研获得，也可由客户直接提供其内部已有统计信息。此类为第一手资料，是最说服力和最真实的部分，相对比较容易获取，且无需咨询公司额外支出费用。
（2） 基础数据：国家统计机构、相关部委和事业单位会定期公开经济运行基本信息，尤其是有关人口、地理、行业环境等背景资料，一般较权威。此类信息基本免费，可直接引用。
（3） 行业、产品信息：行业协会、高校类研究机构及相关专业研究公司是该类信息的主要供应商，一般通过对行业内代表性公司进行抽样调查获取，其形式多为 行业报告、行业会刊、杂志等，有较强的说服力，此类信息也可直接引用。因相当部分行业报告由专业公司调查、分析而得，咨询公司需支付一定费用方可获得最新数据，此类供应商议价能力较强。
（4） 模型、工具、咨询方法：咨询人员需掌握大量研究工具和模型，以此对客户问题进行分析和解决。专家、高校教授和其他咨询公司为此类信息的主要提供者，公开后一般可免费使用。
二、购买者的议价能力
管理咨询的消费者主要为生产、能源、金融、电子和医药等领域的大中型企业。 表1： 2008年管理咨询客户行业分布情况 行业 受访比例 总咨询量比例 农、林、牧、渔业 20.00% 1.61%
采掘业 22.22% 1.61%
食品、饮料 27.78% 4.03%
纺织、服装、皮毛 35.71% 4.03%
木材、家具 0.00% 0.00%
造纸、印刷 33.33% 2.42%
石油、化学、塑胶、塑料 32.69% 13.71%
电子 34.62% 7.26%
金属、非金属 27.78% 8.06%
机械、设备、仪表 35.80% 23.39%
医药、生物制品 34.62% 7.26%
其他制造业 42.86% 2.42%
电力、煤气及水的生产和供应业 0.00% 0.00% 波特五力模型分析中国的管理咨询业 2 建筑业 37.50% 2.42%
交通运输、仓储业 38.89% 5.65%
信息技术业 21.74% 4.03%
批发和零售贸易 11.54% 2.42%
金融、保险业 75.00% 2.42%
房地产业 28.57% 3.23%
社会服务业 11.11% 1.61%
传播与文化产业 0.00% 0.00%
综合类 18.75% 2.42%
合计 100 100%
资料来源：正略钧策《2009年度中国管理咨询行业市场发展研究报告》 由表1我们可以看出，机械设备仪表行业、石油化工行业以及金属非金属行业仍然是管理咨询市场的三大热门行业，同时电子行业和医药生物制品也成为了管理咨询市场的主要的客户行业。
图1：2008年各行业企业数量与咨询客户比例 资料来源：正略钧策《2009年度中国管理咨询行业市场发展研究报告》 企业之所以需要管理咨询，首先是专业化分工。咨询师长期与各类型企业接触，其信息量经验和看问题的角度较专做少数企业的总经理更广阔。其次， “当局者迷”，企业领导和相关人员看问题有其局限性，需要管理咨询公司作为 “外脑”来观察，给出较为客观的分析与见解。再次，企业的变革需要外来力量进行推动。最后，企业一般不具备进行管理决策所必需的信息收集、处理手段，而一些特定的管理咨询公司一般都拥有自己的渠道和网络以及方法。
机械设备仪表 石油化学塑胶塑料 金属、非金属 电子 医药生物制品 批发和零售贸易 信息技术业 交通运输仓储业 食品饮料 社会服务业 综合类 电力、煤气及水的生 产和供应业 纺织服装 房地产业
农林牧渔业 造纸、印刷 采掘业 建筑业 其他制造业 金融、保险业 0% 10% 20% 30%
40% 50% 60% 70% 80%
0 10 20 30 40 50 60 70 80 波特五力模型分析中国的管理咨询业
3 近期，财政部、工业和信息化部、国务院国资委关于《我国管理咨询业发展趋势研究及相关政策建议》课题的研究显示，目前国内管理咨询机构有11000多家。按照业务能力和发展规模可以将其划分为三个梯队：
第一梯队是以麦肯锡为领头和典型代表的国际跨国公司，以其丰富的经验和优秀的人才等占领了高端市场的主体，包括埃森哲、BCG、罗兰贝格等国际咨询公司。
第二梯队由国内有5年以上从业历史的比较成形稳定的咨询公司构成，是目前中国咨询公司的主力。包括正略钧策（原新华信）、北大纵横、和君等。在第二梯队的公司中，也正在进行分化。
第三梯队：国内众多新兴的成立不到3年的公司，数量众多，细分相对明确，这些公司可以分为；专门从事风险投资相关咨询的咨询公司；专门从事IT计算机相关技术的咨询公司；专门从事人力资源的公司；专门从事营销策划的公司；专门从事培训的公司。
咨询行业这种大而全和小而专并存的局面使客户企业有了多层次的选择，从而也拥有较强的议价能力。
三、潜在进入者的威胁 管理咨询业的门槛比较低，潜在进入者主要有：会计师事务所、高校教授、市场研究公司、业内研究人员、国外同业者等。
会计师事务所：由于会计师事务所为企业提供审计和财务咨询服务，掌握了客户大量、详实的一手资料，尤其是企业的基本运营信息。通过这些信息，从业人员能够很轻易的了解到客户存在的问题。从客户关系的角度来看，会计师事务所往往与企业保持着长期、稳定的合作关系，因此，很容易由审计和财务咨询切入管理咨询。
且与客户关系多为长期合作伙伴，很容易为其提供管理咨询服务。 高校教授：高校引入管理咨询概念比较早，在管理咨询公司尚未发展起来的时候，高校教授经常直接为企业提供管理咨询或以顾问的身份给出建议；目前高校教授在国内也占有一定市场份额。高校教授拥有理论知识的同时兼具实践经验，是主要潜在进入者之一。
市场研究公司：市场研究公司主要提供关于市场潜力、细分、营销策略等方面的专项服务，拥有实际操作经验和一定客户群，很容易在已有数据和信息的基础上为客户提供管理咨询服务。
业内研究人员：业内研究人员具备一定的权威，有可能脱离现有单位，成立咨询公司，或兼职为企业提供管理咨询服务，从而由咨询公司的供应商转为其竞争对手。
国外同业者：除了已在中国设立分公司的国外咨询公司外，依然有许多国外同业者正在窥视中国市场，等待适当的时机进入，其市场份额也在不断扩大。正略钧策《2009年度中国管理咨询行业市场发展研究报告》显示， 2008年时，国外咨询公司的市场份额较2007年就增长了8个百分点（见下图2、图3）
四、替代品的威胁 管理咨询业是属于纯知识资本型行业，随着信息发展速度的加快，知识和信息的获取越来越便捷和广泛。需要管理咨询服务的企业将能会更容易得到和咨询师对等的知识和管理理念。管理咨询业虽然拥有大量高知、多维度的人才，但更前沿的理论和信息往往分布在研究波特五力模型分析中国的管理咨询业 4 院、学校和政府机构等。因此，其上游理论、数据供应者和劳动力供应者都有可能替代管理咨询公司。
五、同业竞争者的竞争程度 管理咨询公司可分为国内民营咨询公司、国内院校或研究机构、国外咨询公司和其他咨询机构等四大类。
74.2%10.3%18.0%6.0%国内民营国内院校国外公司其他
图2：2008年不同类型管理咨询机构市场比例的分布 数据来源：正略钧策《2009年度中国管理咨询行业市场发展研究报告》
74.2%10.3%18.0%6.0%74.2%
14.0%10.0%
2.0%0.0%
10.0%
20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%80.0%国内民营国内院校国外公司其他2008年2007年
图3：2008年与2007年不同类型管理咨询机构市场份额对比 数据来源：正略钧策《2009年度中国管理咨询行业市场发展研究报告》 国内民营咨询公司通常对国内社会文化特点和本土企业有着比较深刻的了解，同时也积累了较为丰富的本土咨询案例经验，价格上相对国外咨询有一定的优势。其不足之处则为起步晚，咨询理论和模型建构、规范性等方面有待改进。
国外咨询公司拥有品牌的号召力、成熟的咨询理论和模型和完善的咨询案例数据库，近百年的咨询实践的积淀是国外咨询公司最大的优势，使其占领了高端市场上的半壁江山。其不足之处波特五力模型分析中国的管理咨询业 5 为进入中国市场时间较短，对中国的历史文化特点、社会结构等不是非常了解。
国内院校研究机构的市场份额较小，其优势是拥有大批理论经验和实践经验都非常丰富的教授资源、全国顶尖的商学院精英学生资源更是吸引企业的特色，教授加学生的组合令其成本相对较低，价格方面具有很的大优势，其风险在于经验不足的高校咨询团队容易陷入停留在学术层面而脱离企业实际的困局，方案的可实施性不强。
从图2和图3可以看出，2008年国内咨询依然以主导性的优势占据着整个咨询市场，但国外咨询公司的市场份额较2007年增长了8个百分点，这表明国外咨询越来越受到本土企业的关注和信任，国内咨询市场的竞争也会越来越激烈。
