集团办成本管控方案

XX集团项目商务管理手册编制方案一、编制目的为贯彻落实XX集团高质量发展要求要求，建立健全项目商务管理体系，规范项目开源节流行为，防控项目经营风险，提高市场竞争力和项目盈利能力，促进企业持续健康稳定发展。

经研究，集团公司决定编制《XX集团商务管理手册》（以下简称手册）。

二、编制依据（一）《中华人民共和国建筑法》（2019年修订）（二）《中华人民共和国合同法》（三）《中华人民共和国招标投标法》（2017年修订）（四）《中华人民共和国招标投标法实施条例》(2017修订)（五）《建设工程价款结算暂行办法》（六）最高人民法院《关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》（法释〔2014〕14号）（七）最高人民法院《关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释（二）》（法释〔2018〕20号）（八）GB50500-2013《建设工程工程量清单计价规范》XX 省实施细则（九）GB50854～50862-2013《建设工程工程量计算规范》XX省实施细则（修订本）（十）XX自治区建设行政主管部门颁布的现行各定额和相关造价文件（十五）XX集团经营管理、预结算管理、财务资金管理、质量安全管理等相关规定。

（十六）其他法律法规、标准、规范等。

三、管理原则（一）优质履约，各方共赢的原则。

恪守契约精神，积极协调各方关系，整合各方资源，实现优质履约和各方共赢。

（二）责权利相结合的原则。

建立一套领导重视，全员参与；商务部门牵头，相关部门配合的组织体系。

推行责权利相统一的项目承包模式，明确公司与项目部职责和利益分配，明确各级管理人员权利与职责，形成岗位负责制。

（三）决策、执行、监督相结合原则。

构建决策科学、执行高效、监督有力的商务管理运行体系，完善各项商务管理流程，整合各级管理力量和智力资源为项目创造价值。

（四）目标管控与过程管控相结合原则。

明确项目商务管理目标和考核指标，加强项目商务策划，指导项目全过程商务管控，着力解决管理无目标、控制无依据的难题。

中铁局集团有限公司项目责任成本管理实施暂行办法第一章总则第一条为适应建立现代企业的要求，加强各项目工程成本核算，强化公司生产经营管理，实行责任成本管理与核算，提高公司经济效益，特制订本办法。

第二条责任成本管理是公司内部各相关部门，对完成某项任务所发生的可控成本费用管理，由公司“责任成本管理部门”对其进行预测、核算、界定、监督、考核，由各项目进行控制、分析、实施、管理，是公司实现效益的关键。

第三条责任成本管理的主要目的是强化内部控制，落实经济责任，控制成本支出，挖潜、降耗、提效，防止效益流失和浪费，从而实现公司总体生产经营目标。

第四条实行责任成本管理，必须遵循以下原则：一、责、权、利相结合的原则，即实行利益与责任挂钩，采用按劳、按效分配，充分调动广大职工的生产积极性。

二、可控性原则，即每个责任部门或责任人只能对其可以控制的成本费用负责。

三、统一性原则，即责任部门内部责权范围的确定，责任费用编制预算以及责任部门的业绩考评，应始终与公司的整体目标保持一致。

四、“谁负责，谁承担”的原则，即在各部门责任区域内，不得相互转移成本费用，不得随意超出公司核定的成本范围和金额。

5、总量控制原则，即责任成本所采用的内部消耗定额，由于科技进步、设备更新、人员操作熟练等因素，一般低于各行业的预算定额，以保证总量上受控于投标预算成本(个别不平衡报价除外)，从而达到降低成本的目的。

第五条责任成本管理的基础，重点是项目责任成本的测算、评估、界定，它是进行成本核算、成本控制、成本考核、成本分析以及办理对下计价结算的依据和考核标准。

但必须满足以下条件：一、责任成本的测算、评估、界定、编制以项目为单位，以具体章节和工作内容为核算对象，以先进合理的实施性施工组织设计为依据。

二、坚持内部消耗定额：即劳动力和物资投入消耗达到先进、合理水平，各项标准切实可行，并满足设计要求，符合现场实际配比情况。

三、按公司规定完成各项任务和指标。

四、可以预测与规划、计量与统计、控制与调节的成本支出。

地产行业如何实现精细化成本管控一、项目背景L业务背景地产行业在规模不断集中化、利润回落的市场经济中，传统的粗放成本管理模式已经难以继续，需要的是更为精细化的成本管控。

标杆房企的成本管控模式，通常是建立在“三全”(全员、全过程、全成本)的基础上开展工作。

基于房地产企业项目涉及的前期策划、规划、设计、施工、销售等开发全过程环节，由各业务条线全员配合，对上述全部成本构成要素进行规划、控制、细化、调优、再控制。

但是，要做到开发全过程环节的成本管理，必须要解决核心问题：(1)极简组织，极高效率：集团上下继续提高人均生产力，告别以往的“表哥表姐”，利用信息化手段，将复杂的工作简单化，不能让重复性高的工作占用太多时间，把时间腾出来去做创新性的工作，这样才能让企业充满活力和可持续竞争力。

(2)数据拉通，口径统一：地产开发全过程环节成本管理，首要条件是解决各个业务系统主数据拉通问题，需要借助数据分析平台，解决主数据拉通和规范性问题，实现数据口径的统一。

(3)以奖带省，摸清“家底”：知道哪些是好项目，哪些是坏项目，哪些区域做得好，哪些区域在怠工，哪些项目该给予激励，哪些区域该重点监控。

2 .建设目标(1)数据分析，助力决策分析：管理层和执行层等不同角色用户在日常工作中，需要关注的成本指标不同，传统的ERP报表内容繁杂，性能较低，使用体验差，通过FineBI和FineReport制作的数据分析大屏，为不同角色用户定制个性化桌面，让用户能够高效找到需要的数据，提高用户使用体验和决策效率。

维度一致，借助其他业务系统为成本的数据分析决策加持，例如：某个项目获得了成本激励（成本结余高），通过客户关系系统接口数据分析，该项目存在园林绿化货不对板导致交楼时群诉事件，根据数据分析的结果，高层领导决定取消该项目的激励发放，并对相关责任人进行处罚。

（3）人人都是数据分析师：利用自助数据分析工具，关注区域、项目的利润情况和亏损情况，锻炼每个人的数据挖掘与分析能力，实现工作效率提升50% 的目标，同时要通过数据具备发现亏损项目背后问题的能力。

集团公司成本管理存在的问题与对策一、问题分析1. 成本信息获取渠道不畅在集团公司内部，不同部门的成本信息并不是完全透明的，各个部门往往只关注自身的利益，对于其他部门的成本信息并不十分了解。

这导致了公司的决策可能并不完全基于全局的成本情况，容易造成资源的浪费和重复投入。

2. 成本核算不准确由于各个部门之间的信息闭塞，加之对成本核算的管理不够细致，往往导致了公司整体的成本核算不够准确。

一些成本可能被错漏地核算，导致公司对成本情况的把握和管理不够科学和有效。

3. 成本管控不严格在一些集团公司中，对于成本的管控并不够严格，导致了一些不必要的成本投入。

而且有的公司在采购方面也存在着较大的问题，对于采购成本的控制并不够到位。

4. 成本管理理念不够先进一些集团公司对成本管理的理念还停留在传统的阶段，没有完全意识到成本管理与公司盈利之间的重要联系，没有形成“以成本管理为核心”的企业文化。

二、对策建议1. 建立健全的成本信息共享机制集团公司需要建立一个健全的成本信息共享机制，使得各个部门之间的成本信息能够得到及时的共享和传递。

可以通过建立信息平台、定期召开成本会议等方式，来确保成本信息的全面共享。

2. 加强成本核算的管理集团公司需要加强对成本核算的管理，建立起科学的核算体系，并且加强对员工的培训，提高他们对于成本核算的认识和重视程度。

还可以引入一些先进的管理技术和软件系统，来提高成本核算的准确度和效率。

3. 加强成本管控的责任落实在集团公司中，需要对成本管控的责任进行明确的划分，同时对成本管控进行定期的督查和考核，以确保成本投入的合理性和有效性。

而对于采购成本的管控，则需要建立起一套完善的采购管理体系，确保采购成本的控制在合理范围内。

4. 推动成本管理理念的升级集团公司需要倡导先进的成本管理理念，把成本管理作为公司整体经营管理的核心，使得成本管理的理念贯穿于公司的各个管理环节中。

同时还可以通过开展一些培训和宣传活动，加强员工对成本管理理念的理解和认同。

集团化管控管理办法1.目的为保证集团公司整体战略目标和经营计划的全面实现,使集团化管控做到“集权有道、分权有序、行权有度”,特制订本管理办法;2.适用范围本办法适用于××集团有限公司及下属子公司;3.管控方式集团委派管控方式3.1.1子公司的总经理、财务、人力/综管经理由集团委派,薪资由集团核发;每月子公司汇总绩效考核分值,报集团审批后核发薪资,集团委派人员享受所在公司的奖励与福利,奖励由集团公司对口管理部门的分管领导审核后予以发放;3.1.2集团公司分管领导对委派到子公司的财务、人力/综管经理有人事调动权,调动人员手续经总裁批准后各子公司遵照执行;集团业务管控方式3.2.1集团业务管理的部门为财务部、人力部、建筑部、精装部、景观部、工程部、发展部、信息部、投资部、党工办、企划部、资金运营部、行政部;3.2.2 集团管控部门在对子公司业务管控的部门经理有直接考核权,考核分值由集团分管领导签发至子公司总经理执行,子公司分管领导逐级承担连带责任；子公司已自行考核的,集团公司管控部门不再重复考核;3.2.3 集团管控部门有权下达经营计划的补充任务,下达的补充任务由集团分管领导签发后转子公司总经理执行,集团管控部门负责补充任务的追踪、落实、预警、考核;集团业务监督管控方式3.3.1集团业务监督管控部门为审计部、督导部;3.3.2集团审计部、督导部对集团各管控部门及子公司对口部门有监督、检查、指导和服务的职能;集团审计部、督导部在对集团管控部门的监督、检查中发现问题有直接考核权,在对子公司对口部门检查工作中如发现存在的问题,汇总后由分管领导签发后转子公司总经理执行,集团审计部、督导部负责任务的追踪、落实、预警、考核; 3.3.3集团监督管控部门有权下达经营计划的补充任务,下达的补充任务由集团分管领导签发后转子公司总经理执行,集团监督管控部门负责补充任务的追踪、落实、预警、考核;4.管控标准集团公司管控部门每周定期或不定期到各子公司对口部门检查工作,外地公司根据管理要求进行检查；集团各管控部自行制定适合本管控部门使用的管控检查表格,表格中包括检查项目、内容、检查的时间、被检查部门、检查的细则等,在检查过程中有专人填写检查记录,检查内容记录要准确、真实、不漏项、不错记;集团各管控部在检查中如发现违反公司规定的,可按照公司制度要求分值直接对被检查部门负责人及分管领导进行逐级连带考核;集团公司高层领导到子公司检查工作时,提前1个工作日与子公司总经理取得联系,由子公司总经理亲自陪同或对口专业副总陪同或指定专人陪同,并派专人做好各项工作检查记录,对检查中存在的问题由记录人整理汇总报高层领导签字确认后1个工作日内转子公司总经理签发,总经理按检查记录要求时间监督整改完毕;集团管控部门到子公司检查工作时,提前1个工作日与子公司专业对口部门的主管领导取得联系,由子公司专业对口部门副总或部门经理陪同,检查人员做好各项工作检查记录,对检查中存在的问题由检查人整理汇总经被检查部门经理签字后1个工作日内转子公司总经理签发,总经理按检查记录要求时间监督整改完毕;5.业务管控实施细则财务部：对各子公司财务部进行业务管控;财务核算管控：集团财务部每月对子公司财务核算的合规性、真实性、准确性、及时性进行监督、检查、指导与服务,确保财务安全；成本管控：集团财务部每月对子公司的成本进行监控、检查和分析,对超出既定成本比例的公司相关责任人按财务管理办法规定予以考核,情况严重者予以经济处罚或追究相关法律责任；预算管控：集团财务部按照预算管理办法对子公司年度预算进行审核,对签发的年/月度预算费用执行情况进行监督、检查并分析预算的执行情况,对违反预算管理制度规定的责任人予以考核；资金管控：集团财务部对子公司资金使用进行统一管理、统一调配,并每月对子公司资金利用进行监督、控制,确保公司资金周转合理流畅,追求资金成本最小化,资金利用最大化；报表管控：集团财务部每月对子公司报出的的各种报表对内、对外进行审核和分析,并定期或不定期对各种报表进行检查是否符合规范要求,保证报表的准确性和适用性；成本回收管控：对集团及子公司的税收管理与筹划进行监督、服务与指导,追求税务成本和风险最小化；发展部：对各子公司综管部××营销部外联业务进行业务管控;外联关系的管控：集团发展部每月对子公司发展的各项业务的外部关系的建立与维护进行监督、指导与服务,确保外联关系的维护顺畅；项目手续报批报建管控：集团发展部每周对子公司项目报批报建手续办理的进度进行监督、指导与服务,定期召开发展例会,帮助子公司分析并共同研究问题解决方法,并利用外联关系等资源协助子公司办理项目各项报批报建手续;人力部：对各子公司综管部人力资源管理业务进行业务管控;经营计划管控：每月对子公司经营计划的实施、指标的完成进行跟踪、检查、预警、考核,每周对集团公司各管控部门的管控工作进行监督、检查、预警、考核,督促集团各部门发挥集团管控的作用,配合经营计划的完成;人力资源规划管控：每月对子公司的人力资源规划的实施给予监督、指导、服务；制度管控：集团人力部制定集团公司各项人事管理制度,并推广执行；对下属子公司各项制度执行与运行进行监督、指导、服务与考核;招聘管控：对子公司经理级含以上级人员的招聘工作进行监督、检查、指导、服务；集团公司委派至子公司的总经理、财务经理、人力/综管经理的劳动合同由集团公司签订;绩效薪酬管控：对子公司月度绩效及薪酬发放工作进行监督、检查、指导与服务;建筑部：对××设计部、××设计部、××设计部、××设计部/工程部、××工程部、××园管部进行业务管控;对子公司建设项目的建筑方案设计的过程和进度进行监督、检查、指导与服务；参与子公司建筑户型、结构、用材、外立面效果等建筑施工图设计评审,减少施工图的错、漏项及变更,降低建筑工程成本；对在建施工项目进行现场工程质量、安全文明施工、工程建设进度的监督与指导、建筑用材进行成本分析限额控制;景观部：对××景观部、××景观部、××景观部、××设计部/工程部、××工程部、××园管部进行业务管控;对子公司建设项目的景观方案设计的过程和进度进行监督、检查、指导与服务；参与子公司软景、硬景等景观施工图设计评审,减少施工图的错、漏项及变更,降低景观工程成本；对在建施工项目进行现场工程质量、安全文明施工、工程建设进度的监督与指导、景观用材进行成本分析限额控制;精装部：对××设计部、××设计部、××设计部、××设计部/工程部、××工程部、××园管部进行业务管控;对子公司建设项目的内外装修方案设计的过程和进度进行监督、检查、指导与服务；参与子公司建设项目内外装修风格、用材、装修效果等装修施工图设计评审,减少施工图的错、漏项及变更,降低装修工程成本；对在建施工项目进行现场工程质量、安全文明施工、工程建设进度的监督与指导、装修用材进行成本分析限额控制;投资部：对下属子公司新项目投资进行监督管理;对子公司新投资项目进行监督、检查、指导与服务;资金运营部：对各公司财务部资金管理进行业务管控;资金管控：对集团及子公司资金利用进行监督、控制,使资金管理做到高效有序、动态平衡；融资管控：对各子公司融资需求进行监督、指导、服务,并协助子公司办理各项融资手续；成本回收管控：对集团及子公司的税收管理与筹划进行监督、检查、指导、服务,达到税务成本和风险最小化;党工办：对各子公司综管部党工业务进行业务管控;组织建设管控：集团党工办每月对子公司党组织建设、工会工作进行监督、检查、指导与服务；福利管控：集团党工办每月对子公司各项福利的发放进行监督、检查、指导与服务；慰问、帮扶、慈善管控：集团党工办每月对子公司各项慰问、帮扶和慈善事业进行监督、检查、指导与服务；活动组织管控：集团党工办每月对子公司重大活动、早操等进行监督、检查、指导与服务;行政部：对各子公司综管部/行政部、××圆满中心、园管部行政管理进行业务管控;档案管理：对子公司档案管理工作进行监督、检查、指导与服务；公文、呈文管理：对子公司公文发放、存档工作进行监督、检查、指导与服务；资产管理：对子公司固定资产、办公用品、车辆等资产管理工作进行监督、检查、指导与服务；职场管理：对子公司职场礼仪、卫生、着装等工作进行监督、检查、指导与服务;信息部：对各子公司综管部信息管理进行业务管控;电子设备采购管控：对子公司的电子设备进行统一采购、管理和调配；电子设备使用管控：对子公司的电子设备的使用进行监督、检查、指导与服务；协同办公系统管控：对子公司的OA系统、行业软件的使用进行监督、检查、指导与服务；重要电子资料管控：对子公司的电子资料进行收集、核实与保存；门户网站管控：对子公司网站更新资料进行监督、检查、指导与服务；监控系统管控：对子公司监控系统的建立、使用过程进行监督、检查、指导与服务;营销企划管控：对各子公司营销部和企划部进行业务管控文化定位管控：对下属子公司开发产品文化定位的方案制订、实施及效果进行监督、检查、指导与服务;设计任务书实施过程管控：对下属子公司开发产品各项设计任务书实施进行监督、检查、指导与服务；策划方案及广告宣传管控：对下属子公司的企划方案及广告宣传方案制订、实施及效果进行监督、检查、指导与服务;促销活动：对下属子公司各项促销活动方案的制定、实施及效果进行监督、检查、指导与服务；销售人员培训管控：对下属子公司销售人员的各项培训工作进行监督、检查、指导与服务；客户服务管控：对下属子公司客户服务的售前、售中、售后服务过程进行监督、检查、指导与服务;工程部：对子公司工程部××矿业项目部工程管理进行业务管控质量：对下属子公司项目工程施工质量进行现场监督、检查、指导与服务；进度：对下属子公司项目工程施工进度进行现场监督、检查、指导与服务；安全：对下属子公司项目现场安全文明施工进行监督、检查、指导与服务; 6.监督管控实施细则审计部：对集团及下属子公司各项工作进行专项审计;财务审计管控：对集团本部的财务收支、预算外费用支付进行审计、考核；对子公司预算外费用支付、业务招待费支付、成本回收、费用支付审批权限进行审计;人力资源审计管控：对薪酬、绩效、计划考核、制度执行情况、子公司高层经理、集团公司中、高层经理离任进行审计;工程预决算审计管控：对下属公司工程预算、工程决算、经济签证/设计变更进行审计;其他事项审计管控：对专项资金、销售合同、火化、固定资产等进行每月审计、考核；春秋两季绿化种植验收及年度绿化成活率进行审计;督导部：对集团及下属子公司各项工作进行监察;对制度监督部门徇私舞弊的现象进行查处；对公司违规违纪事件进行调查和处理；对公司招投标过程、物资采购价格进行监督、检查、考核；对公司合同签订过程、合同内容、合同执行情况及执行结果进行监督、检查、考核;7.检查时间与检查要求集团业务管控部门对××内公司工作每周进行检查；××外公司工作每周追踪、预警,并记录追踪、预警的台账,每月实地检查一次,月末汇总上报检查报告；各业务管控部门未按要求进行定期检查,根据各管控部门的岗位职责分值对负责人进行考核,主管领导连带考核；集团监督管理管控部门对××内公司工作每月进行检查；××外公司工作每月追踪、预警,并记录追踪、预警的台账,月末汇总上报检查报告；各监督管理管控部门未按要求进行定期检查,根据各管控部门的岗位职责分值对负责人进行考核,主管领导连带考核；集团各管控部门通过直接管控或参加集团及子公司各项例会的方式对子公司对口部门经营计划的实施、指标的完成进行跟踪、检查、预警及考核,在监控过程中发现问题及时与对口部门沟通,提出意见和建议；集团各管控部门在经营计划检查过程中对重点、难点问题现场无法给出建议或解决方法的,及时向主管领导反映,由主管领导与对口部门共同研讨解决方案和建议,并在3个工作日内反馈子公司,如对重点、难点问题仍无法给出好的解决方案,则由集团管控部门召开专题会议,并邀请总裁、集团各高层、子公司总经理及相关对口部门共同研讨解决方案,总裁决议后执行；集团各管控部门每月月底前将各自的管控检查结果、检查考核事项、整改事项和整改结果汇总报主管领导签字确认,于次月3日前将签字确认后的检查结果报集团人力部备案；8.考核办法集团管控部门到子公司检查工作时,需提前1个工作日通知子公司相关负责人,未按规定时间提前通知子公司相关负责人,考核集团管控部门责任人1分/次;子公司被检查部门负责人在接到检查通知后,不予配合检查工作或故意推脱的,考核子公司被检查部门负责人3分/次,主管领导连带考核;集团各管控部门在对子公司监督、检查过程中,发现存在的问题时,考核部门负责人分/项,主管领导连带考核,并提出整改要求,被检查部门未按规定时间及要求进行整改,加倍考核,考核单报分管副总裁批准后由各子公司人力部/综管部执行,审计部核查；对同一问题连续违反的,被检查责任人按同问题连续违反次数进行加倍考核；集团各管控部门未对发现问题进行考核的,同等考核各管控部门负责人;集团各管控部门次月3日前未按要求向集团人力部报备检查汇总表考核部门负责人2分/次,主管领导连带考核,延期上报考核分/天;集团各管控部门在检查过程中有专人填写检查记录,检查内容记录不准确、不真实、漏项、错记的,考核记录人分/项；检查记录须在检查完成后的1个工作日内上报主管领导审核并签字确认,对未按时上报检查记录的考核记录人1分/次；检查记录延期上报考核记录人分/天;子公司各部门的经营计划执行未完成,部门负责人按照岗位职责和绩效分值进行考核,主管领导逐级连带考核,集团对口管控部门和分管副总裁按相应分值连带考核;如集团审计部/督导部/人力部在检查各子公司工作中发现集团管控部门检查工作时未发现的问题,考核子公司被检查部门负责人,部门主管领导、集团管控部门负责人和管控部门主管领导逐级连带考核;。

某国有企业集团公司成本费用报销管理办法某国有企业集团公司成本费用报销管理办法一、前言本办法的制定旨在规范某国有企业集团公司成本费用报销管理制度，保证企业成本费用的合理支出，提高企业效益，防止违规操作和钻空子。

二、适用范围本办法适用于某国有企业集团公司及下属各级单位的成本费用报销管理。

三、报销流程1. 报销方式：本公司规定采用电子报销方式。

职工应当通过系统提交电子报销申请，经相关审批、审核后，由领导或主管人员签字确认后付款。

2. 报销审核：报销审核部门根据申请单进行严格审核。

申请单需包含明细清单和发票复印件，以供审核部门进行比对核实。

3. 备用金管理：需要使用备用金的职工，应按照规定程序向该部门提出书面申请，并经内部审批后领取。

4. 票据管理：票据管理部门对公司的票据加以管理，并建立有效的票据档案。

所有开具票据的员工必须妥善保管，避免遗失或损坏。

发现补领票据时，需要填写票据补领申请，经工作人员确认后方可补领。

四、费用报销标准1. 差旅费：出差时应当合理节约，并按照公司规定的标准报销。

报销标准以公司出差标准为准。

出差期间的住宿、交通、餐费等均可报销，但不包括个人娱乐、晚宴等开支。

2. 通讯费：公司职工发生公务上的电话、传真、快递、网费等费用，应当按照公司通讯费用标准报销。

3. 招待费：用于接待外宾、客户、办公室会议及其他企业活动等支出，应当合理控制，不得超标。

4. 办公用品：公司职工在正常办公中需要使用的办公用品，应当合理使用，并按照公司标准报销。

五、报销注意事项1. 发票要求：报销人员在报销时必须提供与申请单相符合及能够验证真实性的发票和付款凭证。

2. 报销期间：职工在职期间内发生的费用，报销期限为半年。

如半年后发生的，需要提供相关证明文件，并报相关部门批准后方可报销。

3. 费用索赔：职工在报销过程中发现有未能报销的费用，可以根据公司规定流程申请索赔。

六、惩罚措施1. 违反公司规定进行虚报发票、套牌发票或泄密等违反公司财经及程序容易引起损失的行为，公司将视情节轻重予以处罚，并要求其退回所报销费用。

产品成本管理办法第一章总则一、为进一步加强集团成本核算工作，保障集团生产经营活动健康，有序进行，根据财政部颁发的《企业会计准则》、《集团财务管理办法》及要求，特制订本办法。

二、各公司根据生产经营特点和管理要求，确定适合的成本核算对象、成本项目和成本计算方法。

成本核算对象、成本项目以及成本计算方法一经确定，不得任意变更。

如确需变更，将变更的相关事项报送集团财务部，经批准并在会计报表附注中予以说明。

三、成本管理由各公司的总经理为第一责任人，各分管副总为第二责任人，各部室负责人为直接责任人。

四、本办法适用于集团所属全资或控股子公司以及分公司第二章基础工作一、成本核算是成本和费用管理的基础，各公司应认真组织各职能部门做好成本核算的基础工作。

成本核算的基础工作包括：定额管理、原始记录、计量验收。

（一）、定额管理各公司对各种原材料、工具、燃料动力的消耗，以及劳动工时、设备利用、物资储备、费用开支等，都要制订先进、合理的定额，并定期进行检查、分析、考核和修订。

注：定额管理根据公司的实际情况，在条件具备的情况下进行操作。

（二）、原始记录各公司应根据生产和管理的实际情况，建立、健全下列各项原始记录：1、材料物资方面的原始记录，应能反映材料的收、发、领、退等过程。

包括：材料物资的分类编码、验收入库单、领料单、退料单、材料设备分割单、工具耗费单、委托加工材料出库单、委托加工入库单、材料物资盘点报告单等，并做好工具借交登记簿。

2、劳资方面的原始记录，应能反映各岗位职工人数、调动、考勤、工资、停工情况、有关津贴等项记录。

3、生产方面的原始记录，原煤采掘工序应能反映整个采掘过程的材料、工具、配套设施投入、维护及煤炭采出情况等；洗煤工序应能反映从材料投入至产品验收入库的过程，做好材料、辅料投入、产品产出数量管理和工时统计工作。

4、设备使用方面的原始记录，应能反映设备验收、交付使用、维修、封存、调拨、报废的情况，如固定资产验收单、固定资产调拨单、在建工程转固验收单等，并做好固定资产卡片和固定资产台账的登记工作。

万达集团工程项目成本控制体系剖析一、成本管理思路与方法房地产成本就是指在房地产项目开发全过程中所发生的全部成本和费用支出总额，是指为达到特定目的而发生或应发生的价值投入。

房地产成本不仅指耗费已发生的实际成本，还包括预计在经营活动中，可能发生的预计成本以及变动成本。

是通过管理活动，保证达到组织既定成本目标的过程；或是在一定的约束条件下，为达到既定成本目标采取的一系列有组织的活动。

“成本管理”的最终目标是将成本合理地揭示出来，并运用合理的控制方法与手段进行“成本优化”，以达到“效益（利润、品牌等）最大化”。

第一部分成本管理的内涵及成本管理的原则1、成本管理的内涵成本管理是贯穿房地产开发业务的一条极为重要的轴线，通过参与决策、拿地、定位策划、营销、设计、招投标、施工、材料采购、竣工验收、后评估等各环节，分析对比，实现项目价值最大化。

成本管理的目标是保证成本的支出获得最大效益----提升价值。

成本管理的基本内容----合理确定成本与有效控制成本。

2、成本管理的原则要有全员参与的成本意识。

公司所有员工都必须有成本意识，并贯彻于日常工作中。

成本管理和控制不是单靠哪个部门就可以做好的事，需要靠公司所有员工、所有部门在各自的职责范围内，共同进行成本控制，开源节流。

全过程的成本管理原则。

项目从决策、设计、施工到竣工验收及项目的后评估，要有完整的概算、预算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制；合同化的管理原则。

所有预结算成本范围内的成本，都需签定经济合同，细致、明确地规定乙方的工作范围、内容、质量标准及工程结算办法、违约责任等；目标利润制约下的目标成本管理原则。

项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限，与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本目标（上限）；内部分级、分部门控制原则。

任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利益流出的成本决策与业务操作；业务操作实施前要按程序报批，操作与监控相分离。

加强集团管控实施方案在当前复杂多变的市场环境下，加强集团管控成为了企业管理的重要课题。

为了更好地实施管控，制定了以下方案：一、加强组织架构优化。

1.优化集团管理结构，明确各级管理层职责和权限范围，建立有效的决策执行机制。

2.建立信息沟通畅通的组织架构，确保各部门之间的协作和配合，提高管理效率。

二、完善内部控制体系。

1.加强内部控制的设计和实施，建立健全的风险管理体系，规范各项业务流程。

2.强化内部审计和监督机制，及时发现和纠正管理漏洞和风险，确保企业经营活动的合规性和稳健性。

三、加强信息化建设。

1.加强信息系统的建设和管理，提高数据的准确性和可靠性，为管理决策提供可靠的数据支持。

2.推动数字化转型，加强信息安全管理，防范信息泄露和网络攻击，保障企业信息资产的安全。

四、强化人才队伍建设。

1.加强人才引进和培养，建立符合企业发展需求的人才队伍，提高员工的专业素养和管理水平。

2.激励员工创新和进取精神，营造良好的企业文化氛围，增强员工的归属感和凝聚力。

五、加强对外部环境的监测和应对。

1.加强对市场、竞争对手、政策等外部环境的监测，及时调整企业战略和经营策略。

2.建立灵活的市场反应机制，快速响应市场变化，把握市场机遇，规避市场风险。

六、加强业务流程优化。

1.优化业务流程，简化审批程序，提高工作效率，降低管理成本。

2.建立绩效考核机制，激励员工提高工作效率和服务质量，推动企业持续健康发展。

七、加强监督和问责。

1.建立健全的监督和问责机制，对管理层和员工的工作进行监督和评估，强化责任意识。

2.严格执行奖惩制度，对工作表现突出和失职失责的员工进行奖励或惩罚，推动员工积极性和责任感。

以上是加强集团管控实施方案的具体内容，希望全体员工能够认真贯彻落实，共同推动企业健康发展。