第三章 内部环境分析

• 3. 约束功能 • 通过完善管理制度和道德规范实现 • 4. 凝聚功能 • 建立共享的价值观，形成共同目标和理想，形
成强大的凝聚力和向心力
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•News Headlines
•企业文化的功能（6）
• 5. 纽带作用 • 物质、利益、产权的纽带与文化、精神、道德
的纽带 • 6. 辐射功能 • 企业内部职工之间和组织之间； • 对外产生辐射作用和影响力、感染力
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第三节 企业文化分析
1、企业文化，是指为企业全体成员所共同接受的 价值体系，包括:思维方式、行为习惯、心理预期 与信念体系。它渗透于企业的各个职能活动当中， 影响和决定了能为企业全体人员所接受的行为规范 ，它使一个企业具有一系列区别于其他企业的企业 特征。
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企业文化的形成是一个过程，包括以下几个 方面： 企业历史； 企业环境； 企业用人； 企业培训； 企业奖惩。
训，从不偷工减料，以次充好，形成了“兢兢小心，汲汲济世”的道德规范。
这种职业道德深深地影响了每个同仁堂人。
•Cooperation
• 1988年初，我国南方一些城市出现了甲肝病，特效药板兰根冲剂的需
求量猛增，有些地方趁机抬价。到同仁堂运板兰根冲剂的汽车排起了长队，面
对这种情况，同仁堂职工放弃了春节休假，昼夜加班，连续奋战，生产•高M质o量vement
不学而成者也；别尊卑，明贵贱、联络有亲 • 4. 忽视了企业文化的创新和个性化
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•News Headlines • Anything Is Possible
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第四节 内部环境分析方法
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SWOT 分析法
• 企业从事经营活动，并在经营活动中具有着 自身的优势和劣势，同时又面临着企业外部的各 种机会和威胁，对企业内部条件具有的优势和劣 势以及外部环境提供的各种机会与威胁进行综合 的分析，努力使企业优势与环境匹配组合，以找 到一个或几个较为满意的经营战略方案。

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更让俞敏洪尴尬的是，100教育推出的托福和雅思培训的 16位名师中，竟然有12位来自于新东方，其中不乏超过10 年教育经验的老教师；负责100教育的YY副总裁刘豫军， 更是喊出了今年要挖2000名新东方教师的目标。这些年新 东方在教育圈之所以能够长期屹立不倒，靠的就是名师资 源，如今，它的这个基础已经不再那么牢固。
第三章 企业内部条件分析
首先盘点下企业有哪些资源和能力 企业如何构建自己的核心竞争力
立足于企业自身来看，有哪些内部的优势和劣势以及外部的 机会和威胁
企业的竞争优势与竞争对手相比如何
企业的资源和能力
盘点企业资源：（资源是企业用于创造产 品或服务的投入） 有形资源和无形资源
能被量化、可视 如资金、厂房机器
案例:ZARA服装的神话
ZARA的拥有者-西班牙零售商INDITEX在快 速时尚上可谓先锋.大多数零售商要好几个 月才能把新产品推上市场,ZARA只要两个星 期.ZARA的策略是并不领导时尚潮流,但紧 跟潮流.它从大街上,电影里,和其他名牌时 装秀里吸取灵感,更新自己的产品.
ZARA案例
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问题：企业具备了竞争对手难以望其项背 的核心竞争力，是否就可以高枕无忧了？
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一群门口的野蛮人已经闯入教育行业，对新东方等传统 教育机构来说，革命在所难免，问题是被别人革命还是 自我革命。
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1993年，俞敏洪从北大辞职创办了新东方 2006年9月7日，新东方成功登陆纽约证券交易所，发售了 750万股美国存托凭证，开盘价为22美元，高出发行价15 美元约46.7%，融资额为1.125亿美元，成为第一家在海外 上市的中国教育培训公司。 新东方的灌输充满了幽默、智慧和个人体验，让人喜闻乐 见，印象深刻。新东方执著于“追求卓越，挑战极限，从 绝望中寻找希望，人生终将辉煌”的精神，把这种精神传 递给来求学的每一位学员。 新东方在2014年逐渐完成了开疆拓土，各地购买地皮建立 分校，逐渐向多元化方向转变

第三章企业的内部环境分析第一节企业资源与价值分析一、企业的资源分析（一）企业资源指的是企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者控制的、能够实现企业战略目标的各种要素的集合。

(二）企业资源的分类企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为有形资源和无形资源；企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可分为短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源;企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为流量资源和存量资源.1、企业有形资源有形资源是指可用的能量化的资产。

有形资源可以较容易地识别,而且也容易估计出它们的价值。

有形资源包括企业的财务资源、实物资源、组织资源和人力资源，其中人力资源是一种特殊的有形资源。

对企业有形资源的战略评估包含下列三大问题:有没有机会可以更经济地使用企业的有形资源。

有没有可能使现有的有形资源在具有更高利润的地方被利用。

评估未来战略期内环境变化以及企业核心能力和竞争优势的发展目标，明确企业有多大的有形资源缺口，资源缺口如何进行弥补，如何进行先期投入。

人力资源指的是企业中所有的那些能够体现在企业员工身上的才能，包括企业员工的专业技能、创造力、解决问题的能力、管理者的管理能力等等。

衡量员工的技能、知识、态度和行为时，强调从以下四方面来进行评价:达成目标；解决问题；相互沟通；团队工作.2、企业无形资源无形资源是指那些根植于企业的历史、长期积累下来的、不容易辨识和量化的资产。

无形资源可以分为两大类：第一类是技术资源。

它应具有先进性、独创性和独占性等特征。

第二类是商誉。

主要包括品牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业形象等内容.(三)企业资源的分析过程1、分析现有资源：管理者和管理组织资源;企业员工资源；市场和营销资源；财务资源；生产资源；设备和设施资源；组织资源；企业形象资源2、分析资源的利用情况：原则上运用投入产出比进行，具体可采用一些财务指标进行3、分析资源的应变力:分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上4、进行资源的平衡分析:业务平衡分析;现金平衡分析;高级管理者资源平衡分析；战略平衡分析二、价值和经济附加值分析1、企业资源竞争价值分析对于一个具体公司来说，它的资源如果要成为持久的竞争优势的话,不管它是一项特异能力、资产（有形、无形）、成就，还是一项竞争能力,必须通过以下四项竞争价值的测试：这项资源是否容易被复制？这项资源能持续多久？这项资源能否真正在竞争中有上乘的价值?这项资源是否可以被竞争对手的其他资源或能力所抵消，即本企业资源的可替代性如何？2、经济附加值分析经济附加值（Economic Value Added，EV A）：是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。

（2）行业吸引力—企业实力矩阵法（GE矩阵）。
行业吸引力—企业实力矩阵法是美国通用电气公司（GE）结合自 身经验，于20世纪70年代开发的投资组合分析方法。该模型指出，企 业必须结合行业的吸引力和企业自身的实力两方面对产品业务进行评 估。在GE矩阵中，矩阵纵轴代表行业吸引力，横轴表示企业实力。
行业吸引力取决于企业的外部环境因素，包括市场规模、市场增长率、 利润率、竞争强度、周期性、技术需求、社会及环境因素、发展机会 等。
企业核心能力是指企业在研发、设计、制造、营销、服务等少 数几个环节上具有明显优势，竞争对手难以模仿，并能够满足客户价 值需要的独特能力。
（二）企业核心能力、核心产品与最终产品间的关系
产品1 产品2 产品3
产品4 产品5 产品6
业务1
业务2
核心 能力1
核心产 品
核心 能力2
二、企业核心能力的特征
增值性
括加工制造、组装、包装、质检、设备维护、印刷和各种设施管理等。
（3）外部后勤。 外部后勤是指将产品进行集中、存储和调配的一系列活动，为
产品的销售做准备，包括产成品的库存、调配、运输、车辆调度、 订单处理和生产进度安排等环节。
（4）市场销售。 市场销售是指促进产品在市场上销售的各种活动，包括广告、
促销、定价、渠道选择与管理、销售队伍管理等活动。 （5）服务。 服务是指企业为增加或保持产品价值而向用户提供的各种服务
价值链理论揭示了竞争优势产生的来源和环节。
二、企业价值链 （一）价值链的概念
企业的竞争优势来自设计、生产、营销、交货以及对产品起 辅助作用的各种活动的集合，这些对企业的竞争优势有所贡献的 一系列环节称为价值链。
在价值链中，价值活动揭示了竞争优势的来源，盈余代表了 竞争优势的大小。盈余一般用利润来表示，利润高就说明企业的 竞争优势较为显著。